如何做好一名中層主管(角色認知)

1、如何做好一名中層主管(角色認知)管理層次與職能計劃組織者決策者監(jiān)督執(zhí)行者中層主管一線主管 為什么 干什么如何做何時做如何做一名出色的主管角色認知目標(biāo)管理績效管理計劃 管理授權(quán)年終績效評估員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)時間管理自我認知 管理好部屬溝通解決問題在職輔導(dǎo) 管理好自己人員管理激勵團隊管理知道如何做一名好主管很容易但真正成為一名好主管卻很難我們誤讀了世界,卻還說它欺騙了我們。 泰戈爾 一個人，重要的不是你的專業(yè)技能，不是你的社會經(jīng)驗，而是你的思維方式和思考能力。杰克韋爾奇思維決定行動;行動養(yǎng)成習(xí)慣;習(xí)慣影響性格;性格決定命運。正確角色認知是做好主管的基石角色認知中層主管的三大角色認

2、知角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬的主管中層主管的三大角色角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬的主管作為下屬的角色職務(wù)代言人作為下屬的四項職業(yè)準則： 準則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命 準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 準則三：服從執(zhí)行上司的決定 準則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事作為下屬主管常見的錯位： 錯位一：民意代表 錯位二：領(lǐng)主 錯位三：向上錯位 錯位四：自然人角色一：作為下屬的主管作為下屬的角色職務(wù)代理人主管也會是某些人的下屬，準確認知自己作為下屬的角色是什么，是主管第一個基本功。主管的產(chǎn)生： 分工個體戶是沒有下屬的；

3、主管是職務(wù)代理人，是上一個層級的“替身”。 要通過“委托代理關(guān)系”大大提高組織效率，前提就是作為代理人，也就是作為各個層級上的主管，必須準確認知自己的角色。發(fā)揮自己職業(yè)的特點，發(fā)揮自己作為某一個方面專家的優(yōu)勢，從而大大提高組織的效率。作為下屬的四項職業(yè)準則：我們看到你既然是“職務(wù)代理人”，那么你的角色其實很清楚，也就是在你角色上，你必須遵循以下職業(yè)準則：四項職業(yè)準則準則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命；準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；準則三：服從執(zhí)行上司的決定；準則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事。準則一：你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命，你對上司負責(zé) 我們作為一個職務(wù)代理人，

4、我們職權(quán)的基礎(chǔ)是來自我們上司的委托和任命，離開上司的委托和任命，我們什么也不是。我們之所以能夠給下屬發(fā)號施令，能夠在自己的職責(zé)范圍內(nèi)進行管理，法定的權(quán)力的基礎(chǔ)就是來自上司的委托和任命，誰任命你或者你對誰負責(zé)，這件事是統(tǒng)一的，當(dāng)你的上司委托你或任命你時，那你就應(yīng)該對你的上司負責(zé)，這一點是非常明確的。準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為既然你是作為上司的職務(wù)代理人，那么你就等于是他的代表，在職責(zé)范圍內(nèi)，去代行他的職責(zé)，在這種情況下，你在職責(zé)范圍內(nèi)的言行都是一種職務(wù)行為，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是說，當(dāng)你對下屬發(fā)表言論，或者是對下屬的某些行為做出評價、處理的時候，其實

5、你不是代表你個人，你代表的是一個組織或者是你的上司。準則三：執(zhí)行上司的決定作為一名主管，其中很重要的一點就是要堅決執(zhí)行公司或上司做出的各項決定。一旦決定做出，那么就要堅決地貫徹和落實，即使我們對上司的這項決定有些自己的看法，但是上司一旦決定，無論我們有什么樣的看法和建議，都要首先堅決地去執(zhí)行。不能打折扣，也不能想在自己的“一畝三分地”改變一下，覺得不符合我的實際，我就不執(zhí)行，或者變通執(zhí)行，這都不是不行。另外，作為主管，如果你的想法與上司的想法不一致的時候，你怎么辦呢？如果你認為你上司的想法很明顯的不合理，或者很明顯的有重大漏洞或問題，會對業(yè)務(wù)造成重大損失的時候，你怎么辦呢？是執(zhí)行還是不執(zhí)行？請

6、注意：這時候你要堅決地執(zhí)行。作為更高一層主管，掌握的信息更多，經(jīng)驗相對也多，你的上司重大錯誤或是決定的錯誤的概率更低，而由于我們不執(zhí)行或者不落實決定，而造成的危害概率更高。我們和上司之間如果有什么分歧，或者上司的想法不對，在上司沒有做出決議之前我們可以和上司商討，可以去說服，可以去建議，但是上司說：“決議已做出，還有什么問題嗎？”這時候，我們?nèi)魏味际菦]有意義的。我們作為下屬應(yīng)該說：沒有了，堅決地完成。然后在執(zhí)行的過程當(dāng)中，如果我們對這些還有自己的看法的話，我們可以通過拿出一些證據(jù)來逐步影響我們的上司，以便使上司能夠采納我們的建議，最后做出更為正確的決定。準則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事作為一名職務(wù)代理

7、人，很顯然我們要盡職盡責(zé)做好我們職責(zé)范圍內(nèi)的事情。這里所說的盡職盡責(zé)，其基本意思就是我們要按照我們委托人的期望去做事情，要為了組織目標(biāo)去做事情。在職權(quán)范圍內(nèi)做事，還意味著作為職業(yè)經(jīng)理人首先是要做職權(quán)范圍內(nèi)事情，也意味著超越自己職權(quán)范圍內(nèi)或不是你職權(quán)內(nèi)的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的職責(zé)履行有密切的關(guān)系，否則的話，我們不去介入。雖然說，在一個公司里面，有很多的事情，我們都很關(guān)心，很多事情我們也想過問，但是我們要明白，我們職權(quán)范圍是什么。我們要明白，企業(yè)之所以需要我們，就需要我們做好屬于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在這種前提下，我們首先做好自己職責(zé)范

