寶龍中小企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)P版PPT通用課件

1、 寶龍突破理論研究中心 Zend UK中國貿(mào)易數(shù)據(jù)創(chuàng)新價值模式起模者經(jīng)濟生命周期兩入兩出模式（S理論）創(chuàng)始者中/小/微企業(yè)戰(zhàn)略思維拓荒者 周文亮 研究專員、S理論創(chuàng)始人 我們相信戰(zhàn)略是有生命的!寶龍簡介1 一直專注中小企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和研究2 開發(fā)和研究生命周期理論體系（首創(chuàng)S理論）3 研究工作范疇（圖）4 推進一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略地圖決策系統(tǒng)5 寶龍宏愿全民戰(zhàn)略意識失敗、成功、機遇失敗和成功之間就是機遇，如何把握機遇就是戰(zhàn)略！兩入兩出模式（S理論）萬物都有它自身發(fā)展的周期循環(huán)規(guī)律： 季節(jié)、時間、地理、處勢、人類、智慧、經(jīng)濟等等 天-時-地-利-人-和 比如：春夏秋冬、晝夜、蕭條-復蘇-繁榮-衰退等

2、等春天冬天夏天秋天白晝黑夜黑夜萬物周期生命線1234企業(yè)發(fā)展周期S理論企業(yè)發(fā)展周期S理論： 創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期等四大周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展周期生命線寶龍重點研究工作區(qū)域寶龍研究工作范疇事物周期循環(huán)理論中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系中小企業(yè)經(jīng)營管理體系中小企業(yè)突破創(chuàng)新模式中小企業(yè)決策者戰(zhàn)略思維模式一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)導圖（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)定位企業(yè)自由發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略地圖平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系 ？ 標準化整體發(fā)展方向系統(tǒng)整體趨勢判斷系統(tǒng)無戰(zhàn)略意識企業(yè) 必然路線無戰(zhàn)略路線戰(zhàn)略路線一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)導圖（二）寶龍企業(yè)戰(zhàn)略管理體系之完善版

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略地圖平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃標準化整體發(fā)展方向系統(tǒng)整體趨勢判斷系統(tǒng)（數(shù)據(jù)、指標、智能）戰(zhàn)略路線企業(yè)定位企業(yè)戰(zhàn)略導航（智能化戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)）S理論戰(zhàn)略決策體系寶龍戰(zhàn)略咨詢工作流程創(chuàng)新系統(tǒng)模塊寶龍服務中小企業(yè)流程示意圖1 戰(zhàn)略項目建議書制定2 戰(zhàn)略項目組組建3 戰(zhàn)略項目前準備4 戰(zhàn)略項目啟動戰(zhàn)略項目規(guī)劃流程體系1 戰(zhàn)略項目診斷2 戰(zhàn)略項目構想梳理3 戰(zhàn)略方案制定和選擇1 戰(zhàn)略方案措施規(guī)劃2 戰(zhàn)略方案匯總調(diào)整和匯報3 戰(zhàn)略方案評估和改進戰(zhàn)略咨詢公司或（寶龍）信息工具指標初期中期后期企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略項目實施S理論戰(zhàn)略決策體系企業(yè)智能戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)S理論分析評估指標

4、評估數(shù)據(jù)企業(yè)決策層企業(yè)管理層 思維觀、價值觀協(xié)同效應寶龍戰(zhàn)略咨詢工作流程創(chuàng)新系統(tǒng)傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢工作流程收集企業(yè)信息資料成功戰(zhàn)略分析S理論決策分析評估戰(zhàn)略涵義與意義戰(zhàn)略在任何博弈游戲中想占據(jù)優(yōu)勢所運用的思維和謀略體系清葉名灃 橋西雜記楊忠武公訓子語： “公一生戰(zhàn)略，具載國史?！?擁有戰(zhàn)略觀的企業(yè)未必會成功，但成功的企業(yè)必然擁有戰(zhàn)略觀企業(yè)家必須運用三子思維和精神： 老子道家治理管理學派 治規(guī) 孔子儒家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新學派 禮德 孫子兵家布局作戰(zhàn)學派 謀略舉例來說，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于你有戰(zhàn)略規(guī)劃，你提前就看到了，于是你做出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直

5、往前開，一下鉆到坑里了。他在坑里想，那個家伙真有戰(zhàn)略眼光，一公里之前就點剎車了。 企業(yè)戰(zhàn)略簡述（一）企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展過程中運用整體核心競爭力進行有效的變革，使其定位為基業(yè)長青。企業(yè)戰(zhàn)略是建立遠景目標同時對可實現(xiàn)目標的進行演繹的整體性、指導性規(guī)劃，屬決策層思維范疇，具有管理指導性、思維全局性、眼光長遠性、方法系統(tǒng)性、手段競爭性和防御風險性等六大主要特征。 企業(yè)戰(zhàn)略簡述（二）大型企業(yè)已經(jīng)不斷強化自身企業(yè)的戰(zhàn)略部署和管理，而中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？ 答案：絕對需要！ “創(chuàng)業(yè)易，守業(yè)難！”企業(yè)謀求生存發(fā)展，就必須樹立戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略觀，否則，戰(zhàn)略經(jīng)驗不足的中小企業(yè)遲早被戰(zhàn)略經(jīng)驗豐富的大型企業(yè)邊緣化。只有

