安永從博弈論看移動渠道戰(zhàn)略通用課件

1、從博弈論看移動渠道戰(zhàn)略強化渠道戰(zhàn)略銜接，提升新形勢下渠道對戰(zhàn)略的支撐安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009Document number2斯密之后研究經(jīng)濟學，研究市場規(guī)律和企業(yè)競爭不可以不研究博弈渠道：中國市場天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項背而追之莫及（1/2）分銷渠道重要發(fā)現(xiàn)聯(lián)想惠普聯(lián)想不像惠普，沒有全國分銷商。他的分銷商按照地域分布全中國。2004年以前，渠道網(wǎng)絡被分為7個地區(qū)。從那時開始，聯(lián)想的渠道網(wǎng)絡已經(jīng)分為18個區(qū)域和110個分銷單元，以便于更細節(jié)地管理。2001年起聯(lián)想開始在4、5線城市發(fā)展。這使得聯(lián)想在低收入?yún)s

2、擁有大量人口的地方有更高的滲透。不像聯(lián)想的大客戶多為中國公司和政府部門，惠普的大客戶多為跨國公司的中國股份制公司。惠普的產(chǎn)品渠道很大程度上依靠全國分銷商。大多數(shù)1/2/3線城市的分銷商都是全國分銷商發(fā)展的，并且只和大渠道商做商業(yè)結算。2004年惠普開始發(fā)展4、5線城市，但是他們的覆蓋在這些地方比聯(lián)想少很多終端用戶終端用戶大客戶聯(lián)想一級分銷商IT購物城電器商城其他零售商2/3級分銷商大客戶惠普全國分銷商電器商城其他零售商2/3級分銷商1級分銷商IT購物城安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009Document number4渠道：中

3、國市場天生的王者。聯(lián)想之于惠普的成敗，渠道至始至終扮演著決勝的角色。后來者之如戴爾均需望其項背而追之莫及（2/2）聯(lián)想惠普聯(lián)想的渠道管理團隊按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進行分組。在中國市場上，其渠道管理團隊被分為18個區(qū)域110分銷單元.聯(lián)想要求其分銷商負責銷售的同時，遵從聯(lián)想的渠道管理策略。相比目標導向而言，這使得聯(lián)想的渠道管理更趨于流程導向和聯(lián)想和超過200個主要分銷商合作，其中超過4000個渠道合作伙伴，其渠道網(wǎng)絡已深深滲透到4,5級城市甚至進入第6級城市 渠道管理結構惠普的渠道管理團隊也按照區(qū)域和產(chǎn)品類別進行分組。在中國市場上，其渠道管理團隊被分為8個區(qū)域并集中在一二線城市惠普于2005年修訂其

4、渠道戰(zhàn)略將其市場發(fā)展重心拓展至三四級城市為了追上聯(lián)想的步伐，惠普向低層次市場的深度渠道滲透發(fā)力。根據(jù)其渠道發(fā)展計劃，惠普將在2007年實現(xiàn)擁有2000個渠道合作伙伴并覆蓋主要4，5級城市的目標渠道博弈中的發(fā)現(xiàn)渠道成本雖然深渠道滲透到低層次的城市增加聯(lián)想的渠道成本，但聯(lián)想的滲透率有利于其贏得市場份額，這使得渠道成本物超所值作為一個在低層次市場滲透的跟隨者，惠普在進入低級城市時，其渠道管理成本顯著增加。只有大量的市場份額增加才能有助于迎接快速增長的渠道成本的挑戰(zhàn)競爭結果中國市場始終是聯(lián)想最成功的戰(zhàn)場，在后來者的效仿和緊追之下始終領先一步努力在渠道上學習聯(lián)想的經(jīng)驗，在中國市場的市場拓展與其渠道建設息

5、息相關，但是始終差之一線1.多元化競爭與博弈論2.渠道博弈啟示-寶潔和聯(lián)合利華4.市場博弈是渠道博弈的起點（某省案例分析）3.重組后渠道博弈核心5.重組后渠道工作方向目錄1.多元化競爭與博弈論所有的行業(yè)都在經(jīng)歷不斷的裂變和融合，所有的企業(yè)都需要回答如何在多元化的競爭中持續(xù)勝出有限的資源層出不窮的競爭者 企業(yè)永遠面臨的達摩克利斯之劍 產(chǎn)業(yè)的快速裂變和融合 -價值鏈不斷被重塑，行業(yè)領導者不斷交替 博弈：每時每刻，無處不在消費電子制造商通信業(yè)軟件業(yè)媒體 互聯(lián)網(wǎng)服務商 金融零售業(yè) 私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009在短短的十年間，微軟和雅虎迅速的成為了業(yè)界王者，又更為迅速