8、圍內(nèi)的事情后，才可能實現(xiàn)很好的協(xié)作。如果連自己的事情都做不好，還天天替別人操心，那就是角色錯位了。作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位作為一名下屬，在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)錯位現(xiàn)象，由于這些錯位，影響到了很多人自己在企業(yè)作用的發(fā)揮，自己做了很多事情，卻沒有得到別人的應(yīng)有的評價和肯定。錯位一：民意代表錯位二：領(lǐng)主錯位三：向上錯位錯位四：自然人錯位一：民意代表 有些主管人，往往把自己錯位成民意代表，好像他是部門、他是公司群眾選舉出來的領(lǐng)袖，代表民意。當(dāng)公司制度推行時、當(dāng)公司制定什么目標(biāo)時、當(dāng)公司有什么思路的時候、當(dāng)公司什么制度、什么工作與下面員工或群眾的意見或想法不一致的時候，有些人往往以民意代表的身份出現(xiàn)，代表

9、自己的部門、代表自己公司的群眾意見，要和上司談?wù)?。這個時候，很人主觀愿望是良好的，為什么呢？他們要關(guān)心他的下屬，要替他們的下屬向上級反映情況，反映來自基層、來自群眾的呼聲，很多人主觀愿望是好的，但是，由于沒有正確認知自己的角色，因而發(fā)生了角色的錯位，結(jié)果不但沒有很好的履行自己的職責(zé)，其實也沒有很好地反映來自員工的呼聲。我們應(yīng)該很清楚，我們在企業(yè)當(dāng)中不是民意代表，不是群眾選舉出來，實際上如果你的員工或者你的下屬他們要真正選舉民意代表或者領(lǐng)袖的話，也許選的根本不是你，之所以他們愿意和你談，之所以愿意把想法告訴你，只不過你被你的上司任命在這個職位罷了，如果你沒有被任命在職位上，你沒有被任命某某經(jīng)理，

10、那么其實你的下屬很可能有想法、有意見也不和你談，為什么呢？和你談沒有用。如果你的下屬真正有些呼聲、有些想法、反映給你的時候，你怎么辦呢？作為職務(wù)代理人，作為上司的“替身”，你應(yīng)該怎么來處理呢？你代表公司、代表你的上司，對于來自己群眾的呼聲，從代表公司的利益予以解釋或者說予以說明。你不應(yīng)該是一個“二傳手”，當(dāng)你的下屬跟你說公司最近考核辦法不合理，你不應(yīng)該作為同情者，跟著一塊罵，表示同情，或者說保持沉默。你作為一個職務(wù)代理人，當(dāng)下屬對考核制度覺得不合理，希望通過你反映情況時，你應(yīng)該代表公司解釋。錯位二：領(lǐng)主有不少的主管，往往把自己錯位成就像封建王國的領(lǐng)主一樣。自己在某一個地方，某一個部門，或者某一

11、公司呆得時間一長，就認為這一畝三分地是自己的了，自己一畝三分地的事情自己說了算，自己一畝三分地的人、財、物誰也不能動，都要自己決定才行，往往時間長了就在自己部門形成風(fēng)吹不進，針插不進的局面。一些人，當(dāng)公司上級向自己要調(diào)入一個人的時候，他往往不同意。為什么，他認為調(diào)節(jié)我的人了，用我的人，影響我的工作。當(dāng)自己部門需要公司的資源配合的時候，需要資源共享的時候，需要資源信息的時候，往往不同意，甚至和自己的上司頂著干：你要調(diào)我的人，調(diào)我的資源影響到我的工作怎么辦，誰來負責(zé)？往往以責(zé)任的名義來和上司談一談。如果其他職能部門要對自己的部門進行管理或者說是進行協(xié)調(diào)，他們都還不同意，這個事情我不同意，不能辦。有

12、些經(jīng)理往往對自己一畝三分地，需要資源時往往找上司哭聲窮，向上司去要，為自己爭利益，爭資源，爭政策；而有好處之后，盡量給自己留下，不讓別人知道，甚至有自己的小九九、小算盤、小金庫、小政策。這樣做實際上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部門和公司、董事會對立起來了，這樣角色就錯位了。這種情況，是由三種情況引起的： 也就是善意地想把工作做好，善意地為公司做工作，結(jié)果客觀上形成了領(lǐng)主錯位。有些主管，當(dāng)上級主管定了目標(biāo)，給他制定了一個戰(zhàn)略或者一個計劃的時候，往往把計劃、目標(biāo)不當(dāng)作一回事，在實際工作當(dāng)中仍按照自己的想法去做，他認為你定就定，由于你對我的業(yè)務(wù)不懂，其實你定的這些很不合理，也許我做得比現(xiàn)

13、在還好，你定就定，我說服不了，但在實際工作中我還是按照我的想法去做，對我的工作，對我的客觀實際最了解，在實際工作中我還是按照我的想法去做，最后出了成績，你們還不認可嗎？你們還不是為了公司的利益，還不是為了把工作做好嗎？我把工作做好了，不就行了嗎？那么這種想法出發(fā)點確實是好的，但實際的結(jié)果往往是不好的，為什么呢？第一種：有些主管往往是善意者我們要想一想，作為一個委托人，不管委托人是哪個層級，那么他之所以設(shè)立我們這個職位，之所以需求我們這個主管，是做什么呢？是實現(xiàn)他們的意圖，還是實現(xiàn)我們自己的意圖呢？顯然他們作為委托人，我們作為代理人，目的是要實現(xiàn)他們的意圖。 就相當(dāng)于我作為一個當(dāng)事人去請一個律師

14、，而我希望那個律師是幫我打官司，實現(xiàn)我的意圖，在這時候，我們要實現(xiàn)的就是上司的意圖，離開了上司的意圖，離開了上級的目標(biāo)或者他們所做的計劃，我們的價值是不存在的。注意我們應(yīng)該清楚：作為一名主管，不管我們的主觀愿望是多么的美好，對公司來說我們作為一名下屬，我們必須去實現(xiàn)上司的意圖，也就是說實現(xiàn)組織的意圖，而不是實現(xiàn)我們的意圖，不管我們的愿望是多么的善意。第二種：是無意的 也就是說有一些經(jīng)理人，無意當(dāng)中錯位成領(lǐng)主。這種無意主要是由以下兩個方面造成的：第一：由于公司的授權(quán)。 當(dāng)上司把一個公司或部門交給一個主管的時候，這個主管就認為既然你給了我相應(yīng)的授權(quán)了，既然委托我，那么這個部門或者公司應(yīng)該我說了算，

