民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷分析報(bào)告

1、溫州某民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部治理體系診斷報(bào)告咨詢(xún)作業(yè)活動(dòng)記錄12004年12月5日至12月29日專(zhuān)家群組赴該公司進(jìn)行訪談生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀考察相關(guān)資料收集 22005年1月2日至1月5日資料研讀專(zhuān)家群組內(nèi)部討論。 31月6日至1月10日擬草診斷報(bào)告並就有關(guān)細(xì)節(jié)開(kāi)展內(nèi)部討論. 41月11日至1月20日診斷報(bào)告的論證修訂彌補(bǔ)完善並形成正式文稿 51月28日遞交診斷報(bào)告綱要並解讀報(bào)告內(nèi)容。 診斷目的與原則1通過(guò)本次診斷專(zhuān)家群組認(rèn)為雖然該公司內(nèi)部治理體系存在著一些問(wèn)題與不足然而這些問(wèn)題大都屬於企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問(wèn)題而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到並已逐步採(cǎi)取了一系列整改措施。作業(yè)群組的介入更多的是站在專(zhuān)業(yè)的角度全面系統(tǒng)

2、有序地深挖問(wèn)題所在並力求探討和提供解決問(wèn)題的序列與方法因此無(wú)論對(duì)問(wèn)題的提出還是後續(xù)對(duì)策與策略的設(shè)計(jì)差不多上有積極意義的。 2自咨詢(xún)作業(yè)正式開(kāi)始之日起項(xiàng)目群組成員總計(jì)花費(fèi)了近二個(gè)月的時(shí)間對(duì)該公司的治理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查了解研究和論證但與身在利成工作奮鬥多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相比我們的認(rèn)知與看法也一定會(huì)存在著許多偏頗與不足。但出於職業(yè)立場(chǎng)和對(duì)用戶(hù)的責(zé)任感我們?nèi)匀粫?huì)本著“知無(wú)不言言無(wú)不盡”的原則將我們的真實(shí)感覺(jué)如實(shí)表達(dá)。缺憾與“冒犯”之處敬請(qǐng)利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解。 3本診斷報(bào)告供公司領(lǐng)導(dǎo)考證以確定進(jìn)一步明確解決問(wèn)題的方向和時(shí)間順序。 0本次診斷作業(yè)的差不多感覺(jué) 在對(duì)該公司治理體系進(jìn)行了解和診斷的過(guò)程中xx

3、x咨詢(xún)專(zhuān)家群組成員強(qiáng)烈地感覺(jué)到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支援也對(duì)整個(gè)利成人的精神風(fēng)貌有了一個(gè)較為系統(tǒng)和客觀的了解。 我們感覺(jué)到在公司成立初期公司加工物件的定位較為模糊加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍文具電鍍服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。由於加工物件不一致涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同 該公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力其結(jié)果不盡如人意。自2000年開(kāi)始公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位於鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢(shì)資源利用對(duì)鎖具產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化認(rèn)識(shí)與高品質(zhì)加工標(biāo)準(zhǔn)該公司始終保持了專(zhuān)業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象。通過(guò)對(duì)公司各治理層人員和員工代表的訪談我們看到由於絕大多數(shù)利成人一直以來(lái)對(duì)該公司有著深深熱愛(ài)的情感該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一

4、系列有力舉措使目前該公司員工對(duì)企業(yè)規(guī)範(fàn)化治理的必要性與緊迫性認(rèn)識(shí)得以極大提高.在我們?cè)L談的過(guò)程中我們感到多數(shù)人對(duì)該公司有著普遍的責(zé)任感對(duì)該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望也對(duì)此有足夠的信心。 因此我們認(rèn)為對(duì)於該公司的規(guī)範(fàn)化治理提昇其“再造”的差不多條件是具備的我們對(duì)利成前景的信心是有著較為堅(jiān)實(shí)的依托與理由的。我們體會(huì)到本次診斷以及繼而開(kāi)展的各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視承載著全體利成人的期望和重托也背負(fù)著該公司股東們的厚望由此 我們感覺(jué)到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。作為一家專(zhuān)業(yè)的治理咨詢(xún)公司我們能在該公司“建立電鍍行業(yè)一流治理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的治理規(guī)劃項(xiàng)目中來(lái)深感榮幸。

5、相信在該公司決策層的指揮下在全體利成員工的不懈努力下“建立電鍍行業(yè)一流治理體系”指日可待第一部分 關(guān)於該公司治理群組織體系與機(jī)制執(zhí)行1.1.綜述 目前該公司下設(shè)行政部生產(chǎn)部質(zhì)檢部與財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部治理人力資源生產(chǎn)治理產(chǎn)品品質(zhì)操縱與財(cái)務(wù)結(jié)算工作。各部門(mén)由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的任免由公司決定部門(mén)經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門(mén)自主（除財(cái)務(wù)部）。應(yīng)該說(shuō)在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的治理方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。尤其值得欣慰的是在對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談的過(guò)程中我們真切體會(huì)到該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)的信任與放權(quán)程度是特不高的各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工也特

