6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

1、6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略1本章要點環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略波士頓矩陣企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營資源平衡配置多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)2 引 子通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式 當(dāng)杰克韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席 執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。 到1990年，通用電氣成為一個大

2、不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務(wù)電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務(wù)，最知名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融效勞和通訊單元所效勞的市場過于分散，無法進行排名）。 3 引 子 在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進了生產(chǎn)率

3、的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的本錢削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應(yīng)時間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。4一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營產(chǎn)品生命周期5一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營縱觀當(dāng)今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從其開展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營的開展道路。實行多元化經(jīng)營不僅旨在降低風(fēng)險，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求時機，解決企業(yè)的長遠開展問題的途徑。6一、環(huán)境變

4、化與經(jīng)營范圍已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場新市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場開發(fā)在新市場投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營銷開展方向事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營 7一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍產(chǎn)品的市場生命周期 是指產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為四個階段：介紹期、成長期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如下圖：8一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市場份額。成長期：該階段市場需求急速增長、產(chǎn)品大批量進入市場，由于競爭者

5、增加，價格趨跌。產(chǎn)品差異化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加劇烈。進入后半期，有一局部競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應(yīng)采取差異營銷策略。9一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產(chǎn)品的生命周期 。衰退期：衰退時期產(chǎn)品的市場需求明顯下降，大局部企業(yè)相繼退出市場。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進入新市場 。10二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義多元化經(jīng)營戰(zhàn)略11二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義速度效益 企業(yè)保持一定的開展速度所帶來的

6、經(jīng)濟效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源優(yōu)化產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)激發(fā)職工士氣12二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范圍效益 與單一經(jīng)營活動相比，多元化經(jīng)營活動可降低單位產(chǎn)品本錢，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品 。分散風(fēng)險 為了防止風(fēng)險，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營領(lǐng)域。實施多元化經(jīng)營后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營來彌補，企業(yè)可由此增強自身的抗風(fēng)險能力。 13二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 價 值 鏈 價值鏈的概念是邁克爾波特（Michael EPorter）在他1985年出版的競爭優(yōu)勢中普及的。 價值是怎樣提供給客戶的？是通過將

7、原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或效勞。然而，這些原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰膬r值以及客戶愿意為此償付的活動看似非常簡單，但卻包括了一大串相互關(guān)聯(lián)的、由許多不同參加者（供給商、生產(chǎn)者、甚至客戶）參與的活動也就是，這些活動包括了整個價值鏈。價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都是價值鏈上的一個局部。一定水平的價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，完整的價值鏈可能包括供給者的供給者到客

8、戶的客戶所有局部。14二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略購并一個已經(jīng)存在的公司 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資 15二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指進入價值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系和戰(zhàn)略匹配點的業(yè)務(wù)。 相關(guān)多元化最常用的方法：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營；將企業(yè)的品牌和信譽轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品和效勞方面；購并非常有助于穩(wěn)固公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。16二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系。企業(yè)關(guān)注的是：新業(yè)務(wù)

9、是否可以實現(xiàn)公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)；新業(yè)務(wù)是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)、擴充資金和提供流動資金；新經(jīng)營是否處于有充分增長潛力的行業(yè)；新業(yè)務(wù)能否對母公司的利潤做出重大的奉獻。 17二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不相關(guān)多元化的吸引力在于：在不同的行業(yè)中經(jīng)營和開展可以分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險；通過投資于任何有利潤前景的行業(yè)可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用；形成穩(wěn)定的獲利能力；能購并到使股東財富增加的具有利潤上升潛力的廉價公司等等。18二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略剝離和清算戰(zhàn)略當(dāng)公司高層管理人員認為某項業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)開展或者剝離是一種更有利的選擇時，就應(yīng)該考慮剝離這項業(yè)務(wù)。當(dāng)某項業(yè)務(wù)失去開展?jié)摿Γ荒芙o公司開展帶來任何好處

10、甚至有可能會影響公司利潤或開展時，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以防止最終的破產(chǎn)。19二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組 公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導(dǎo)致整體業(yè)績下降的關(guān)鍵問題，使整個公司擺脫困境。公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的種類和比重進行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。20三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策經(jīng)營方向的選擇方法經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇21三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策 經(jīng)營方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營活動的界限。經(jīng)營方向決定了一