6、的陷入了危機。人們不禁疑問五年后，微軟和雅虎還會存在嗎？Google宣布研發(fā)操作系統(tǒng)Chrome，直接威脅微軟的核心產(chǎn)品Windows從2007年開始，Yahoo首次出現(xiàn)虧損，微軟持續(xù)計劃收購YahooYahoo市值91億, 成為互聯(lián)網(wǎng)霸主，同年，Google公司成立1998年-Yahoo的互聯(lián)網(wǎng)霸主時代2008年-Yahoo將被Microsoft收購?2009年-Google進入操作系統(tǒng)，微軟岌岌可危根據(jù)預測，Google將于2011年市值超過微軟，成為IT產(chǎn)業(yè)的新霸主未來-Goolge 時代？私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009藍?？梢员苊獠┺膯幔縉o!藍海:不

7、可到達的彼岸！藍海是試圖提前一步進入并壟斷新興市場，最后的結果就是藍海變成紅海。藍海不是結果是一種博弈的方式和手段競爭于已有的市場空間打敗競爭對手，甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求在價值和成本之間權衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)開創(chuàng)無人爭搶的市場空間創(chuàng)造和獲取新需求打破價值與成本之間的權衡取舍位同事最求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)藍海：紅海：較高的利潤將快速吸引后來者的進入私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009以上網(wǎng)本市場發(fā)展為例，由華碩的一枝獨秀到群雄混戰(zhàn)只有短短的幾個月時間，而華碩的領跑者地位也迅速被宏碁超越2007年底，華碩推出第一臺易PC，

8、獲得市場的大力追捧，易PC的銷量就接近500萬臺，成為市場上最為暢銷的筆記本需要第二臺甚至第三臺筆記本電腦的商務人士青少年一族、小學生等需要上網(wǎng)的群體，便于學習和應用某些特殊職業(yè)者，如記者、地質勘探者等經(jīng)常需要出差的人員，喜歡上網(wǎng)炒股的家庭主婦，也是“易PC”的目標人群時尚一族，喜歡旅游，喜歡新奇事物。華碩推出首臺上網(wǎng)本，獲得了巨大成功幾個月時間上網(wǎng)本市場已經(jīng)陷入混戰(zhàn)客戶群定位 各大電腦品牌迅速推出上網(wǎng)本系列，華碩被迅速趕超，宏碁成為新的領先者私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009壟斷或者不停的博弈企業(yè)生存的不二法則:寶潔的口號是無法停止博弈，所以我選擇壟斷洗發(fā)精市場

9、，收購威娜2003年牙膏市場，收購高露潔2005年男士美容市場，收購吉列和博朗2007年2001年洗發(fā)精市場，收購伊卡璐1999年食品市場，收購iams公司私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009什么是博弈：博弈論的定義及最早的博弈著作孫子兵法古語有云，世事如棋。生活中每個人如同棋手，其每一個行為如同在一張看不見的棋盤上布一個子，精明慎重的棋手們相互揣摩、相互牽制，人人爭贏，下出諸多精彩紛呈、變化多端的棋局。博弈論是研究棋手們 “出棋” 著數(shù)中理性化、邏輯化的部分，并將其系統(tǒng)化為一門科學。換句話說，就是研究個體如何在錯綜復雜的相互影響中得出最合理的策略。事實上，博弈論正

10、是衍生于古老的游戲或曰博弈如象棋、撲克等。數(shù)學家們將具體的問題抽象化，通過建立自完備的邏輯框架、體系研究其規(guī)律及變化。 孫子兵法-最早的博弈巨著博弈論的定義“百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” “投之亡地而后存，陷之死地然后生?！?“歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿追?！?“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” 私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009現(xiàn)代博弈論的發(fā)展經(jīng)歷了幾個階段：馮諾依曼是奠基人，納什是主要貢獻者，澤爾騰和海薩尼是推進者其和摩根斯特恩的博弈論與經(jīng)濟行為一書中提出的標準型、擴展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了這門學科的理論基礎 創(chuàng)立著名的納什均衡

11、的概念在非合作博弈理論中起著核心的作用。后續(xù)的研究者對博弈論的貢獻，都是建立在這一概念之上的 馮諾依曼納什提出了兩個著名的新概念：“次博弈完美均衡點”或簡稱“次博弈完美點”和“顫抖手完美均衡點”或簡稱“顫抖手完美”萊因哈德澤爾騰提出如何將一個具有不完全信息的博弈轉換成一個具有完全（但不完美）信息博弈的方法約翰海薩尼私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009納什均衡的意義-對亞當斯密的“看不見的手”的原理提出挑戰(zhàn)“當個人在追求他自己的私利時，市場的看不見的手會導致最佳經(jīng)濟后果?！边@就是說，每個人的自利行為在“看不見的手”的指引下，追求自身利益最大化的同時也促進了社會公共利益