6、不認(rèn)可自己的治理權(quán)限及施展空間該公司員工的心理感覺(jué)與實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對(duì)於一個(gè)規(guī)模不大的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是特不可貴的。於是我們將本次診斷的物件與範(fàn)圍大多鎖定在了各部門(mén)執(zhí)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)工作流程上。 1.1.1.該公司治理體系面臨的要緊問(wèn)題為奠定該公司堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部治理基礎(chǔ)為公司在今後的3-5年發(fā)展中提供良好的治理保障確保該公司既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)從2004年起該公司在內(nèi)部作出了一系列治理改革如調(diào)整公司群組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整部門(mén)人員加強(qiáng)車(chē)間的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)治理進(jìn)行績(jī)效考核嚴(yán)格考勤與宿舍治理制度建立員工檔案實(shí)行定期會(huì)議制度群組建質(zhì)檢部門(mén)等一系列基礎(chǔ)治理工作。並在局部範(fàn)圍內(nèi)取得了一定的實(shí)效。但從

7、現(xiàn)代企業(yè)規(guī)範(fàn)化治理的觀點(diǎn)及該公司發(fā)展預(yù)期角度看該公司的治理體系仍存在著以下幾方面的問(wèn)題與缺憾 1) 現(xiàn)代治理意識(shí)尚需提高治理的思維方式較為滯後 2) 缺乏制定中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行機(jī)制 3) 資訊收集和運(yùn)用的能力薄弱未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié) 4) 內(nèi)部治理的系統(tǒng)化規(guī)範(fàn)化程度較低 5) 行政群組織體系功能欠缺企業(yè)內(nèi)部行政治理與操縱職能未能有效執(zhí)行 6) 質(zhì)檢部門(mén)設(shè)定不盡合理部門(mén)職責(zé)模糊（如巡檢人員與車(chē)間檢驗(yàn)人員因產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生衝突等）與生產(chǎn)部之間對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一處理權(quán)限的設(shè)定不夠科學(xué) 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶部分流程可操作性不強(qiáng) 8) 公

8、司人力資源儲(chǔ)備人才培育與選拔業(yè)績(jī)考核等方面缺少規(guī)範(fàn)科學(xué)合理的機(jī)制公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵(lì)性 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制導(dǎo)致治理制度的推行不夠連續(xù)與深入造成部分治理制度的推行較難得到有效的落實(shí) 10) 缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制事後操縱現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生 11) 現(xiàn)代治理工具運(yùn)用欠佳。1.2.關(guān)於治理觀念的現(xiàn)狀分析 1.2.1.規(guī)範(fàn)化治理意識(shí)與現(xiàn)代治理觀念尚待提高該公司誕生在溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期在公司剛成立的一段時(shí)間裏由於電鍍行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈該公司幾乎處?kù)丁笆颤N產(chǎn)品都加工”與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行成本與價(jià)格惡性比拼的情況之下但這種狀態(tài)並沒(méi)有輔助說(shuō)明該公司贏得必要的利潤(rùn)與市場(chǎng)此後該公司調(diào)整產(chǎn)品與

9、市場(chǎng)主攻方向以專(zhuān)業(yè)鎖具的電鍍專(zhuān)家形象進(jìn)行了成功定位放棄掉了什麼都做什麼都做不精的經(jīng)營(yíng)思路。自此該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行軌道用戶(hù)的認(rèn)可度與公司利潤(rùn)連年穩(wěn)步提昇。近二年以來(lái)限於內(nèi)部治理產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模該公司的增長(zhǎng)幅度受到了專(zhuān)門(mén)大的制約。公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想開(kāi)始進(jìn)行了內(nèi)部治理規(guī)範(fàn)化的推行健全了部分基礎(chǔ)治理工作。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部治理上有著專(zhuān)門(mén)大的不同較為顯著的特征之一是加工型企業(yè)的用戶(hù)是下游企業(yè)相對(duì)較固定其開(kāi)發(fā)方式與治理方式較易操縱生產(chǎn)型企業(yè)的用戶(hù)是消費(fèi)者其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)推廣與治理完全取決於科學(xué)的治理分

10、析決策與精確的執(zhí)行力。因此該公司未來(lái)戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)大程式上取決於該公司的高層治理人員能否打破舊有的治理觀念樹(shù)立工廠與市場(chǎng)並重的意識(shí)未雨稠繆逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部治理體系建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制這樣在公司未來(lái)的變革時(shí)期才能夠從容不迫順利轉(zhuǎn)型立於不敗之地。 1.2.2.缺乏長(zhǎng)期中期短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo)在該公司的群組織機(jī)構(gòu)設(shè)定中雖設(shè)定了行政部但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)治理工作的建立與健全在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查與資訊分析。對(duì)企業(yè)的整體中長(zhǎng)期和全局工作沒(méi)有過(guò)多考慮。企業(yè)宣傳品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化規(guī)整設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行該公司的各層面工作也就無(wú)從

