公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第三章戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第三章戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單企業(yè)戰(zhàn)略的層次1職能戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2第二章 外部環(huán)境分析第一節(jié) 總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略三、收縮戰(zhàn)略四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求成本優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品與眾不同的差異化優(yōu)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)的集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定

2、職能部門的運(yùn)營(yíng)效率例如，研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱維持性戰(zhàn)略。公司的發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)上維持他們的市場(chǎng)占有率，或緩慢提高市場(chǎng)占有率。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長(zhǎng)，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。特征( l ）公司（企業(yè)）滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。( 2 )期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長(zhǎng)。( 3 )公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小。保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。缺點(diǎn)可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)?？赡軙?huì)導(dǎo)致管理者墨守

3、成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為。二、發(fā)展戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略（二）密集型戰(zhàn)略（三）多元化戰(zhàn)略原因一個(gè)重要的原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。此外，在股份中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)從自己的資本增值中直接受益。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有兩種種類型：縱向一體化（垂直一體化），包括： 后向一體化向供應(yīng)品方向延伸； 前向一體化向最終產(chǎn)品方向延伸橫向一體化縱向一體化1、后向一體化適宜條件：企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可

4、靠、或不能滿足生產(chǎn)的需要。 供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。 價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，通過后向一體化提高原料價(jià)格控制能力。現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對(duì)上游資料需求將不斷加強(qiáng)。2、前向一體化適宜條件：對(duì)出廠價(jià)格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要； 可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量很有限； 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要?，F(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤(rùn)?？v向一體化3、前向一體化的有效方式特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)的含義特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式

5、等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。特許經(jīng)營(yíng)的最大意義在于避免了分銷商的不可靠性，將成本和機(jī)會(huì)分散到大量個(gè)人，企業(yè)與個(gè)人共同擴(kuò)大市場(chǎng)份額，迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外特許人企業(yè)：肯德基，1987年11月12日中國(guó)本土的第一家特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：李寧，1993年縱向一體化我國(guó)2010年特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r縱向一體化4、縱向一體化的利弊分析優(yōu)勢(shì) （1）后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等方面具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，通過后向一體化企業(yè)可

6、將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（3）前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，可形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模生產(chǎn)帶來的巨大利潤(rùn)。通過廣泛的縱向一體化，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制?？v向一體化風(fēng)險(xiǎn) （l）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（2）需要較多的資金。（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中

7、各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。（5）管理幅度加大?？v向一體化橫向一體化橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。1、適宜條件希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的資本和人力資源十分豐富。企業(yè)需要從購(gòu)買對(duì)象身上得到某種特別的資源。橫向一體化2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能夠呑并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)

8、及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。 缺點(diǎn)過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；企業(yè)過于龐大會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率底下。橫向一體化（二）密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略） 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售收入。企業(yè)可以采取以下措施來擴(kuò)大銷售量通過改進(jìn)產(chǎn)品特性、加強(qiáng)廣告、折扣、改進(jìn)分銷渠道、改進(jìn)產(chǎn)品包裝、加強(qiáng)售后服務(wù)等。 2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略其途徑可以是：（1）發(fā)掘

9、潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；（2）增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。（3）開拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)，通過新技術(shù)的運(yùn)用不斷開發(fā)適銷多路的新產(chǎn)品，以滿足用戶不斷增長(zhǎng)的需要。4、多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場(chǎng)）多元化戰(zhàn)略是企業(yè)向一個(gè)新興市場(chǎng)推出別的企業(yè)從沒有生產(chǎn)過的全新產(chǎn)品。（三）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略，也稱多角化、多樣化戰(zhàn)略，一般是指企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。1 相關(guān)多元化戰(zhàn)略2 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1、相關(guān)多元化 也稱同心多元化。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)人與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)