15、只有樹立了我的權(quán)威，才能將這個部門或者公司管理好，才能夠保持良好的運轉(zhuǎn)，所以， 一些主管對于上司或者對于其他職能部門的要求，工作上相互配合，或者管理上監(jiān)督等等，有時候是很反感的，往往認為是給自己的工作添麻煩，或者是和自己過不去等等。第二：由于考核所帶來的。 我們知道現(xiàn)在很多企業(yè)考核實行的是目標(biāo)管理的方式，有的搞的是“類承包”的方式。有些主管當(dāng)實行目標(biāo)管理的時候，認為你現(xiàn)在給我制定一個目標(biāo)，最后向我要這個目標(biāo)，向我要最終一個結(jié)果，那么你給我設(shè)定了目標(biāo)，你就不用管理我了，你最后只要跟我要這個結(jié)果就可以了，我最后給你這實現(xiàn)了這個結(jié)果就可以了，我怎么去做、怎么實現(xiàn)、人怎么管，都由我來安排，那么你就不用

16、管了。 在些“類承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切塊式的，也就是公司對部門或分公司進行考核，根據(jù)考核結(jié)果將獎金或績效工資二次分配到部門或分公司，二次分配的方法造成公司很多部門“類承包”了一個基數(shù)，在我的承包期（考核期）內(nèi)你不能管我，也不能調(diào)我的資源、我的人，不能動我的政策，制度也不能動。我們可以看到當(dāng)很多公司推行新的制度的時候，各個部門或者分公司，他們都會有很大的抵觸，認為這樣做在很大程度上影響我目標(biāo)的實現(xiàn)，影響到我承包的基數(shù)，影響到我的獎金和我的績效，那么，這個事由誰來負責(zé)？這就是在客觀上形成一種領(lǐng)主的傾向。很多主管這樣的錯誤是無意的，客觀上造成了很多負面的不良影響。 雖然公司給了

17、我們部門、分公司等等，而且定了一個目標(biāo)，但是，為什么要實現(xiàn)這些目標(biāo)，其實還是要為實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這點我們要清楚的，上級需要抽掉我們的人的時候，組織目標(biāo)需求調(diào)整的時候，公司的資源需要重新安排的時候，我們首先去支持和服從上級的意圖。當(dāng)其他相關(guān)部門需要配合的時候，需要做出某種犧牲。其次是某種配合。我們的順序是首先實現(xiàn)組織的目標(biāo)，促進公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)；其次是實現(xiàn)我們自己的目標(biāo)。這點不能反。注意我們作為一個經(jīng)理，應(yīng)該首先明白我們既然是“職務(wù)代理人”，我們的使命，主要是為了實現(xiàn)上級目標(biāo)，或者是為了完成組織目標(biāo)。第三種：有意的。 有些人是有意識的把自己錯位成領(lǐng)主，過多考慮到自己的利益，考慮到自己的個人利益

18、和自己部門的利益，時間一長個人利益至上、部門利益至一，只要是誰影響到我個人的利益，影響到我部門的利益，也就是小團體的利益，他是絕對不允許的。如果公司的新制度與他個人利益或者小團體的利益相沖突的時候，就以“我們有我們的實際困難，我們有我們的具體情況”等等的借口來作為一個擋箭牌，使得公司的很多目標(biāo)在他那里就落實不下去了，公司的想法就在他那里中斷了，難以貫徹了。其實我們都知道一個公司里面有很多主管人往往以自己的部門或公司有很實際困難為由，對公司定的很多東西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面選定了套東西，而下面實行的卻是另外一套東西，即所謂“兩張皮”的現(xiàn)象。對于這種情況，很多主管人認為是正常

19、，認為我們有我們的實際問題，我們有我們的實際情況，往往以這種心態(tài)來處理事情。其實這就是典型的“領(lǐng)主”傾向，這種典型的“領(lǐng)主”傾向?qū)⒋蟠笥绊懝菊麄€管理，使得公司的整個管理效率大大降低。一個規(guī)范的企業(yè)，是絕對不容許這種情況的。作為一名主管人，如果你有這種傾向的話，你就快當(dāng)?shù)筋^了。一次次強調(diào)你部門的利益，一次次地因為你部門的特殊情況表示拒絕或不去執(zhí)行的話，上司的看法是什么？一次兩次你的上司會原諒你，理解你，甚至說他沒有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一個很難原諒、長期蒙上陰影的錯誤。這樣，對你作為一名職業(yè)經(jīng)理人、對組織目標(biāo)，實際上都是非常不利的。 錯位三：向上錯位有一些主管常常

20、出現(xiàn)一種向上錯位的傾向。也就是：自己的“一畝三分地”沒有經(jīng)營好，或者說是在管理自己部門或自己公司的時候往往操一些屬于高層的心、其他部門的心。我們往往聽到一些經(jīng)理人在下面議論，公司高層最近怎么樣了，董事會最近怎么樣了，其他部門最近怎么樣了。公司制度出臺的時候，他們就會議論哪里哪里不合理等等，什么事情都沒有征求我們的意見，大家也沒有討論等等。往往有些事情不屬于自己決策權(quán)限上的事情，還向老總說沒有征求自己的意見。有些不屬于自己管的事情，在下面議論紛紛，橫加指責(zé)。很多是屬于自己上司的事情，自己上司決定的事情，自己上司他應(yīng)該管的事情，有些下屬自己天天瞎操心，替古人擔(dān)心，替上司操心這種現(xiàn)象從產(chǎn)生來講，很多

21、人可能也是好心。往往認為我們是企業(yè)的主人，我們既然在這個企業(yè)做事情，我們當(dāng)然要替企業(yè)操心，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的命運和我們聯(lián)系在一起了，所以企業(yè)的一舉一動我們不得不關(guān)心。這個出發(fā)點是好的。關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，關(guān)心自己在企業(yè)的發(fā)展，關(guān)心企業(yè)的命運等，出嫁點是對的。但是，我們應(yīng)該怎么來關(guān)心？替上司擔(dān)心，天天想上面的事情怎么做，在下面評論、在下面議論。是當(dāng)一個旁觀者呢，還是通過正常渠道討論，獻計獻策呢？作為一個主管應(yīng)該知道一個基本原則，就是我們常說的“位置決定觀點”，或者用句丑話“屁股決定腦袋”，坐在什么位置上，你就應(yīng)該說什么位置上的話，辦什么位置上的事情。超出你的位置，超出你職權(quán)范圍內(nèi)的事情，你沒有權(quán)