11、談起長(zhǎng)期中期短期規(guī)劃的配合在具體行為中也就缺少科學(xué)前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步驟。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡(jiǎn)單的初始階段雖然我們也承認(rèn)電鍍市場(chǎng)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”的現(xiàn)實(shí)但這也決不應(yīng)該成“逢山開(kāi)路遇水搭橋”被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。 1.2.3.經(jīng)驗(yàn)型治理極其寶貴但必須有突破 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過(guò)來(lái)的該公司通過(guò)自己的智慧與勤奮造就了利成的今天酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點(diǎn)是通過(guò)六年的摸爬滾打從無(wú)到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和實(shí)效的治理方法與治理手段這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。然而我們也必須清醒地看到經(jīng)驗(yàn)型治理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)

12、驗(yàn)辦事缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大 用戶(hù)需求及生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變?cè)谥卫矸矫鎲螒{經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)俅伟l(fā)生重大提昇。只有解放思想創(chuàng)新思維建立科學(xué)規(guī)範(fàn)的現(xiàn)代化治理方法才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。1.3.關(guān)於治理群組織體系診斷131現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1） 該治理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)群組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單治理層級(jí)較為精簡(jiǎn) （2） 各部門(mén)和各崗位人員的工作關(guān)係和職責(zé)範(fàn)圍都有明確的制度及規(guī)定 （3） 集權(quán)式治理使決策得以充分貫徹落實(shí)公司比較容易維持對(duì)業(yè)務(wù)的操縱。 該群組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的能夠做到“政令暢通”。然而經(jīng)過(guò)六年來(lái)的發(fā)展與實(shí)踐逐漸暴露出一些

13、問(wèn)題和不足。 132現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)分析 1321治理體系缺乏彈性治理跨度太大 （1）從群組織執(zhí)行狀況分析治理結(jié)構(gòu)最全然的職能要求系統(tǒng)性和高效性較為欠缺現(xiàn)在執(zhí)行的這種模式極大程度上削弱了群組織的發(fā)展?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)但不應(yīng)該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況比如用戶(hù)的維護(hù)工作一直是葉總自己來(lái)負(fù)責(zé)具體工作。那麼作為目前的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有效的但假如企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展那麼這一塊問(wèn)題必將會(huì)暴露無(wú)遺。因?yàn)楦鶕?jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)治理跨度大是一個(gè)方面更為要緊的是介入到具體工作過(guò)深。因此往往會(huì)造成“救急”為主總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”從而使治理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。再者個(gè)人

14、精力總歸有限專(zhuān)門(mén)有可能會(huì)導(dǎo)致該管的沒(méi)管該管細(xì)的沒(méi)管細(xì)不該管細(xì)的卻管的專(zhuān)門(mén)細(xì)群組織執(zhí)行不暢內(nèi)部資訊傳遞不夠全面同時(shí)葉總自己時(shí)間治理沒(méi)辦法有效的落實(shí)造成了幾乎所有的工作時(shí)間差不多上圍著用戶(hù)轉(zhuǎn)處?kù)短夭槐粍?dòng)的局面。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣使群組織執(zhí)行缺乏彈性造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些情況無(wú)人負(fù)責(zé)無(wú)人治理的現(xiàn)象。歸結(jié)起來(lái)說(shuō)這種模式對(duì)於治理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是特不不利的。 （2）部門(mén)之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全不僅對(duì)於整個(gè)工作效率的高低影響專(zhuān)門(mén)大而且是關(guān)係到治理執(zhí)行的效果。遺憾的是無(wú)論是在公司的治理規(guī)章制度中還是在治理工作的實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中都專(zhuān)

15、門(mén)少能看到明確的合理的規(guī)範(fàn)的部門(mén)間的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。因?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪?其次是公司內(nèi)部並沒(méi)有有效的倡導(dǎo)因此在實(shí)際過(guò)程中出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題。比如目前利成有三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間但是總給人感覺(jué)是三個(gè)車(chē)間都各自為政出了問(wèn)題首先是想到把這個(gè)問(wèn)題推到上一層去解決。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問(wèn)題那確實(shí)是在解決問(wèn)題過(guò)程中還有出現(xiàn)有意製造障礙的現(xiàn)象。另外在治理過(guò)程中專(zhuān)門(mén)多治理人員差不多上帶著各自的個(gè)人感情色彩來(lái)治理即使有一些溝通也差不多上停留在個(gè)人感情上的溝通對(duì)於工作的溝通幾乎就沒(méi)有。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是特不的單一甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些情況。我們認(rèn)為這些做法是不可取的一個(gè)員工能在私底下

16、討論公司的事至少敘述這個(gè)員工對(duì)公司的事是關(guān)注的 那麼我們?yōu)槭颤N不能做好引導(dǎo)呢 （3）部門(mén)之間的工作重複性過(guò)高且部門(mén)間的溝通和聯(lián)繫通道與方法不統(tǒng)一缺乏彼此間的協(xié)調(diào)舉個(gè)例子如生產(chǎn)車(chē)間與質(zhì)檢部的問(wèn)題。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題時(shí)有時(shí)會(huì)找車(chē)間主任反應(yīng)而有時(shí)又會(huì)直接找到生產(chǎn)員工最後出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不明白應(yīng)該按誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)。其次是因?yàn)槊鎸?duì)的用戶(hù)不同導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不同然而該公司沒(méi)有統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理車(chē)間主任或質(zhì)檢人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)問(wèn)題的存在有著它的客觀性但目前重要的是需要一個(gè)統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是合格的而另一些人又認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是