10、系的新業(yè)務(wù)。企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。舉例：美的、寶潔相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配( l ）生產(chǎn)技術(shù)的匹配性。( 2 ）運(yùn)營(yíng)的匹配性。( 3 ）與市場(chǎng)和顧客相關(guān)的匹配性。( 4 ）管理的匹配性。1、相關(guān)多元化 優(yōu)勢(shì)1.可以充分利用技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，獲得協(xié)同發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)小，易于成功。2.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。缺點(diǎn)關(guān)聯(lián)性可能導(dǎo)致一榮俱榮、一損俱損。1、相關(guān)多元化 2、非相關(guān)多元化 也稱離心多元化。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。舉例：美國(guó)通用采用原因(l）企業(yè)原有的產(chǎn)品

11、市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì)(2）所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。(3）外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。 2、非相關(guān)多元化 優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)充分利用企業(yè)資源，如人力、資金。可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)公司的盈利能力和靈活性。缺點(diǎn)管理難度大；公司需具備很強(qiáng)的資金籌措能力。2、非相關(guān)多元化 三、收縮戰(zhàn)略1.收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。3.收縮型戰(zhàn)

12、略是一種帶有過渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。原因被動(dòng)原因：1.外部原因。企業(yè)預(yù)測(cè)到外部環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利，例如經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)衰退期等。2.企業(yè)自身原因。企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)失誤、如產(chǎn)品滯銷、財(cái)務(wù)狀況惡化、決策失誤、管理不善等。主動(dòng)原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向、扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）2.放棄戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略）3.清算戰(zhàn)略1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供

13、資金的戰(zhàn)略方案。企業(yè)通過減少對(duì)原有業(yè)務(wù)的投資和消減支出，目的是收回資金和抽出資源用于發(fā)展更需要資金的新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。2.放棄戰(zhàn)略所謂放棄戰(zhàn)略，是指賣掉公司的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線，或者一個(gè)事業(yè)部。實(shí)施放棄戰(zhàn)略對(duì)任何公司的管理者來說都是一個(gè)困難的決策。阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個(gè)方面：第一是結(jié)構(gòu)上的障礙。第二是戰(zhàn)略上的障礙。第三是管理上的障礙。3.清算戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。對(duì)任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其他所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。然而，及早地進(jìn)行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對(duì)企業(yè)來說可能是較適宜

14、的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略是最基本的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不僅可以單獨(dú)使用，也可以組合使用。對(duì)于很多大型企業(yè)來說，一般都擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位面臨的外部環(huán)境和所需的內(nèi)部條件都不盡相同，完全可能因地制宜、因時(shí)制宜地采用不同的總體戰(zhàn)略。四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑外部發(fā)展（并購(gòu)）內(nèi)部發(fā)展（新建）戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）1.并購(gòu)類型（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）2.并購(gòu)動(dòng)機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）3.并購(gòu)失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)（2）并購(gòu)后不能很好的進(jìn)行企

15、業(yè)（戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化）的整合。（3）支付過高的并購(gòu)費(fèi)用（4）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)、合并、兼并、收購(gòu)的區(qū)別并購(gòu)是合并、兼并、收購(gòu)的統(tǒng)稱。合并（Consolidation）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)變成一家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。 兼并（Merger）-指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司進(jìn)自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。 收購(gòu)（Acquisition） 指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)

16、該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。 （二）內(nèi)部發(fā)展（新建）1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）更深刻的了解市場(chǎng)和產(chǎn)品（2）技術(shù)創(chuàng)新的真正有效方法（3）避免并購(gòu)的混亂和不確定性（4）為管理制度提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（5）代價(jià)低，無需支付購(gòu)買商譽(yù)的額外費(fèi)用（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1）增加競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度（2）可能更具風(fēng)險(xiǎn)（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（4）過于緩慢（5）進(jìn)入障礙使得企業(yè)難以進(jìn)入。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）減少競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（5）開拓新的市場(chǎng)（6）降低協(xié)調(diào)成本（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