6、重視和尊重企業(yè)戰(zhàn)略思維的企業(yè)才能拓展生存發(fā)展空間。因此，為中小企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃而必須樹立全新的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略觀念。企業(yè)戰(zhàn)略簡述（三）企業(yè)戰(zhàn)略三層次綜合圖中小企業(yè)戰(zhàn)略（一）中小企業(yè)戰(zhàn)略定位 中小企業(yè)經(jīng)營生命周期主要經(jīng)歷創(chuàng)立，生存，發(fā)展，衰退四個階段，在不同階段企業(yè)運用的戰(zhàn)略管理和決策的側重點就會不同。中小企業(yè)不能盲目或直接復制大型企業(yè)的巨型戰(zhàn)略體系，否則，這對中小企業(yè)來說是一場浩劫！中小企業(yè)應該創(chuàng)立適合自身企業(yè)發(fā)展的一套微型企業(yè)戰(zhàn)略模式，盡量樹立一個別樹一幟的企業(yè)戰(zhàn)略體系，只有這樣才能使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中不被大環(huán)境淘汰。中小企業(yè)戰(zhàn)略需求 外部環(huán)境的急速變遷使得中小企業(yè)經(jīng)營者們只憑過去的成功經(jīng)驗或復制

7、成功之路方式已經(jīng)不足以應付未來的挑戰(zhàn)，中小城市企業(yè)必須以主體環(huán)境，自身資源和發(fā)展趨勢為重要依據(jù)，不斷思考和研究企業(yè)戰(zhàn)略定位，最終選擇一個適合自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略體系，并加強戰(zhàn)略管理工作。因此，中小企業(yè)樹立正確的企業(yè)戰(zhàn)略思維是必然規(guī)律的產(chǎn)物。中小企業(yè)戰(zhàn)略未來發(fā)展 中小企業(yè)戰(zhàn)略體系規(guī)劃與大型企業(yè)戰(zhàn)略體系規(guī)劃是不同層次的概念，大型企業(yè)可以花費數(shù)百萬元調(diào)研商機，也可以花費過千萬元外包整套企業(yè)戰(zhàn)略工作服務，非常明顯地，這些巨費是讓中小企業(yè)經(jīng)營者無法承擔得起的費用。因此，市場誕生了寶龍突破理論研究中心這類中小企業(yè)聯(lián)盟機構，此類機構發(fā)展主要目的之一就是大幅度減低中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略研究成本，讓中小城市企業(yè)輕裝上

8、陣。中小企業(yè)戰(zhàn)略（二）應樹立全新的戰(zhàn)略思維 樹立戰(zhàn)略思維，構建企業(yè)愿景，明確戰(zhàn)略意圖 有效配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力 注重戰(zhàn)略價值創(chuàng)新，不斷學習與成長制訂戰(zhàn)略的關鍵要素 制訂戰(zhàn)略的原則 戰(zhàn)略研究方法 戰(zhàn)略規(guī)劃報告的撰寫 版本使用權限與保密企業(yè)戰(zhàn)略的四個意識誤區(qū) 文檔式戰(zhàn)略 應付式戰(zhàn)略 復制式戰(zhàn)略 盲目式戰(zhàn)略 中小企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略的九個思維誤區(qū) 用經(jīng)營思維替代戰(zhàn)略思維 關注市場重于關注管理 企業(yè)家缺乏對自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的有效總結 戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風險 戰(zhàn)略是能夠量化，具有操作性 缺少為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而配置的企業(yè)文化 只注重戰(zhàn)略而忽視策略 對企業(yè)聲譽規(guī)劃缺少系統(tǒng)的長遠謀略 戰(zhàn)略是明天的決策企業(yè)

9、戰(zhàn)略工具與模型（一）戰(zhàn)略管理咨詢項目分類 一、戰(zhàn)略管理咨詢.二、戰(zhàn)略流程優(yōu)化 三、戰(zhàn)略組織設計 四、戰(zhàn)略績效管理 五、戰(zhàn)略落地執(zhí)行 六、人力資源管理 七、企業(yè)文化建設戰(zhàn)略決策的流程與方法(中小企業(yè)自我規(guī)劃簡易版) 第一步，宏觀環(huán)境分析主要考察產(chǎn)業(yè)政策； 第二步，行業(yè)競爭結構分析采用“波特的五力”模型來分析； 第三步，競爭對手分析采用“SWOT分析法”和“博弈論”來分析； 第四步，企業(yè)核心能力分析采用“價值鏈分析”的方法； 第五步，消費者行為分析采用“市場調(diào)查 + 終端訪問 + 消費體驗 ”的方法； 第六步，制定相關戰(zhàn)略與策略根據(jù)“431戰(zhàn)略框架”模型，來制定有關的戰(zhàn)略與策略； 第七步，形成組合