22、力隨便地議論，你應(yīng)該保持沉默。比如公司高層的事情，你認為公司高層最近定的一個戰(zhàn)略、定的一個制度你認為不合理，這只是你個人的一個想法，對于你上司的想法你能了解多少？對公司各個方面你能了解多少呢？我們很難了解的很多，所以即使我們有一些想法、一些看法，認為公司定的不合理，我們也要從理解的角度去看待，而不是從反感的角度或者從我們認為怎么樣的角度去理解。注意我們作為主管，不能超越自己的職責(zé)和權(quán)限，去說不該說的話，去做不該做的事情。對于公司的事情，對于上司的事情，對于其他部門的事情，我們不能隨隨便便在下面議論，隨隨便便在下面評頭論足，隨隨便便談?wù)撟约旱南敕?。如果我們真想向上司貢獻我們的想法的話，我們應(yīng)該通

23、過正常的渠道，談出我們的想法，我們的建議，如果別人能聽得進去是件好事，如果聽不進去，我們也不要感覺不舒服。那是別人所管轄的事情，作為旁觀者只是一個建議，只是一家之言，對于不同意的，也要堅決服從和執(zhí)行。這是我們的本分。錯位四：自然人有很多主管往往把自己錯位成“自然人”。也就是，本人我們是“職務(wù)代理人”，我們作為上司的“替身”或者職務(wù)代理人去管理公司或者一個部門，我們的言行都是一個職務(wù)行為，但是有些經(jīng)理人卻往往把自己的言行錯位成自然人的行為，這里，有好幾種情況：第一種表現(xiàn)：同情在部門里，或在私下里，當(dāng)下屬以及其他人抱怨公司的制度、措施、計劃時，有的經(jīng)理跟著一塊罵，表示同情。第二種表現(xiàn)：沉默以某種方

24、式沉默，既不同情，也不反對。 第三種表現(xiàn)：反對公開站出來反對大家的這種議論。第四種表現(xiàn)：支持隨后充當(dāng)“代言人”（民意代表）向公司高層反映。這四種表現(xiàn)，充當(dāng)“民意代表”是錯誤的，這在“誤區(qū)一”中已經(jīng)做出說明，在后面的“作為上司的主管”中還要充分說明。公開站出來表示“反對”，需要勇氣，另外還需要分析事情的輕重和場合。 在四種表現(xiàn)里，充當(dāng)同情者是最糟糕角色。原因是：如果下屬們的議論是對的。對公司的發(fā)展是有益的，那么這時應(yīng)當(dāng)是大家意見的聽取者?；蛘哒f：正確的角色不是表示你和他們是“一條戰(zhàn)線上”的，而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價，不要急于和大家所不滿的事情“劃界線”，而是采取中性的立場，鼓勵大

25、家將自己的意見講出來?？傊?，雖然說你也是雇員，但在這種場合下，你的角色自然而然地應(yīng)當(dāng)是代表公司聽取大家的意見，而不是同情者。同情者的角色是模糊的。由于你是主管，如果你表示同情，下屬們可能的反應(yīng)是：反應(yīng)一：主管不錯，挺向著我們的。在這各反應(yīng)下，下屬們將你與公司“劃清界線“了。他們不再把你看成是公司的代表，而是看成”咱們都是打工的“了。作為主管的你，得到的好處是：大家不把你當(dāng)外我了（這正是許多主管所希望的）。反應(yīng)二：認為你代表一些主管的看法，這樣，就會給下屬們造成一個錯覺：“公司的這項規(guī)定就是不好，你看，連X經(jīng)理都不同意。”員工們?nèi)绻J為主管層對一項規(guī)定都有不同看法的話，就會更加堅定自己的看法，顯

26、然，將造成員工思想上的混亂。反應(yīng)三：認為你代表公司的觀點。更糟。大家會以為新考勤辦法問題很大，公司準備改呢。有的經(jīng)理會這樣認為：我本來就是雇員、打工的嘛，我本來就和他們一樣嗎？我為什么不能表示同情？其一，你完全可以在許多別的方面讓員工們把你當(dāng)朋友，當(dāng)自己人；其二，員工們之所以尊敬人、重視你，很大程度上是因為你是主管，你的職位高，說話分量重、影響大，說到底，你的這種影響是組織給予你的。一旦角色錯位，不履行和代表賦予你這種職位和影響的組織的意志，組織要你干什么？或者說，組織為什么還要給你這個職位？給你這種影響？員工還怎么尊重你？有一些主管，坐在某個位子上，有一種錯覺，以為自己很有能力，所以下屬們都

27、聽自己的，都愿意給自己說心里話。其實，只不過因為你坐在那個位子上罷了。其三，你要考慮：組織希望我們做些什么？你可以認為自己是雇員，但是，你作為中高級雇員的一個重要職業(yè)要求，就是隨時考慮：在這種情況下，公司希望我做些什么？或者說我的職責(zé)要求我做些什么？或者說，團隊的最大利益是什么？此外，還有一種情況，隨隨便便把自己的好惡在下屬、客戶表示出來。注意首先我們?nèi)邮止ぷ?，其次在過程當(dāng)中和我們的上司去溝通，一個目標(biāo)的制定就相當(dāng)于你和上司建立一個合約一樣，當(dāng)這個合約沒有更改的時候，我們應(yīng)該盡量去履行這個合約，去實現(xiàn)這個合約，然后在過程當(dāng)中去影響你的上司，有可能的話讓他做出改變。在沒有做出改變決定之前，第一

28、不應(yīng)該在下屬面前抱怨；第二我們要堅決去做。這才是一種職務(wù)行為，這才是主管的本分。你的上司怎么看你？1、主動向上司匯報你的工作進度讓上司知道！2、對上司的詢問，有問必答，而且清楚讓上司放心！3、充實自己，努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語讓上司輕松！ 4、接受批評，不犯兩次過錯讓上司省事！5、不忙的時候，主動幫助他人讓上司有效!6、毫無怨言的接受任務(wù)讓上司圓滿!7、對自己的業(yè)務(wù)，主動提出改善計劃讓上司進步！單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬的主管主管之間的關(guān)系內(nèi)部客戶關(guān)系為什么不能把對方看成客戶內(nèi)部客戶原則的要點內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性角色二： 作為同事的主管主管之間是-內(nèi)部客