17、不合格的等出現(xiàn)了意見(jiàn)不一再來(lái)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等於前面專(zhuān)門(mén)多工作差不多上白做。 （4）權(quán)利過(guò)於集中導(dǎo)致基層人員的依賴(lài)性加強(qiáng)由於公司創(chuàng)業(yè)初期對(duì)業(yè)務(wù)操縱的需要將財(cái)務(wù)採(cǎi)購(gòu)生產(chǎn)人力資源用戶(hù)維護(hù)等都?xì)w到總經(jīng)理名下致使總經(jīng)理日常治理負(fù)擔(dān)過(guò)重事務(wù)躬親同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)幹部的產(chǎn)生與發(fā)揮造成治理體系內(nèi)部橫向溝通的困難甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無(wú)人做主的現(xiàn)象不利於各部門(mén)主動(dòng)積極地開(kāi)展溝通協(xié)調(diào)工作。具體工作人員往往不知所措工作的依賴(lài)性加強(qiáng)從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。當(dāng)然現(xiàn)在該公司已經(jīng)在這一方面意識(shí)到一些問(wèn)題也逐漸走向了開(kāi)放性的治理敢於把一些職權(quán)下放這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)不錯(cuò)的現(xiàn)象那麼今後我們?cè)谶@一塊上做好一個(gè)系統(tǒng)性的規(guī)劃在過(guò)渡的過(guò)程中應(yīng)

18、該不會(huì)存在專(zhuān)門(mén)大的問(wèn)題。 1322職能與職責(zé)定位不清 （1）重要崗位的職責(zé)不清晰在這裏我們不妨隨便列舉幾個(gè)總經(jīng)理崗位職責(zé)負(fù)責(zé)主持制定修改財(cái)務(wù)採(cǎi)購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)工作程式和規(guī)章制度負(fù)責(zé)制定全公司系統(tǒng)工作人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等等差不多上一些特不具體的工作 那麼我們認(rèn)為假如一個(gè)公司總經(jīng)理差不多上負(fù)責(zé)這些工作的話那各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都能夠回家了。還有公司的一些戰(zhàn)略層面上的問(wèn)題又該由誰(shuí)來(lái)做呢 行政經(jīng)理崗位職責(zé)在行政經(jīng)理崗位職責(zé)中差不多上涉及一些基礎(chǔ)治理的內(nèi)容而且給我們的感覺(jué)更大程度上是行政部門(mén)的一個(gè)經(jīng)理而不是整個(gè)企業(yè)的行政經(jīng)理。 會(huì)計(jì)主辦崗位職責(zé)一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)部能夠說(shuō)是一個(gè)核心因?yàn)樗婕暗氖瞧髽I(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。作為一個(gè)公司財(cái)

19、務(wù)部門(mén)其工作不僅僅是治理好公司的現(xiàn)金帳務(wù)票據(jù)更重要的是要能隨時(shí)並準(zhǔn)確的提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)為企業(yè)戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等作依據(jù)。 （2）部門(mén)職能設(shè)定不完善 沒(méi)有按照系統(tǒng)治理的思想進(jìn)行治理群組織規(guī)劃 沒(méi)有進(jìn)行部門(mén)職能的規(guī)劃並對(duì)職能進(jìn)行敘述。 （3）職能設(shè)定與具體操作不統(tǒng)一 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個(gè)什麼樣的位置上就連車(chē)間主任都沒(méi)明白。 財(cái)務(wù)部是一個(gè)比較專(zhuān)業(yè)的部門(mén)也確實(shí)是說(shuō)不是誰(shuí)都能治理這樣一個(gè)部門(mén)的假如自身不具備相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)往往會(huì)出現(xiàn)行政命令的錯(cuò)誤因此在實(shí)際工作中把財(cái)務(wù)部歸屬行政部治理實(shí)為不妥。14關(guān)於員工守則 141人性化治理沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好體現(xiàn)員工守則作為企業(yè)員工的行

20、為準(zhǔn)則它的出臺(tái)是給予員工的一個(gè)行業(yè)參照需要落實(shí)到具體的行為中而事實(shí)上該公司雖然有著員工守則並在每位員工一進(jìn)入公司就給予解讀可實(shí)際效果並不理想。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)專(zhuān)門(mén)多員工在一拿到員工守則後有的甚至還沒(méi)有看仔細(xì)就把它丟到一邊。為什麼會(huì)出現(xiàn)這種情況呢 員工認(rèn)為這些東西沒(méi)什麼用一來(lái)企業(yè)也並沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好的執(zhí)行再者員工守則中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對(duì)等這與該公司提出的人性化治理相去專(zhuān)門(mén)遠(yuǎn)。 （1） 員工永遠(yuǎn)處在被動(dòng)的位置 根據(jù)員工守則條款員工始終處?kù)侗粍?dòng)的弱勢(shì)位置。員工認(rèn)為就算自己對(duì)這些規(guī)定有什麼不滿(mǎn)意也不可能有商量的餘地因此對(duì)員工守則的行為規(guī)範(fàn)並沒(méi)有放在心上。員工沒(méi)有了參與性那麼自然對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感也就削弱了。