11、個企業(yè)的根本經(jīng)營特征及經(jīng)營范圍的廣度。其意義在于：有利于集中經(jīng)營決策者的注意力指導(dǎo)經(jīng)營資源蓄積創(chuàng)造組織一體感22三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向的選擇方法以市場為中心，向顧客提供一攬子效勞，即以效勞工程為經(jīng)營方向；以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向；以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向。 23三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇市場（顧客）功能技術(shù)（能力）企業(yè)經(jīng)營方向符合經(jīng)營潮流反映企業(yè)特征利益相關(guān)24三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇 在對經(jīng)營領(lǐng)域作出選擇之后，要對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行選擇。選擇企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對廣度、密度和距離做出正確的選擇。

12、25三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇多元化程度的選擇專業(yè)型 本業(yè)重點型 關(guān)聯(lián)型 非關(guān)聯(lián)型 26三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇 從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關(guān)系 ，二者呈正比例關(guān)系。如下圖：27三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度 這是選擇企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)所要考慮的第二個因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴散多元化。如下圖： 28三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇事業(yè)間的距離漸進型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強的領(lǐng)域作為進入和開拓目標(biāo)，其特點是以現(xiàn)有經(jīng)營資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實施集約型多元化，穩(wěn)妥、有序，但難以實現(xiàn)高速增長。突進型方法指首先進入關(guān)聯(lián)不大的領(lǐng)域，然后

13、通過經(jīng)營資源差距的彌補，向新舊領(lǐng)域的結(jié)合部實施多元化經(jīng)營，其特點是以經(jīng)營的蓄積效應(yīng)為中心，易于實施擴散型多元化，增長率高，經(jīng)營本錢也高。 29四、資源配置資源配置根本方法資源的平衡配置波士頓矩陣30四、資源配置資源配置的根本方法預(yù)算式 預(yù)算式是在各經(jīng)營單位自己申報所需經(jīng)營資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。分散式 分散式視各經(jīng)營單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨立自主地配置所擁有的經(jīng)營資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來籌措。 31四、資源配置資源的平衡配置平衡配置方式由兩個步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營布局圖（資源分布圖）

14、，包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營開展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最正確資源分配方案。 32四、資源配置資源分布圖 資源分布圖，是一個以經(jīng)營事業(yè)的增長率開展前途為縱坐標(biāo)，以市場占有率競爭力為橫坐標(biāo)而構(gòu)成的二維平面圖（如圖）。圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營活動中所占的比重或地位，多使用營業(yè)額指標(biāo)。 33四、資源配置34四、資源配置資金流動規(guī)律 資源配置的第二步工作是要依據(jù)定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實踐證明，資金是資源配置的關(guān)鍵所在，因為資金流向代表著競爭的戰(zhàn)略指向。 35四、資源配置資金流動規(guī)律取決于四個因素：市場生命周期 增長速度與市場規(guī)

15、模 競爭優(yōu)勢 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 36四、資源配置波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或營業(yè)的組合作為一個總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場的企業(yè)。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個22維的矩陣中（如圖），以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，縱軸表示預(yù)期的市場增長。37四、資源配置？x￥問號明星現(xiàn)金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率38四、資源配置高增長低競爭地位的“問號業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問號業(yè)務(wù)的

16、進一步投資上需要進行分析和選擇。高增長強競爭地位的“明星業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期時機。但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。 39四、資源配置低增長強競爭地位的“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)競爭劇烈，可獲利潤非常低。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。 40五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)認識上的偏差競爭風(fēng)險的壓力與組織慣性的沖突多元化經(jīng)營的誤區(qū)41五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)認識上的偏差人們不習(xí)慣于在資源豐富、經(jīng)營順手的時刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的緊迫性。信息資源最充裕之時，也就是開展多元化經(jīng)營的最正確時機，但很多企業(yè)卻缺乏這種緊迫感和危機感，為暫時的競爭力迷惑，視多元化經(jīng)營為徒勞無益。 42五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)競爭風(fēng)險的壓力對新的經(jīng)營領(lǐng)域的選擇總是充滿著矛盾對經(jīng)營資源的利用充滿矛盾 對進入策略的選擇充滿矛盾 43五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)與組織慣性的沖突實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，總是很難在組織內(nèi)達成一致意見并取得各部門的全力支持，因為組織