29、戶關(guān)系主管在與自己平級或平行的主管面前是什么角色呢？最常見的說法：是同事。同事，應(yīng)當(dāng)沒有說錯。同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以說是同事。但是，這是一種相當(dāng)含混不清的說法，不但沒有說清楚中層經(jīng)理的角色，反而掩蓋了其中的問題。應(yīng)當(dāng)說，在公司里，主管之間的矛盾、沖突是最多、最讓頭疼的：一點小事情扯來扯去。恨不得過了三年了還不時翻出來說說，相反，其他部門對自己的幫助一點兒也不記得了。一件很重要的事情踢來踢去。明知這件事情對于對方的部門，甚至對整個公司來說都是十分重要、性命交關(guān)的，但還是一付公事公辦的樣子，非要搞清楚是誰的責(zé)任再說本位主義。都只想本部門的事，關(guān)心本部門利益。一旦有“傷害”本部門

30、利益的事情，馬上找這個找那個，多年的同事馬上變成“敵人”，橫眉冷對，甚至惡言相向。許多中層經(jīng)理抱定的哲學(xué)是“事不關(guān)已，高高掛起”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。別人為自己做什么都是應(yīng)當(dāng)?shù)?。到財?wù)部門報銷，你財務(wù)部的職責(zé)之一就是給各部門及時報銷費用。到工廠催貨，“你們廠子里的人干什么吃的？還要別人催？”讓銷售部催回款，“你們不催，我們可不管，反正將來又不用回款考核我們”如果在公司里，我們相互把對方當(dāng)作客戶？當(dāng)成客戶看待是一種什么樣的角色？讓我們回顧一下酒店吃飯，別人如何對待我們的（當(dāng)然，是我們認為滿意的酒店、滿意的服務(wù)）：剛走到門口，就有人將門拉開，說一聲“歡迎光臨”，然后領(lǐng)位小姐將你領(lǐng)到

31、座位上，你坐下后，馬上有人問你喝什么茶，然后遞上毛巾，放好餐具及時送上可口的飯菜，服務(wù)生就在不遠處，既不太近令人太別扭，又能及時發(fā)現(xiàn)你要什么并及時為你送上再讓我們回顧一下，當(dāng)有一位大客戶時，我們會做些什么：你會找一輛高檔的車，親自去機場迎接。如果人家來的是總經(jīng)理或其他高級別的人，你會請公司老總出面，去接人家。然后給客人安排好下榻之處后，接客人來公司參觀。不等客人問起，你已經(jīng)將宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品能夠給客戶帶來什么利益等等面帶笑容地、不厭其煩地一一介紹然后，陪客人吃飯、休閑、觀光、想客人之所想，客人沒想到的，你可能早就想到了可以看出，良好的客戶服務(wù)的特征是 :充分了解客

32、戶的需求及時、周到讓客戶滿意為什么不能把對方看成客戶現(xiàn)在的問題是：既然大家都非常愿意他人將自己當(dāng)作客戶，非常愿意享受其他經(jīng)理給自己提供良好協(xié)作。那么，為什么實際情況不是這樣呢?為什么大家做不到,做不好呢?特別是,我們對待外部的客人,許多是素昧平生,從未曾謀面的陌生人,是那樣的客氣,那樣周到,那樣替對方著想,而對自己人,對這樣幾乎整天低頭不見抬頭見,甚至整天在一起吃飯喝酒的經(jīng)理們,卻常常橫眉冷對呢?為什么?為什么對自己人還不如對一個外人?原因之一:經(jīng)理們都清楚:外部客戶是我們的“衣食父母”,得罪不起原因之二：一般來說人們對于“管”和“被管”的角色較為認同其中的重要原因是“管”和“被管”有權(quán)力和利

33、益的直接關(guān)聯(lián)。公司作為一種組織，權(quán)力結(jié)構(gòu)是自上而下的。作為下級，會很清楚地知道的“天職”是服從上司，不服從是不可以的。在組織中，上對下在許多事情上是強制性的。幾乎所有的經(jīng)理認同自己的部門，認識到本部門在公司中的功能。但是，由此認為別的部門沒有自己重要，由此從心里看不起某些部門，顯然是一個誤解，或者說是一個很大的錯誤。請看一些部門是如何看自己，如何看別人的！原因之三：自己職責(zé)的價值最大生產(chǎn)部門心目中的自己“我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們也不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟墓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才

34、有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”其他部門對生產(chǎn)部門的看法“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了，早不是生產(chǎn)什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”市場部門心目中的自己“公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功，我們還有很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題

35、；幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費者了解，銷量才能不斷增加”其他部門對市場部門的看法“他們是一群不切實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應(yīng)好高騖遠，而應(yīng)該腳踏實地，好好地做些正經(jīng)事才對?！变N售部門心中的自己“公司的利潤靠我們。我們整天風(fēng)里來，雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不像其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報、空談清議，那有什么用呢？”其他部門對銷售部門的看法“他們自以

36、為沒有他們銷售部門公司就活不了，好像公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為自己，為了拿提成？沒高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。就是他們風(fēng)里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢吃喝玩樂，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早就被他們銷耗光了”人力資源部心中的自己“人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術(shù)的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)是不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留

37、人、激勵人、培育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀的工程師嗎？ 其他部門對人力資源部的看法“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了”我們是公司資金的守護神。我們控制以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止

38、公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部的主張得逞，我們會買更多昂貴的機械設(shè)備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡苤粫鰪V告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了。“財務(wù)部門心中的自己其他人對財務(wù)部門的看法“他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤?！惫ぷ髦械脑S多麻煩、沖突，源于對“部門價值”的錯誤理解!銷售部門的潛臺詞其他部門都是為我們服務(wù)的。有的部門實質(zhì)上可有可無。我們做的一切對公司對來說都是最重要的，所以要全力以赴保證的。怎么做都是應(yīng)該的，比如銷售費用。我們應(yīng)該比其他部門收入高。公