17、的主要類型股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （1）對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)）最常見，合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。 （2）相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟（股權(quán)參與型）指聯(lián)盟成員之間通過股權(quán)參與而建立起一種長(zhǎng)期的相互合作關(guān)系。與合資企業(yè)不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，這種方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為；與并購(gòu)也不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅持有對(duì)方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對(duì)獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟功能性協(xié)議、無資產(chǎn)性投資戰(zhàn)略聯(lián)盟。指企業(yè)之間決定在某些具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。 常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研

18、究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別4.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)缺點(diǎn) 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：有利于長(zhǎng)久合作；缺點(diǎn)：靈活性差。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：靈活性強(qiáng)；缺點(diǎn)：企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，聯(lián)盟成員溝通不充分、組織效率低下。第二章 外部環(huán)境分析第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（補(bǔ)充）邁克爾-波特 Michael E. Porter邁克爾波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，

19、成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略 （differentiation） 集中化戰(zhàn)略 （focus）邁克爾波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全產(chǎn)業(yè)范圍細(xì)分市場(chǎng) 特定一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。 理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗(yàn)效益低 成 本高 額 收 益引 進(jìn) 先 進(jìn)生

20、產(chǎn) 技 術(shù)高市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件1、產(chǎn)品價(jià)格彈性高，市場(chǎng)中有大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者，他們對(duì)價(jià)格很敏感；2、所處行業(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的商品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，因此價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位；3、企業(yè)必須擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以快速提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處1、實(shí)施低成本，可抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗2、抵御買方討價(jià)還價(jià)的能力3、增強(qiáng)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力4、企業(yè)規(guī)模、成本優(yōu)勢(shì)形成高的進(jìn)入障礙5、抵御替代品的侵占市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、前期投資大。2、行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以更低的成本起點(diǎn)參與

21、競(jìng)爭(zhēng)，后來居上。3、生產(chǎn)技術(shù)變化或者新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資變成無效用的資源。4、容易喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力。5、容易受到外部環(huán)境的影響。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施途徑（補(bǔ)充）1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。2、建立注重成本的企業(yè)文化。格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)

22、；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10

23、以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模

24、低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。（定價(jià)策略）除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)

25、在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。例如：獨(dú)特的口味、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的性能、獨(dú)特的名望地位、獨(dú)特的技術(shù)等。 1、產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且顧客的需求是多樣化的；2、企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)變革快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵3、企業(yè)具有很強(qiáng)的研發(fā)設(shè)計(jì)能力4、企業(yè)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件差異化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的益處1、能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度。2、顧客忠誠(chéng)度對(duì)新進(jìn)入者，形成強(qiáng)有力進(jìn)入障礙。3、增強(qiáng)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力。4、

26、削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)能力。5、消弱替代品的替代。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、容易失去部分顧客。2、難以快速提高市場(chǎng)份額。3、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到成熟期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過模仿，縮小差異性。差異化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、品牌形象差異化4、營(yíng)銷差異化差異化戰(zhàn)略實(shí)施途徑（補(bǔ)充）1、無價(jià)值的獨(dú)特性。 2、過渡差異化。(導(dǎo)致成本過高，價(jià)格過高) 3、只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)(可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施誤區(qū)（補(bǔ)充）成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）功能領(lǐng)域競(jìng) 爭(zhēng) 定 位成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，帶來較少價(jià)格成本差額很少和節(jié)約的產(chǎn)品促銷節(jié)約