21、 （2） 獎(jiǎng)罰的不均衡在員工守則中我們都能夠找到員工行為規(guī)範(fàn)中的獎(jiǎng)與罰但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中卻體現(xiàn)出它的不對(duì)等。也確實(shí)是員工經(jīng)常說(shuō)的“我們只有見(jiàn)到被處罰過(guò)卻從來(lái)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)誰(shuí)有受到過(guò)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)”。事實(shí)上在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)企業(yè)也有過(guò)對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的行為然而員工為什麼不明白呢因?yàn)閱T工在潛意識(shí)中認(rèn)為獎(jiǎng)罰的不對(duì)等在自己沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有誰(shuí)受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況下就認(rèn)為企業(yè)裏沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的行為。其次企業(yè)並沒(méi)有積極去倡導(dǎo)一些能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為。再者因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)制度的不明確不細(xì)化致使員工不明白自己應(yīng)該怎麼做才能受到獎(jiǎng)勵(lì)因此在行為中只是一味的幸免被處罰而不會(huì)去考慮受獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)方面。 （3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理按照國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)定作為企業(yè)應(yīng)該

22、明確帶薪假期和不帶薪假期。但是在該公司並沒(méi)有涉及到這一塊內(nèi)容。另外在請(qǐng)假制度和事假病假等方面的規(guī)定也比較模糊導(dǎo)致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請(qǐng)什麼的假不會(huì)扣錢(qián)相反就認(rèn)為了無(wú)論在什麼情況下請(qǐng)假都會(huì)被扣錢(qián)包括請(qǐng)病假使員工在認(rèn)識(shí)上走入了一個(gè)誤區(qū) 從而對(duì)整個(gè)員工守則有了否定的觀念。而事實(shí)上企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)假期的不同所扣的錢(qián)也是不同的這敘述員工對(duì)這些條款的理解上還存在專(zhuān)門(mén)大的偏差 而企業(yè)對(duì)這些卻並沒(méi)有引起重視。 （4） 績(jī)效考核形同虛設(shè) 員工守則中雖然有規(guī)定績(jī)效考核的內(nèi)容但是因?yàn)槟壳霸摴镜膯T工薪資結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致了這一塊工作沒(méi)法開(kāi)展卻又沒(méi)有向員工作出有效的敘述從而讓員工認(rèn)為企業(yè)治理只是在唱高調(diào)同

23、時(shí)對(duì)治理層形成了懷疑這對(duì)今後的治理工作的開(kāi)展差不多上特不的不利的。 142有了行為約束卻沒(méi)有倡導(dǎo)假如說(shuō)員工守則存在問(wèn)題那麼最大的問(wèn)題確實(shí)是來(lái)自於這方面的。我們能夠看到員工守則中規(guī)定了專(zhuān)門(mén)多員工不能做的或者說(shuō)假如這樣做了是會(huì)受到處罰的 但是確實(shí)是沒(méi)有條款表明企業(yè)倡導(dǎo)員工怎麼去做企業(yè)希望員工做些什麼。那麼員工就不明白企業(yè)是喜歡有什麼樣行為的員工什麼樣的員工對(duì)於該公司來(lái)說(shuō)是優(yōu)秀的員工或合格的員工員工就沒(méi)有目的性和方向性。 143員工守則條款沒(méi)有細(xì)化造成執(zhí)行障礙在員工守則中的專(zhuān)門(mén)多地點(diǎn)都沒(méi)能細(xì)化和量化比如大嗓門(mén)說(shuō)話不認(rèn)真工作不迅速處理等等字眼因?yàn)闆](méi)有細(xì)化和量化就沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)那麼我們就無(wú)法去判定怎麼

24、樣才算不認(rèn)真怎麼樣才算不迅速因此在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中只能依靠執(zhí)行人的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)這就難免會(huì)出現(xiàn)一些標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一從而導(dǎo)致了處理結(jié)果的不一樣 員工也就認(rèn)為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿(mǎn)。無(wú)形之中增加了執(zhí)行的難度。 144員工守則的制定的頒佈沒(méi)有通過(guò)員工表決。從該公司員工訪談中了解到員工守則的制定頒佈和修改都沒(méi)有通過(guò)員工表決形成。而全是行政人員根據(jù)自己以往的治理經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定和執(zhí)行的因此員工守則與員工的實(shí)際行為有著一定的差距。這是員工守則難以執(zhí)行的一個(gè)重要因素同時(shí)從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)實(shí)際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利。15關(guān)於治理流程 151缺乏詳盡的業(yè)務(wù)治理流程設(shè)計(jì) 在利成企業(yè)治理大綱中雖然有著各個(gè)部門(mén)崗位職責(zé)的內(nèi)