39、司其他部門都是花我們掙的錢，或者說公司其他人是靠我們養(yǎng)活的。 可能引發(fā)的后果 我們偏偏不給你辦！ 你們養(yǎng)那大的隊伍干什么？不是想多養(yǎng)官多花錢嗎？誰做的不重要？我們才不買賬呢！亂花錢可不行，審核時得盯緊點。大家都一樣，誰績效高誰收入高。沒有我們的話你們什么也做不了。顯然，“我們部門價值最大”這種想法會成為許多相互溝通、團隊協(xié)作、角色認知上障礙。既然組織規(guī)定了每個職位的職責(zé)，按照我們通常的理解：這是他該做的事，我憑什么討好他？原因之四：對職責(zé)理解的偏差內(nèi)部客戶原則的要點如果主管將其他主管和同事看成是自己內(nèi)部的客戶，同事之間的關(guān)系到和角色就會發(fā)生重大的轉(zhuǎn)換和改善。要點一：其他主管與我之間是客戶關(guān)系，

40、他是客戶，我是供應(yīng)商其他主管到我們部門來找我，是來“購買”他所需要的“產(chǎn)品”（支持和服務(wù)）。而我呢，像外部供應(yīng)商一樣，顧客上門來了，該向客戶（其他部門）“出售”我的“產(chǎn)品”（支持和服務(wù)）了。不僅僅主管之間，其實上下級之間，你與其他部門的員工之間也是客戶關(guān)系。上司也是你的客戶，其他同事也是你的客戶。當(dāng)上司向你表達期望或下達指標(biāo)時，實際就好像一個客房向你訂購產(chǎn)品，當(dāng)你將上司交辦的工作做好了，等于你向上司提供了好產(chǎn)品，上司也等于從你這里買到了他所希望的產(chǎn)品。下屬也同樣如此。要點二：同事是我的衣食父母公司為什么要花這么多的工資、福利、保險、辦公費用等來聘用你呢？想過沒有？或者說，公司用來給你發(fā)工資、獎

41、金、福利、保險等等的錢是哪來的呢？想過沒有？顯然，公司的利潤、收入是從外部客戶那里掙來的。你的工資、獎金、福利又是從內(nèi)部客戶那里掙來的。外部客戶是公司的衣食父母，是上帝，沒有他們就沒有公司，也就沒有公司這么多人存在的理由和基礎(chǔ)。內(nèi)部客戶（同事）是每位同事的衣食父母。試想一下，沒有其他部門和人員的需要，設(shè)置你這個部門做什么？養(yǎng)活你這個主管干什么？顯然，同事們的需要是我這個部門、我這個職位、我這個人賴以存在的理由，他們是我的衣食父母。不是像過去那樣，老以為自己的工資是老板發(fā)的，實際上，是同事們發(fā)給你發(fā)的，離開他們，你在公司里一文不值。要點三：將同事當(dāng)作外部客戶試想一下，你現(xiàn)在的公司搞了一個內(nèi)部改革

42、，將公司的各個部門都獨立成公司：研發(fā)中心成為獨立的技術(shù)研發(fā)公司，銷售部成了可以銷售任何公司的任何產(chǎn)品的銷售公司，財務(wù)部成了財務(wù)顧問公司，人力資源部成了人事代理公司，行政部成了物業(yè)公司、快遞公司、出租車公司、保安公司反正都成了獨立的公司了，可以自己決定采購誰的產(chǎn)品（支持和服務(wù)）了，以你的部門現(xiàn)在的工作作風(fēng)、工作效率、工作質(zhì)量，他們愿意找你（采購你的產(chǎn)品）嗎？這不是一個無聊的假設(shè)，而是一種真實的圖景事實上，我們在公司內(nèi)部，向同事們提供服務(wù)的質(zhì)量和效率，是十分低下的，遠遠不如我們?yōu)橥獠靠蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。如果將公司的各個部門都獨立成為公司，再以獨立的、有能力的在市場競爭當(dāng)中獲勝的公司的角度看，目前

43、公司各部門為內(nèi)部客戶服務(wù)的水平，特別是再看看你自己的產(chǎn)品和服務(wù)（工作作風(fēng)、工作質(zhì)量、工作效率），你可能就會得出這樣的結(jié)論：怎么是這樣一批水平低下的、糟透的公司呀！以這種水平在市場中競爭，不被餓死才怪呢？那么，試想一下，由水平這么低下、服務(wù)這么惡劣的公司組建成一個大公司，聯(lián)合起來生產(chǎn)某種產(chǎn)品的話，又能生產(chǎn)出來什么好的產(chǎn)品呢？也許，你自己所處的公司正是這樣一種狀態(tài)，你自己正是那個生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品的人。作為主管，我們經(jīng)常抱怨別的部門，抱怨別人，可是，我們中間又有誰真的意識到，只有每一個人在每一個環(huán)節(jié)出，公司才能最后出。只有我的部門，我本人為其他部門，為同事提供高質(zhì)量、高效率的支持和服務(wù)（產(chǎn)品），對方才能

44、在下一道工序中做得更好呢！再讓我們想一下，如果公司的各部門都獨立成為公司了，需要自收自支了，需要創(chuàng)造利潤了，需要選擇方便、快捷、及時、周到、節(jié)省的服務(wù)和產(chǎn)品了，人家會選擇你嗎？如果有的人還轉(zhuǎn)變不了觀念，搞不清楚內(nèi)部客戶的話，就將你的同事都當(dāng)成外部客戶好了，你可以給自己訂立這樣一條標(biāo)準：凡是與我相關(guān)的同事和部門，我提供支持和服務(wù)不低于把他們當(dāng)作外部客戶看待時的水準。要點四:克服“客戶陷阱”一個現(xiàn)象是：“我買單、我花錢，所以我是大爺，想讓你做什么就做什么”；另一現(xiàn)象是：“在公司內(nèi)部嘛，大家互為客戶，不能只讓我們部門伺候他，怎么不見他也把我們當(dāng)作客戶的時候？”在公司里，有兩種部門是最容易出現(xiàn)“客戶陷