27、的售后服務(wù)或保養(yǎng)強(qiáng)調(diào)通過品牌、廣告和產(chǎn)品促銷塑造產(chǎn)品形象價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)者，帶來較高的價(jià)格成本差額廣泛的售后服務(wù)和保養(yǎng)生產(chǎn)操作戰(zhàn)略大量大批生產(chǎn)的便利設(shè)施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)好處依據(jù)增加的需求擴(kuò)大生產(chǎn)能力以保證充分的利用嚴(yán)格控制存貨水平，依據(jù)存貨量進(jìn)行生產(chǎn)為迎合顧客消費(fèi)者群需要和對(duì)不可預(yù)測(cè)的顧客需求作出靈活反應(yīng)，愿意犧牲規(guī)模依據(jù)預(yù)測(cè)保證產(chǎn)品的供應(yīng)和最小化缺貨的需要，擴(kuò)大生產(chǎn)能力依據(jù)定貨而生產(chǎn)產(chǎn)品成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）功能領(lǐng)域競(jìng) 爭(zhēng) 定 位成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)工程和設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)可制定性、經(jīng)濟(jì)實(shí)用性產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)顧客消費(fèi)者的收益性研究和開發(fā)戰(zhàn)略研究開發(fā)強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新，而不是開發(fā)新產(chǎn)品或基礎(chǔ)研究研究開發(fā)更

28、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究而不是過程創(chuàng)新人力資源組織戰(zhàn)略傳統(tǒng)的管理風(fēng)格，以正式的程序和嚴(yán)格的等級(jí)制為特征對(duì)工人有強(qiáng)硬的管理意識(shí)強(qiáng)調(diào)成本控制的嚴(yán)格的管理體系較不正式的管理風(fēng)格，更少正式的程序，更少嚴(yán)格的等級(jí)制，以促進(jìn)創(chuàng)新和企業(yè)家精神為中心為吸引更有技術(shù)的工人而付出高于平均工資的報(bào)酬三、集中化戰(zhàn)略1、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)。2、集中化戰(zhàn)略的類型又分為集中化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是不尋求在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得低成本或差異化優(yōu)勢(shì)，但它是在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)來取得低成本或差異化的優(yōu)勢(shì)。 集中化戰(zhàn)略對(duì)中小型企業(yè)更為適合！企業(yè)實(shí)

29、施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1、購(gòu)買者在需求上存在差異2、目標(biāo)小市場(chǎng)有吸引力，可以盈利。3、小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4、公司有資源和能力有限，難以在整個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，因此需在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的適用條件集中化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的益處1、抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力。2、便于集中整個(gè)企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。3、避開了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、由于企業(yè)大部分力量和資源過于集中一種產(chǎn)品或者服務(wù)一個(gè)特定市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新和替代品出現(xiàn)，企業(yè)受到?jīng)_

30、擊很大。2、狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)。3、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來的集中不再集中。 集中化戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略實(shí)施途徑（補(bǔ)充）從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點(diǎn)劃分，可分為三種：1、產(chǎn)品線集中化(專一化戰(zhàn)略)2、顧客集中化3、地區(qū)集中化從實(shí)施集聚戰(zhàn)略的手段途徑劃分，分為兩種：1、成本領(lǐng)先集中化2、差別集中化格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國(guó)財(cái)富中文版揭曉的

31、消息表明：作為我國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營(yíng)業(yè)收入、055億美元的凈利潤(rùn)，以及6461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選財(cái)富“中國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場(chǎng)整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，銷量增幅達(dá)20%，銷售額及凈利潤(rùn)均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營(yíng)的魅力。 案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少?gòu)S家都

32、在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測(cè)功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場(chǎng)少有的搶購(gòu)熱潮。 案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你推開家門，

33、不用動(dòng)手，空調(diào)就會(huì)自動(dòng)開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會(huì)自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會(huì)自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群

34、雄。 事實(shí)雄辯地說明：面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)混亂無序的競(jìng)爭(zhēng)，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國(guó)內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力! 如果說格力在經(jīng)營(yíng)上取得了驕人的成績(jī)，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績(jī)。這種成績(jī)突出的表現(xiàn)在他們對(duì)專一化戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的深刻，貫徹中的堅(jiān)定和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略一個(gè)專注于豆?jié){機(jī)品類16年的企業(yè)九陽(yáng)，近年卻在豆?jié){機(jī)