25、容然而因?yàn)槿狈σ粋€(gè)詳盡的業(yè)務(wù)治理流程因此在具體執(zhí)行過(guò)程中也出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題。行政治理流程偏重於上傳下達(dá)領(lǐng)會(huì)服從。但在實(shí)際工作過(guò)程中卻存在著一些斷層。 現(xiàn)行的治理大綱偏重於職責(zé)職能的描述但部門(mén)之間如何協(xié)調(diào)通過(guò)什麼業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通以什麼方式進(jìn)行溝通誰(shuí)來(lái)平衡溝通的結(jié)果這些內(nèi)容在大綱中都沒(méi)有體現(xiàn)。因此部門(mén)職能描述也就不能落實(shí)從而降低了治理與操縱效率。 152治理流程缺乏系統(tǒng)性統(tǒng)一性和穩(wěn)定性由於治理大綱目前僅對(duì)各部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)行了描述與限定但忽略了治理流程的系統(tǒng)性統(tǒng)一性和穩(wěn)定性造成了部分治理流程的“真空”地帶而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補(bǔ)者。比如行政部與財(cái)務(wù)部的問(wèn)題從職能的角度來(lái)說(shuō)這是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)

26、立的部門(mén)但相互之間存在著關(guān)聯(lián)但該公司的這兩個(gè)部門(mén)之間並不是沒(méi)有關(guān)聯(lián)事實(shí)上是存在一種方向性的偏差行政部直接進(jìn)入財(cái)務(wù)部進(jìn)行職能治理但真剛要做的情況卻沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)例如對(duì)財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)相關(guān)資訊的收集整理和分析等。16關(guān)於業(yè)務(wù)治理層面 161物流治理體系 1.6.1.1.物資採(cǎi)購(gòu)作業(yè)流程 （1） 此程式操作手續(xù)複雜環(huán)節(jié)過(guò)多每個(gè)環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用並不明顯。在採(cǎi)購(gòu)申請(qǐng)單的審批過(guò)程中行政部所起的作用是什麼 （2） 在對(duì)總務(wù)採(cǎi)購(gòu)對(duì)供方能力評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什麼是不是需要部門(mén)經(jīng)理行政經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理全部投入到這個(gè)能力測(cè)評(píng)中來(lái) （3） 採(cǎi)購(gòu)申請(qǐng)由使用部門(mén)或個(gè)人提出是不是合理那麼倉(cāng)庫(kù)在這個(gè)過(guò)程中起到什麼作用倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存從什麼

27、地點(diǎn)反應(yīng)出來(lái)採(cǎi)購(gòu)物品的流向又從什麼地點(diǎn)反應(yīng)出來(lái)監(jiān)督部門(mén)從哪裏介入 （4） 採(cǎi)購(gòu)物品浪費(fèi)現(xiàn)象怎麼來(lái)杜絕從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來(lái)對(duì)採(cǎi)購(gòu)物品的審核比較嚴(yán)格然而對(duì)採(cǎi)購(gòu)物品的治理怎麼來(lái)做比如手套的領(lǐng)用隨意性過(guò)大造成浪費(fèi)的現(xiàn)象嚴(yán)重。 1612用戶(hù)部設(shè)定的必要性目前該公司並沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)定用戶(hù)部然而用戶(hù)維護(hù)的工作又必須重視因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。從目前情況這是一些客觀因素造成的但從另外一個(gè)角度去看是因?yàn)槟壳霸摴境丝偨?jīng)理以外沒(méi)有人能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任這無(wú)疑是不利於該公司的規(guī)範(fàn)治理和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整並做好人員的培養(yǎng)工作。因?yàn)槔刹豢赡苡肋h(yuǎn)停留在目前的狀態(tài)企業(yè)要發(fā)展必須要

28、有所突破作為利成的行業(yè)特性首先要保證目前用戶(hù)的穩(wěn)定 但同時(shí)也要考慮新用戶(hù)的開(kāi)發(fā)等問(wèn)題我們認(rèn)為把這些問(wèn)題放在總經(jīng)理身上是有些不妥。 162資訊治理系統(tǒng) 1621統(tǒng)計(jì)與分析工作存在的不足 （1） 統(tǒng)計(jì)工作僅停留在生產(chǎn)和財(cái)務(wù)上該公司是一個(gè)加工型服務(wù)企業(yè)從目前的情況來(lái)看企業(yè)會(huì)認(rèn)為只要做好了財(cái)務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計(jì)工作就足夠了。但我們認(rèn)為僅僅做了這方面的統(tǒng)計(jì)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的就這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而言它不足以支援該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。 （2） 其工作僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)上而更深層次的分析沒(méi)有從而也就無(wú)法提供有力的數(shù)據(jù)分析。雖然公司有產(chǎn)品品質(zhì)分析報(bào)告會(huì)然而會(huì)議的效果並不是專(zhuān)門(mén)理想往往出現(xiàn)同一個(gè)問(wèn)題需要開(kāi)專(zhuān)門(mén)多次會(huì)議

29、而每次會(huì)議後沒(méi)有做好執(zhí)行而下一次會(huì)議又在討論同一個(gè)問(wèn)題。1622資訊收集與治理工作不足 （1） 內(nèi)部資訊的收集沒(méi)有有效程式因此不全面統(tǒng)計(jì)報(bào)表不完善 （2） 沒(méi)有內(nèi)部資訊的傳遞程式從而造成資訊無(wú)法共享僅停留在少數(shù)人的手中 （3） 沒(méi)有行業(yè)內(nèi)的資訊收集無(wú)法提供決策依據(jù) （4） 沒(méi)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資訊進(jìn)行收集與分析不能做到“知己知彼” （5） 沒(méi)有用戶(hù)相關(guān)資訊的收集用戶(hù)投訴等處理沒(méi)有規(guī)範(fàn)流程 163通路治理的不足 能夠確信的說(shuō)該公司對(duì)用戶(hù)的重視程度是專(zhuān)門(mén)高的然而由於在具體執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有一個(gè)規(guī)範(fàn)因此造成的效果也並不是特不理想。 （1） 通路開(kāi)發(fā)與維護(hù)隊(duì)伍建設(shè)滯後 （2） 與用戶(hù)的溝通能力不夠形式單一維護(hù)品