45、阱”的。一種是銷售部門。銷售人員、銷售經(jīng)理認為：“公司的收入、利潤是我們掙回來的，你們其他部門都是靠我們養(yǎng)活你們，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！绷硪环N是部門所謂的職能部門，如財務(wù)部，總辦、人力資源部等等。這些部門的人員和經(jīng)理認為：“我執(zhí)行管理職能。從制度和規(guī)章的角度，我們內(nèi)部客戶是公司老總，甚至是董事會，讓他們滿意才算工作做好了。如果其他經(jīng)理提出什么都滿足他，那公司還要規(guī)章制度做什么？公司豈不會亂套了？”“客戶陷阱”的第一個現(xiàn)象是容易糾正的，或者說容易建立正確的客戶觀念。我們知道，如果去酒店吃飯，為了保證座位，我們會打 預(yù)約，提前訂下座位，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老了來花錢來了

46、，還不趕快伺候老了？”如果座位真的滿了，我們也會有秩序地排隊，或者去別的酒家。去吃飯時，我們絕不是光著膀子，穿著大褲衩就去了，那是不文明、不禮貌的行為，即使我們是去吃飯花錢，當(dāng)服務(wù)生服務(wù)時，我們也會說聲“謝謝”表示禮貌，也會尊重他人的勞動。內(nèi)部客戶也一樣的。財務(wù)部門應(yīng)該在每周一下午為你報銷費用，為你這個內(nèi)部客戶服務(wù)。但是，你也必須遵守作為客戶應(yīng)有的禮貌和規(guī)則。例如，你周一下午因事沒來得及報銷，周二下午嚷嚷著要報銷，而這時人家財務(wù)部門有別的工作安排。這時，你責(zé)怪財務(wù)部不給你報銷你就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便

47、大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位其實，在公司內(nèi)部，像這樣自以為是、持有錯誤觀念的內(nèi)部客戶大有人在：不提前約定，推門就要進來要求辦事。早就簽了合同，到時候要給供應(yīng)商打款，卻不事先同財務(wù)部門溝通（預(yù)訂座位），到打款時才到財務(wù)部要支票（要座位），財務(wù)部現(xiàn)金緊張時就指責(zé)“早干什么去了。”答應(yīng)了星期三給財務(wù)部銷售報表，到了星期五還不見動靜，問起了才說因事還沒有搞好，不問就不吭聲。讓人力資源部在十天內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位?！暗綍r候，誤了工作可不能怪我們。”所以在公司內(nèi)部，也和在外部一樣，當(dāng)你是客戶時，應(yīng)當(dāng)是一位

48、禮貌、文明、善于合作、關(guān)于替他人著想、懂得規(guī)矩的客戶，而不是一位蠻不講理，只顧自己不顧別人的客戶。第二個現(xiàn)象也是可以克服的。其實，之所以一些中層經(jīng)理在公司內(nèi)部有這種想法，關(guān)鍵是沒有搞清楚在公司內(nèi)部，也和公司外部一樣，有一個供應(yīng)鏈。要點五：從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求-為中心轉(zhuǎn)變在公司內(nèi)部，各中層經(jīng)理都習(xí)慣于從自己的職位責(zé)任和權(quán)限出發(fā)安排工作。如何向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)換方式一：“讓客戶訂貨”過去，是上司訂貨（制度你的工作目標(biāo)），把實際用戶排除在外了，現(xiàn)在讓其他部門參與到你的工作目標(biāo)的制訂中來，你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。也就是，你的

49、工作目標(biāo)和工作計劃。也就是，你工作目標(biāo)和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃為前提的（顯然，你今后的工件，就是按照用戶的需求生產(chǎn)）。國際上成功企業(yè)的通行做法 共同制訂公司目標(biāo)讓所有的中層經(jīng)理參加，共同制訂公司的年度目標(biāo)。這種共同制訂也不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），從而充分了解公司和其他部門的期望和需求。 目標(biāo)對話在制訂工作目標(biāo)時，與你的內(nèi)部客戶進行目標(biāo)對話。充分了解其他 他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望的支持，然后以此為基礎(chǔ)制定出自

50、己的工作目標(biāo)和計劃，并向有關(guān)的經(jīng)理通報。方式二：“從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機”“商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的”，工作的目標(biāo)和工作的內(nèi)容也是從外部和內(nèi)部客戶那里發(fā)現(xiàn)的。顯然，你工作什么，不僅僅來自于你的上司的指示，更多地來自于你積極地去發(fā)現(xiàn)你的內(nèi)部客戶（上司、下屬、特別是其他部門的中層經(jīng)理）的需求。看看他們需要你做什么，然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整或制訂你的工作目標(biāo)和工作計劃。成功企業(yè)的做法讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他中層經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作長和工作內(nèi)容，那么你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？通過科學(xué)的績效考核，使中層經(jīng)理的工作成果指向其他服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。建立定期

51、的、有效的溝通機制，幫助中層經(jīng)理們互相了解對方的需求。要點六：“讓內(nèi)部客戶滿意”將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意“上。也就是說，你做的好不好，行不行，不是由你說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)做盡到了責(zé)任”“我做了我分內(nèi)的事”“該我做的我已經(jīng)做完，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做的不錯”“上司交辦的工作都做完了”“看初制訂的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。這里，即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶你的上司可以交待了。但是，這樣是不夠的。 只有你也讓其他部門、其他職

52、業(yè)經(jīng)理滿意了，他們對你的工作的評估也很高，表示滿意，才算你“盡到責(zé)任”，達成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準。內(nèi)部客戶滿意的評價有兩種方式一：日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價。其實，這種評價方式是科學(xué)的，并且被國際上普遍采用的方式：原因之一：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家修廠家遲遲不來修，想退又不給退，你一定會說：“這個電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得

53、罪一次一個客戶，他不但不會經(jīng)常罵你，一項國際調(diào)查表明，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準呢？原因之二：個人恩怨影響評價是有的。但是，不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價；原因之三：大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部的無理要求的。原因這四：利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個已經(jīng)能夠在職業(yè)經(jīng)理、在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建