12、的增長。即自利會帶來互利。-亞當斯密國富論經(jīng)濟學不必擔心人們參與競爭的動力，只需關注如何讓每個求利者能夠自由參與盡可能展開公平競爭的市場機制。只要市場機制公正，自然會增進社會福利?！凹{什均衡”是一種非合作博弈均衡，在現(xiàn)實中非合作的情況要比合作情況普遍例如價格戰(zhàn)、軍奮競賽、污染、關稅戰(zhàn)等等“看不見的手”-帕累托最優(yōu)?利己策略不會必然帶來合作私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009納什在更接近現(xiàn)實的非合作博弈領域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境兩個嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是坦白從寬，抗拒從嚴，如果兩人都坦白則各判5年；如果一人坦

13、白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判20年；如果都不坦白則因證據(jù)不足各判年。 囚徒困境坦白5年5年0年20年0年20年1年1年抗拒坦白抗拒私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 20092.渠道博弈啟示-寶潔和聯(lián)合利華寶潔和聯(lián)合利華在2000年前后渠道架構都出現(xiàn)了重大調整，但是總體而言其渠道架構趨于相似分銷渠道重要發(fā)現(xiàn)2000年前后2006年兩家公司都使用大的全國分銷商來覆蓋全中國的銷售網(wǎng)絡，分銷商掌控所有銷售、渠道和零售連鎖由于眾多的小經(jīng)銷商缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益，而且所負責的區(qū)域重疊，導致分銷商對市場掌控缺乏效率大型購物中心和超市開始出現(xiàn)并逐漸成為了強有力的銷售渠道2003年

14、，通過大型購物中心和超市銷售的產(chǎn)品快速增長。聯(lián)合利華的直銷產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)占到了總銷售的50%兩家公司都把大型購物中心和超市從傳統(tǒng)銷售渠道中分離出來，形成了直銷客戶和重點客戶同時，兩家公司對分銷商都選擇了棄小保大。2000年以前主要的分銷商數(shù)目達500，現(xiàn)在寶潔和聯(lián)合利華將這一數(shù)目分別減至100和200分銷商寶潔/聯(lián)合利華終端消費者大型購物中心零售商批發(fā)商 重點客戶寶潔/聯(lián)合利華終端消費者大型購物中心分銷商零售商小型購物中心小零售商購物中心批發(fā)商零售商作為快消品行業(yè)最重要的渠道驅動因素，折扣一直是核心點，寶潔遵循著一個標準折扣政策，聯(lián)合利華在價格折扣上相對靈活利潤空間 20利潤空間 5利潤空間 X

15、X取決于產(chǎn)品寶潔與聯(lián)合利華價格折扣體系比較利潤空間評論寶潔只留給分銷商和批發(fā)商比較小的利潤空間，但是由于銷售量和市場覆蓋大，分銷商和批發(fā)商仍然樂意銷售他們的產(chǎn)品寶潔對所有的分銷商都使用相同的折價政策，而聯(lián)合利華則把分銷商和重點客戶按照銷售量不同分為不同級別，給與更加靈活的折價政策寶潔在直銷渠道上數(shù)量劣于聯(lián)合利華，并給予大客戶和分銷商相同的折扣在聯(lián)合利華，批發(fā)商價格大約在80元左右，大客戶的實際采購價格高于此。但同時，聯(lián)合利華給大客戶提供優(yōu)厚的促銷、廣告預算，這些預算讓大客戶的總銷售成本低于75元零售價格 100批發(fā)商價格80分銷商價格75產(chǎn)品成本75寶潔聯(lián)合利華零售價格100產(chǎn)品成本=10,

16、聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場份額x1-y1=25，移動將多占據(jù)一成的市場份額個人市場博弈模型假設的定量表達鑒于3G用戶市場客戶來源于2G中高端客戶市場，同時2G是主戰(zhàn)場，因此運營商在3G、2都將投入資源x10 x20 y10 y20移動、聯(lián)通和電信可用資源比為50：20：5，考慮兩兩博弈，槍手博弈排除x1+x2=50y1+y2=20鑒于2G客戶市場規(guī)模較大，若比對手多投入20的資源，將多占據(jù)一成的市場份額y2-x2=20, 聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場份額x2-y2=20，移動將多占據(jù)一成的市場份額私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009基于市場環(huán)境的假設，可獲得運營商的策略全集3