30、質(zhì)不高更多地停留在感情交流並沒(méi)有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體 （3） 用戶(hù)滲透能力尚待進(jìn)一步提高 （4） 通路治理形式的創(chuàng)新不夠 （5） 沒(méi)有系統(tǒng)的用戶(hù)治理制度 （6） 沒(méi)有重視用戶(hù)治理的培訓(xùn) （7） 沒(méi)有建立有效的用戶(hù)治理目標(biāo) 164用戶(hù)治理與追蹤方面的不足 由於用戶(hù)治理力度較弱僅僅停留在處理用戶(hù)投訴上因此面對(duì)用戶(hù)總是處?kù)侗粍?dòng)狀態(tài)因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒(méi)有更好的辦法的局面。 165價(jià)格治理方面的不足 因?yàn)槊鎸?duì)不同的用戶(hù)需求以及不同產(chǎn)品的需求出現(xiàn)不同的價(jià)格是專(zhuān)門(mén)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題然而我們要強(qiáng)調(diào)的是該公司必須要形成一整套規(guī)範(fàn)合理科學(xué)的價(jià)格治理體系。 166貨款安全治理方面的不足 從整體情況來(lái)看這一塊問(wèn)

31、題並不是專(zhuān)門(mén)嚴(yán)重但在規(guī)範(fàn)性上還需要做專(zhuān)門(mén)多工作 （1） 缺乏用戶(hù)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和授信標(biāo)準(zhǔn)及制度 （2） 沒(méi)有應(yīng)收款處理標(biāo)準(zhǔn)及程式 （3） 沒(méi)有和相關(guān)人員的效益真正掛鉤 （4） 缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制。 167財(cái)務(wù)治理方面的不足 （1）財(cái)務(wù)雖然獨(dú)立但服務(wù)功能沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)中一些重要數(shù)據(jù)沒(méi)能及時(shí)上報(bào)根據(jù)訪談了解到該公司財(cái)務(wù)部每月上報(bào)給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財(cái)務(wù)報(bào)表上的日常資金流數(shù)據(jù)而一些關(guān)係企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)並沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)比如企業(yè)變現(xiàn)能力企業(yè)創(chuàng)利能力資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)。 （2） 財(cái)務(wù)功能僅僅停留在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)預(yù)算無(wú)從談起因此無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)決策提供有效依據(jù) （3） 財(cái)務(wù)部與行政部物流部門(mén)的關(guān)

32、係沒(méi)有理順。比如把財(cái)務(wù)部列入行政部治理然後又把倉(cāng)庫(kù)列到財(cái)務(wù)部治理等都有些不妥。 168現(xiàn)代化設(shè)施的運(yùn)用 我們欣喜地看到該公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)清醒意識(shí)到現(xiàn)代化治理工具的重要性花費(fèi)了大量的人力財(cái)力物力實(shí)現(xiàn)電腦治理。這對(duì)於像利成這樣規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)是難能可貴這對(duì)生產(chǎn)與財(cái)務(wù)進(jìn)行操縱與協(xié)調(diào)起到了重要作用是公司步入良性運(yùn)營(yíng)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一步。 但我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)該公司的電腦系統(tǒng)並沒(méi)有被充分利用（或軟體開(kāi)發(fā)尚不完善）僅僅停留在開(kāi)票用戶(hù)保密財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)帳款治理等方面而其它功能如數(shù)據(jù)分析用戶(hù)分類(lèi)售後服務(wù)等重要功能尚未被充分開(kāi)發(fā)和利用。 我們以為投入的電腦只成為一種擺設(shè)或者功能沒(méi)有全部開(kāi)發(fā)實(shí)在是一種資源浪費(fèi)建議該公司在

33、今後轉(zhuǎn)載入適合該公司的生產(chǎn)治理用戶(hù)治理等一些軟體並在這方面做好人員的培訓(xùn)使得現(xiàn)代化的治理工具發(fā)揮更大的效用。17關(guān)於該公司群組織治理的建議 通過(guò)以上對(duì)該公司的治理理念群組織構(gòu)架及執(zhí)行機(jī)制等現(xiàn)狀的分析能夠看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢(shì)也有許多不容忽視的問(wèn)題。該公司正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的了解和分析讓利成人明確自己目前所處在什麼位置存在哪些問(wèn)題未來(lái)將走向哪裏我們具體應(yīng)該怎麼做等等。基於以上分析專(zhuān)家小群組認(rèn)為該公司有必要調(diào)整治理體系及模式建立一套責(zé)任明確監(jiān)督評(píng)價(jià)體系健全的新的治理制度轉(zhuǎn)載入目標(biāo)治理方法以提高用戶(hù)的信任度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推動(dòng)該公司各方面的工作上一個(gè)新的臺(tái)階換一個(gè)新的面貌。 171