54、立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當(dāng)然會出現(xiàn)負面的后果。方式二：共同設(shè)定目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準衡量。在公司內(nèi)部，如果我們真心將其他部門當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，從而向?qū)Ψ教峁┝己玫姆?wù)的話，這種服務(wù)也有以上四個特性：內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性你在年初制訂工作目標(biāo)時，信誓旦旦，要為銷售部提供良好的支持，要解決研發(fā)部門的某某問題，要配合某某部門的工作等等。你的這些目標(biāo)呀，承諾呀，計劃呀等等，都是無形的，大家事先看不見，摸不著。只有你做到了，大家感受到期，經(jīng)歷過了，才會對你當(dāng)初的目標(biāo)、承諾、計劃做出相應(yīng)的判斷。你無法拿出一個“樣品”來讓大家信服你，你只有做出來才能讓大家信服你。這就意味著：內(nèi)部

55、客戶滿意，關(guān)鍵在于做到所說的，而不是說到所做的。 特性一：內(nèi)部服務(wù)的無形性特性二：內(nèi)部服務(wù)的不可分性在公司內(nèi)部，由于大家朝夕相處，比較隨便，加上工作日復(fù)一日，年復(fù)一年，曠日持久。所以“做好一件事并不難，難的是做好每一件事情”，讓其他部門在每一個“真實的瞬間”當(dāng)中感受到你出色的工作。公司內(nèi)部，各個部門都很容易原諒自己：“哪能每件事都做好呀，只要你們將主要的工作、關(guān)鍵的工作、大部分的工作做好，就已經(jīng)很好了。”一旦其他部門在“真實的瞬間”剛好感受到你部門不好的工作時，就大喊冤枉：“我們?yōu)樗麄儾块T做了那么多的工作他們視而不見，比如年月日，我們做了事。昨天因為一個很偶然的原因怠慢了一下，就馬上傳得滿城風(fēng)

56、雨，他們也太難伺候了吧？”豈不知，你為內(nèi)部客戶提供的支持和服務(wù)是不可分的。你不能用某一件工作做好了，就自認為內(nèi)部客戶應(yīng)當(dāng)滿意了。特性三：內(nèi)部服務(wù)的可變性.由于在許多公司里，內(nèi)部客戶的意識都比較淡漠，所以，為其他部門提供的支持和服務(wù)可變性特別大。今年開了個會，什強調(diào)了一下內(nèi)部客戶意識，明天可能各部門就會有很大改變，某一個方面考核到了，上面抓到了，就好一陣子，過了一陣子，又“反彈”回來了，與其他部門的關(guān)系又成了老樣子：“一個個部門各守職責(zé)，你不找我，我不找你，你有事不辦不行，就只了來找我，我有事不能不辦，只好來找你。能不找就不找，能不辦就不辦，多一事不如少一事?！贝送猓诟鞑块T，有的人員素質(zhì)高、意

57、識強，讓你遇上了，協(xié)作就會很容易，換一個，就可能差了不少。這意味著：不能堅持如一，不能體現(xiàn)現(xiàn)在你的每一位下屬身上，內(nèi)部客戶的意識和行為就難以形成。特性四：內(nèi)部服務(wù)的易消失性優(yōu)質(zhì)的服務(wù)最容易消失，最不容易保有。因此，內(nèi)部客戶形成，最關(guān)鍵的還不是內(nèi)部客戶意識的形成和建立，而是內(nèi)部客戶制度和行為的形成。有一定的制度，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)一旦消失，就會受到制度的懲戒，一旦長期保有，將會受到制度的獎賞和內(nèi)部客戶的認可與贊美，從而以一種外部的強制力，強制內(nèi)部客戶行為。通過以上的學(xué)習(xí)，您掌握了哪些技能？對以下問題能輕松解答嗎？1、為什么不能把其他經(jīng)理看成自己的客戶？2、內(nèi)部客戶原則的要點有哪些？3、怎樣克服“客戶陷阱

58、”？4、內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性是什么？僅有制度還不行，還必須不斷訓(xùn)練，養(yǎng)成一種正確的行為習(xí)慣性動作。比如，你會養(yǎng)成一個習(xí)慣，在制訂下一季度工作計劃，總是與各相關(guān)的部門經(jīng)理溝通一下，了銀他們的工作計劃以及對你部門的期望，在些基礎(chǔ)上，你才制訂相應(yīng)的工作，制訂出來后，你把與相關(guān)部門的相關(guān)部分計劃反饋一份這就需要養(yǎng)成習(xí)慣的和地為，而不要時時讓別人，讓制度的獎勵或懲戒來提醒你。單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬的主管作為上司的主管作為上司的主管角色的七大變化作為上司的主管扮演的五大角色作為上司的七大任務(wù)主管角色有七大變化我們都知道主管就是從基層走向管理崗位的人，我們很多所謂的主

59、管都是從過去做業(yè)務(wù)員或技術(shù)人員，由于自己在做業(yè)務(wù)或技術(shù)時工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向主管的崗位。那么，對我們來講，我們很多主管都面臨著從過去做業(yè)務(wù)或做技術(shù)的角色逐步轉(zhuǎn)變到做主管的角色上來，那么在這個角色轉(zhuǎn)變的過程中，首先面臨著七大變化：角色三 作為上司的主管主管角色的七大變化第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系第五大變化：在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團隊目標(biāo)第六大變化：在工作力度上，從守成到變革第七大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán)第一大變化：從做業(yè)務(wù)到管理

60、在公司里，董事會幾乎不涉及具體的業(yè)務(wù)，老板們幾乎不從事具體的銷售（公關(guān)活動除外）和研發(fā)（個人愛好除外）。主管不同，既涉及管理，又涉及業(yè)務(wù)（銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等等）。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，例如，可以不擅長銷售、不擅長生產(chǎn)、不擅長技術(shù)，但仍可以是一個出色的老板。中層主管卻不可以。他必須是一個銷售高手，才能做銷售部經(jīng)理；必須是一個財務(wù)高手，才能做財務(wù)部經(jīng)理；必須是一個技術(shù)高手，才能做技術(shù)部經(jīng)理許多經(jīng)理必須面對大量的、來自下屬的業(yè)務(wù)的問題，面對這些業(yè)務(wù)問題，主管們都必須予以回答和解決，而且，一般來說，主管是最終解決者。需要老板解決的，不可能是一個具體的業(yè)務(wù)問題。除了這些業(yè)務(wù)問題以外，主管還必須面對比高