35、市場(chǎng)上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場(chǎng)份額；格蘭仕曾經(jīng)微波爐市場(chǎng)的絕對(duì)老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場(chǎng)，美的對(duì)格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場(chǎng)，美的似乎對(duì)海爾也開始產(chǎn)生了威脅現(xiàn)實(shí)似乎表明，大而全的美的更有競(jìng)爭(zhēng)力。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)九陽(yáng)與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對(duì)兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽(yáng)們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？什么才是正確的策略？如果把專注一個(gè)品類從豆?jié){機(jī)崛起的九陽(yáng)比作“矛”，那么九陽(yáng)的對(duì)手，多元化的美的就是“盾”。以九陽(yáng)之“矛”，刺美的之“盾”，結(jié)果如何？顯然

36、，這是一個(gè)多解的問題。九陽(yáng)做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)這里九陽(yáng)與美的的問題，其實(shí)是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對(duì)貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因?yàn)殡S便截取一個(gè)歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數(shù)成功的案例拿來做注腳。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。九陽(yáng)開創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類，取得了初步成功，相對(duì)于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機(jī)專家。問題是九陽(yáng)是個(gè)偽專家，這個(gè)“專家”既不專又不強(qiáng)。說九陽(yáng)是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實(shí)在體量太小，撞擊不過，這正是九陽(yáng)面對(duì)美的現(xiàn)實(shí)問題，也是未來發(fā)展的隱憂。案例2：九陽(yáng)與

37、美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)表現(xiàn)一：過早擴(kuò)張，自拆長(zhǎng)城。也許九陽(yáng)嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽(yáng)電器更名為山東九陽(yáng)小家電，全面拓展品類，提出“爭(zhēng)創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時(shí)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷售額。結(jié)果呢，以致6年后的2008年，九陽(yáng)還是靠豆?jié){機(jī)當(dāng)家。年?duì)I收43億元，豆?jié){機(jī)貢獻(xiàn)了70%以上，九陽(yáng)并沒有因?yàn)楦蔀樾〖译姾侥?。九?yáng)的電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計(jì)營(yíng)收不到30%，與其說九陽(yáng)豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長(zhǎng)，不如說在豆?jié){機(jī)的熱銷下，捎帶腳兒地帶動(dòng)了這些小家電的銷售。案例2：九陽(yáng)與美的：

38、專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽(yáng)的悲哀！九陽(yáng)過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九陽(yáng)遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽(yáng)還并購(gòu)進(jìn)入了凈水市場(chǎng)，一如既往地多元化擴(kuò)張，在既不專又不強(qiáng)的路上越走越遠(yuǎn)。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)表現(xiàn)二，對(duì)市場(chǎng)規(guī)模認(rèn)識(shí)不足。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)占比很高，給九陽(yáng)一種滿足，其實(shí)是一種假象。九陽(yáng)對(duì)巨大的市場(chǎng)規(guī)模認(rèn)識(shí)不足，把對(duì)手的出現(xiàn)當(dāng)成了天花板。造成對(duì)市場(chǎng)開拓淺嘗輒止，遠(yuǎn)沒有做大做透，更沒有趁勢(shì)做強(qiáng)。這個(gè)品類老大不稱職?！?/p>

39、2005年至2007年，國(guó)內(nèi)豆?jié){機(jī)的累計(jì)銷售1030萬臺(tái)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)占到80%的份額”。也就是說，這三年來，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)的銷售量約為824萬臺(tái)，年均銷售270多萬臺(tái)。而格蘭仕微波爐2007年全球銷量達(dá)到2500萬臺(tái)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達(dá)90%，而豆?jié){機(jī)僅僅20%不到，市場(chǎng)沒有做透。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)國(guó)內(nèi)豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)一度高達(dá)800多家，截至2010年底豆?jié){機(jī)品牌數(shù)量還有116個(gè)。市場(chǎng)上能夠冒出這么多豆?jié){機(jī)企業(yè)，充分說明豆?jié){機(jī)市場(chǎng)資金門檻、技術(shù)門檻不高，利潤(rùn)“豐厚”，高度分散。絕對(duì)是九陽(yáng)的“失守”和失責(zé)，是九陽(yáng)給了他們生存空間。九陽(yáng)對(duì)行