17、G3020252G203025移動策略全集策略1策略2策略3聯(lián)通策略全集3G515102G15510策略1策略2策略3側重3G側重2G平均進攻側重3G側重2G平均進攻私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009投入資源結果3G2GMUMUMUMUMUMUMUMUMU201030102510205305255201530152515301020102510301520152515305205255決策樹及每種情境下投入的資源聯(lián)通策略平均進攻側重2G側重2G側重3G平均進攻移動策略側重2G側重3G平均進攻側重3G側重2G側重3G平均進攻私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保

18、留所有權利, 2009聯(lián)通策略平均進攻側重2G側重2G側重3G平均進攻移動策略市場份額3G市場份額2G市場份額MUMUMUMUMUMUMUMUMU48%52%52%48%50%50%53%47%57%43%55%45%43%57%47%53%45%55%80%20%75%25%77.5%22.5%77.5%22.5%72.5%27.5%75%25%82.5%17.5%77.5%22.5%80%20%各運營商在不同的資源投入下，獲得的市場份額比較側重2G側重3G平均進攻側重3G側重2G側重3G平均進攻私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009聯(lián)通策略平均進攻側重2G側重2G

19、側重3G平均進攻移動策略市場份額3G市場價值2G市場價值MUMUMUMUMUMUMUMUMU9.610.410.49.6101010.69.411.48.61198.611.49.410.691164166020621862185822602066146218641673.626.470.429.6722872.627.464.430.6712974.625.471.428.67327根據(jù)子市場價值預測，2G市場和3G市場的價值為8：2，進而分析在對方不同的側路下的博弈方最優(yōu)策略，獲得博弈均衡點側重2G側重3G平均進攻側重3G側重2G側重3G平均進攻總價值注：根據(jù)業(yè)務目標結果，假設個人市場總價

20、值為100，2G市場為80，3G市場為20移動的最優(yōu)策略基于移動最優(yōu)策略的聯(lián)通最優(yōu)私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009個人市場的渠道策略提升社會渠道掌控力加強自有渠道輻射力變革電子渠道拓展力在本地市場依然以2G業(yè)務為主的情況下，社會渠道將依然是增量市拓展的主力和博弈焦點隨著市場增長的放緩，如何有效的豐富社會渠道的收入來源，建立共贏模式是重點議題在未來價格戰(zhàn)無法避免的情況下，品牌和服務差異化競爭力的重要性進一步凸顯自有渠道作為品牌形象和服務質量的集中體現(xiàn)，需要以戰(zhàn)略型和銷售型為發(fā)展的主要類型在信息化不斷提升和電子商務市場的蓬勃發(fā)展，需要綜合平衡電子渠道的服務和營銷能力

21、在競爭激烈的情況下，成本控制將要求進一步提升電子渠道對服務的支撐私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009家庭信息化市場家庭客戶市場展望兩大細分市場XX省聯(lián)通XX省移動寬帶市場注：因為固移替代的趨勢日益明顯，這里不考慮固話市場12固話語音市場私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009家庭市場博弈假設運營商的資源是有限的，不能無限的投入所有的市場中在排除產(chǎn)品資源的優(yōu)劣外，移動具備更強的資本投入能力家庭市場分為寬帶市場和家庭信息化市場寬帶市場對于移動而言具有較大的進入門檻，投資周期長，見效較慢家庭信息化市場的進入門檻也比較高，主要取決于商業(yè)模式的創(chuàng)新、市

22、場的響應速度和資本的投入聯(lián)通的集團策略明確指出將以寬帶為發(fā)展的利器，因此XX省聯(lián)通必將大力發(fā)展寬帶市場假設主攻寬帶市場進軍寬帶和家庭信息化市場聯(lián)通策略12主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場移動策略12進軍寬帶市場和家庭信息化市場3私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009決策樹及每種場景下雙方的最優(yōu)結果主攻寬帶市場進軍寬帶和家庭信息化市場主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場聯(lián)通策略移動策略博弈結果1212博弈均衡場景進軍寬帶和家庭信息化市場3主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場12進軍寬帶和家庭信息化市場3移動在寬帶取得了少量的市場份額，家庭信息市場雙方都未開拓移動在家庭信息化市場占據(jù)主