34、要緊建議方向 1 實(shí)施以“職能式治理結(jié)構(gòu)”為主以“分權(quán)式治理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的治理體制在原有崗位職能的基礎(chǔ)上根據(jù)公司的實(shí)際情況有針對(duì)性的進(jìn)行權(quán)力下放做到把責(zé)任留給自己把權(quán)力下放給下屬。這樣一來(lái)是煆練治理隊(duì)伍增強(qiáng)隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)意識(shí)二是更能提高工作效率和群組織能力。 2 增強(qiáng)治理層的危機(jī)意識(shí)建立健全治理群組織機(jī)構(gòu)提高治理效率和群組織能力推進(jìn)企業(yè)治理水準(zhǔn)的提高 3 以增強(qiáng)“用戶(hù)滿(mǎn)意度”和“員工滿(mǎn)意度”為差不多原則逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程建立“以用戶(hù)為中心”的治理模式。 4 提昇治理層的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力加強(qiáng)治理層整體戰(zhàn)鬥力 5 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。 172具體建議內(nèi)容 1721群組織扁平化縮小治理跨度提高

35、群組織治理的效率 （1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的群組織體系。公司原群組織結(jié)構(gòu)高度集中既造成總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過(guò)重又造成無(wú)頭治理現(xiàn)象的出現(xiàn)形成諸多弊端。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理行使總經(jīng)理的部分治理職能?？偨?jīng)理在沒(méi)有設(shè)定用戶(hù)部之前以用戶(hù)維護(hù)為工作重點(diǎn)。 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)治理。生產(chǎn)層面上的問(wèn)題要做好與用戶(hù)物流質(zhì)檢等各部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)。一般情況下不需事先通過(guò)總經(jīng)理再群組織生產(chǎn)除出現(xiàn)重大安全事故等情況能夠事先自行解決並把解決情況上報(bào)總經(jīng)理。 （3） 行政經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司行政治理。除日常行政治理工作外包括企業(yè)文化的建立人力資源的治理與開(kāi)發(fā)根據(jù)公司實(shí)際情況群組織和開(kāi)展員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等各方面以工作計(jì)劃形式

36、上報(bào)總經(jīng)理審批後執(zhí)行。 （4） 財(cái)務(wù)部職能的全面開(kāi)發(fā)。財(cái)務(wù)部由總經(jīng)理直接治理並為公司決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的各類(lèi)數(shù)據(jù)參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （5） 質(zhì)檢部職能明確化。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬於兩個(gè)不同部門(mén)並建立品質(zhì)報(bào)告的規(guī)範(fàn)通道。 （6） 採(cǎi)購(gòu)部改為物流部。除履行採(cǎi)購(gòu)職能外同時(shí)負(fù)責(zé)用戶(hù)產(chǎn)品的進(jìn)庫(kù)與出庫(kù)工作。 1722轉(zhuǎn)載入目標(biāo)治理方法增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任意識(shí) （1） 該公司的發(fā)展與壯大員工的責(zé)任心是關(guān)鍵。因此設(shè)立工作的具體目標(biāo)就尤為重要了樹(shù)立目標(biāo)能夠使工作改善提高 （2） 把目標(biāo)治理作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要手段便於公司根據(jù)部門(mén)或個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià) （3） 有利於系統(tǒng)從用戶(hù)的利益來(lái)考慮問(wèn)題 （4）目標(biāo)治理有利於公

37、司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)繫擴(kuò)大橫向發(fā)展使企業(yè)從過(guò)去的“總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理車(chē)間主任班群組長(zhǎng)責(zé)任人”這種體系高大行動(dòng)矮小型向“總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理責(zé)任人”這種體系精乾型過(guò)渡另外把工作與權(quán)力大幅度交給部下能夠推進(jìn)自律型的經(jīng)營(yíng)治理擴(kuò)大了部下在工作上自由裁決的餘地使其自發(fā)性的完成目標(biāo)因此提高決策速度。同時(shí)也有利於培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)型治理發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作的自主性考慮性與協(xié)作性。（5）目標(biāo)型治理還能夠使經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)向自我治理型過(guò)渡。由於目標(biāo)治理廢除了“多頭治理和無(wú)頭治理”工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線減輕了治理層的工作量與壓力 從而把系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐云焚|(zhì)的提高成本的降低解決問(wèn)題時(shí)間的縮短提高用戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)的自我治理型經(jīng)營(yíng)。 1723通過(guò)多種渠道努力提高人員素質(zhì) （1） 要有步驟有計(jì)劃系統(tǒng)的對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)建立培訓(xùn)機(jī)制做好員工培訓(xùn)的年度計(jì)劃和具體的落實(shí)計(jì)劃。通過(guò)培訓(xùn)使員工了解和理解公司的經(jīng)營(yíng)治理思路提高員工的工作技能增強(qiáng)他們的創(chuàng)造和滿(mǎn)足用戶(hù)需求的意識(shí)與用戶(hù)建立穩(wěn)定的相互信任的關(guān)係。