40、業(yè)的領(lǐng)跑和與對(duì)手的賽跑顯得不足。當(dāng)美的出現(xiàn)干磨技術(shù)、無網(wǎng)技術(shù)后，沒有用技術(shù)給予覆蓋和超越，卻坐視美的成功差異化，讓美的將行業(yè)領(lǐng)軍的風(fēng)頭吸引了過去。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)以強(qiáng)對(duì)大，九陽(yáng)唯一的抉擇任何一個(gè)誘人的蛋糕市場(chǎng)，都擋不住大小企業(yè)跟進(jìn)分食。豆?jié){機(jī)市場(chǎng)因三聚氰胺引發(fā)的市場(chǎng)暴漲期已過，已經(jīng)回歸到本來的非主流消費(fèi)狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場(chǎng)份額達(dá)到3040%，已經(jīng)屬于絕對(duì)領(lǐng)先地位，九陽(yáng)畸高的市場(chǎng)占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽(yáng)沒有抓住機(jī)遇從“?！弊龅健皬?qiáng)”，就沒辦法以“強(qiáng)”對(duì)“大”，這是九陽(yáng)面對(duì)美的心虛的根本因素?！耙詮?qiáng)對(duì)

41、大”是九陽(yáng)目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來對(duì)付美的，目前對(duì)于九陽(yáng)來說是天方夜譚，對(duì)于美的來說，正中下懷。豆?jié){機(jī)市場(chǎng)是九陽(yáng)生存與競(jìng)爭(zhēng)的根，如果沒有在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的強(qiáng)大，從渠道到消費(fèi)者都不會(huì)買九陽(yáng)的賬，包括現(xiàn)在市場(chǎng)表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽(yáng)。九陽(yáng)必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場(chǎng)，聚焦資源，先在少數(shù)幾個(gè)品類市場(chǎng)中做強(qiáng)，以后再擇機(jī)多元擴(kuò)張。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)“九陽(yáng)目前第一步，重新強(qiáng)化豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場(chǎng)外延，不僅推家庭裝豆?jié){機(jī)，還要推餐館用豆?jié){機(jī)、寫字樓公司用豆?jié){機(jī)(像推銷飲水機(jī)一樣推銷豆?jié){機(jī))、工廠用豆?jié){機(jī)；不僅有叫做九陽(yáng)的高端機(jī)，還要有叫做另一個(gè)

42、品牌的低端機(jī)，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機(jī)整體利潤(rùn)水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營(yíng)銷生活方式。比如引導(dǎo)消費(fèi)，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽(yáng)要設(shè)法把它變成日常飲料。案例2：九陽(yáng)與美的：專一化與多元化矛盾之爭(zhēng)九陽(yáng)的第二步，選擇二、三個(gè)新的戰(zhàn)略市場(chǎng)，集中財(cái)力、時(shí)間和市場(chǎng)邊界，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，成為該市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，實(shí)現(xiàn)真正擴(kuò)張。選擇哪個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要看自身的資源配置能力(包括技術(shù)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)軍人等)、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競(jìng)爭(zhēng)程度。九陽(yáng)未來的戰(zhàn)略市場(chǎng)可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢(shì)地位的微波爐市場(chǎng)，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機(jī)，是全新品類市場(chǎng)，比如開創(chuàng)一個(gè)家用“鮮橙榨汁機(jī)”市場(chǎng)并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場(chǎng)，市場(chǎng)潛力大，市場(chǎng)集