23、導地位，聯(lián)通在寬帶市場保持領先優(yōu)勢聯(lián)通在寬帶市場繼續(xù)保持強勢領先地位，移動在家庭信息化市場獲得主導地位移動在寬帶取得了少量的市場份額，聯(lián)通獲得家庭信息市場的主導移動憑借資本的優(yōu)勢和專注力度，在家庭信息化市場獲得主導地位，聯(lián)通在寬帶市場仍保持領先地位，同時憑借家庭客戶資源獲得家庭市場的份額移動獲得一定的寬帶市場份額，通過戰(zhàn)略布點的形式保證對中高檔客戶的覆蓋；在家庭信息化市場，移動需要投入資源建設新的商業(yè)模式，需要投入較大的資源、私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009主攻寬帶市場進軍寬帶和家庭信息化市場主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場聯(lián)通策略移動策略博弈結果1212博弈均衡

24、場景進軍寬帶和家庭信息化市場3主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場12進軍寬帶和家庭信息化市場3MUMUMUMUMUMU30%70%10%90%15%85%40%60%10%90%20%80%00100%0100%00100%70%30%60%40%寬帶家庭信息化各運營商獲得的市場份額比較私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009主攻寬帶市場進軍寬帶和家庭信息化市場主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場聯(lián)通策略移動策略博弈結果1212博弈均衡場景進軍寬帶和家庭信息化市場3主攻寬帶市場主攻家庭信息化市場12進軍寬帶和家庭信息化市場3MUMUMUMUMUMU153554012.537.52

25、030545104000500500050351530201535554062.537.5208040604060寬帶家庭信息化根據(jù)業(yè)務目標預測獲得的子市場收入規(guī)模計算，分析各運營的最優(yōu)策略總價值注：根據(jù)業(yè)務目標結果，假設家庭市場總價值為100，寬帶市場為50，信息化市場為50私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009家庭市場的渠道策略家庭信息化市場對家庭信息化市場的重進一步加強自有渠道中體驗型廳店的建設加強與大型家電連鎖渠道的合作，實現(xiàn)整合營銷對于提供上門營銷服務和安裝測試為主要功能的社區(qū)渠道和直銷渠道，控制投入，不作為重點發(fā)展重要性強弱私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢

26、有限公司保留所有權利, 2009集團客戶市場展望三大細分市場XX省聯(lián)通XX省移動以客戶為維度大型企業(yè)和行業(yè)客戶中小型企業(yè)標準化123標準化定制化私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009各市場關鍵成功要素分析及市場規(guī)模判斷大中型企業(yè)和行業(yè)客戶-標準化產(chǎn)品市場大中型企業(yè)和行業(yè)客戶-定制化產(chǎn)品市場中小型企業(yè)-標準化產(chǎn)品市場關鍵成功要素分析資源充足，包括專線、IDC等全業(yè)務產(chǎn)品提供能力一站式的服務良好的客戶關系維系能力客戶需求洞察能力靈活的商業(yè)模式和運作機制合作伙伴管理能力良好的客戶關系維系能力市場反應速度靈活有效的商業(yè)模式和運作機制性價比資源專線市場現(xiàn)狀聯(lián)通占據(jù)全面優(yōu)勢移動在

27、移動信息化市場占據(jù)領先優(yōu)勢聯(lián)通在ICT領域占據(jù)領先優(yōu)勢雙方尚未充分開拓私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009加強在大中型企業(yè)標準化產(chǎn)品市場的優(yōu)勢，進軍定制化產(chǎn)品市場和中小企業(yè)市場基于運營商的實力分析，分析聯(lián)通和移動的策略全集若選擇一個次攻市場的時候，聯(lián)通將選擇定制化產(chǎn)品市場。因為鑒于良好的客戶關系，在細分市場2聯(lián)通將更易突破123主攻攻攻策略2攻聯(lián)通的策略移動的策略戰(zhàn)略布點專注大中型企業(yè)市場，加強定制化產(chǎn)品的推廣，例如ICT業(yè)務的推廣主攻攻重點提供大中型企業(yè)的標準化產(chǎn)品，建立專線、語音、接入等全面的解決方案以定制化產(chǎn)品市場和中小型企業(yè)為突破口移動集團客戶起步較晚，商業(yè)模式尚未成熟。若主攻大型企業(yè)標準化產(chǎn)品，則無法分配資源進攻另兩塊市場主攻攻聯(lián)通策略假設：移動策略假設：策略1策略2策略1123123123私有與保密 安永(中國)企業(yè)咨詢有限公司保留所有權利, 2009主攻1攻2和3決策樹及每種場景下雙方的最優(yōu)結果主攻1副攻23主攻1次攻2主攻1攻2和3聯(lián)通策略移動策略博弈結果121212移動在大中型客戶的標準