10、方案采用“魚骨頭流程圖法”產(chǎn)生組合方案。企業(yè)戰(zhàn)略工具與模型（二）寶龍戰(zhàn)略工具與模型系統(tǒng)戰(zhàn)略思維工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略制定工具個體戰(zhàn)略思維工具 系統(tǒng)分析法 可行性分析法 趨勢外推法 邏輯樹分析法 定量分析法 麥肯錫七步分析法5W2H法 ABC分類法 SFO模型 矩陣分析法 利潤池 帕累托法則(80/20) SECI模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 3C戰(zhàn)略三角模型 CCE 魚骨圖（因果分析） KT決策法 團隊思維戰(zhàn)略工具 德爾菲法 三維商業(yè)定義 頭腦風暴 親和圖法 策略方格模型 哥頓法思維導圖 六頂思考帽 PAEI管理角色模型魚缸會議 情形分析圖外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析框架 PEST分析PEST的擴展變

11、形 外部因素評價矩陣環(huán)境不確定性分析矩陣 腳本法 行業(yè)生命周期 行業(yè)集中度 BCG三四規(guī)則矩陣 戰(zhàn)略集團行業(yè)競爭結構分析 五（六）力模型五力模型擴展 市場細分分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素評價矩陣企業(yè)內(nèi)部分析框架企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心競爭力7S模型 二元核心模式雷達圖分析法內(nèi)外環(huán)境綜合分析 SWOT分析 ASEB柵格分析法 內(nèi)部-外部矩陣 利益相關者分析競爭態(tài)勢矩陣 博弈論 關鍵成功因素分析法價值鏈分析 結構 行為績效模型(SCP)標桿分析法 CSP模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析戰(zhàn)略鐘模型 服務金三角 人力資源成熟度模型總體戰(zhàn)略工具愿景, 使命與戰(zhàn)略關系企業(yè)戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略陳述基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形

12、態(tài)競爭優(yōu)勢因果關系模式 戰(zhàn)略輪盤戰(zhàn)略基礎模型 競爭戰(zhàn)略三角模型三層面理論 431 行業(yè)組織模型5C模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣新7S模型 競爭資源四層次模型公司戰(zhàn)略工具多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略選擇矩陣擴張方法矩陣SPACE矩陣多點競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略工具波士頓矩陣 GE矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣ADL矩陣 V矩陣新業(yè)務進入方式矩陣大戰(zhàn)略矩陣 ECR系統(tǒng)企業(yè)競爭力九力分析安索夫矩陣定向政策矩陣國際化戰(zhàn)略工具國際化進入戰(zhàn)略模型鉆石模型 雙鉆石模型合作戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務層合作戰(zhàn)略公司層合作戰(zhàn)略企業(yè)合作網(wǎng)絡戰(zhàn)略四鏈模型戰(zhàn)略執(zhí)行與實施工具六西格瑪管理 績效棱柱模型 變革五因素企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略匹配矩陣 S

13、COR模型戰(zhàn)略與組織結構實施匹配模型 業(yè)務流程重組全面預算管理 ERP 戰(zhàn)略實施模式（5種）SERVQUAL模型 PDCA循環(huán) ISO TQM SCM戰(zhàn)略評價與控制工具現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 SVA分析 BSC戰(zhàn)略地圖 EVA管理戰(zhàn)略與績效分析(PIMS) 差距分析 伊丹敬之戰(zhàn)略評價標準KPI 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) SMART原則 QSPM矩陣 杜邦分析法蓋洛普路徑 價值鏈信息化管理 VCA 戰(zhàn)略群模型戰(zhàn)略方程式隔代發(fā)展戰(zhàn)略理論SWOT-BB擴展版兩入兩出模式S理論創(chuàng)新價值模式變弈資源和潛在能力模型戰(zhàn)略輪盤控制環(huán)系統(tǒng)國際知名戰(zhàn)略工具系統(tǒng)寶龍創(chuàng)新戰(zhàn)略工具系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略基本分類總體戰(zhàn)略（大） 緊縮戰(zhàn)略 穩(wěn)固戰(zhàn)略 競

14、爭戰(zhàn)略 擴展戰(zhàn)略趨勢戰(zhàn)略 優(yōu)勢戰(zhàn)略 均勢戰(zhàn)略 劣勢戰(zhàn)略平衡戰(zhàn)略 設局戰(zhàn)略 共存戰(zhàn)略 剛柔戰(zhàn)略突起戰(zhàn)略 攻擊戰(zhàn)略 翻局戰(zhàn)略 聯(lián)盟戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略評管理戰(zhàn)略管理包括三個過程 1 戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務，認定企業(yè)的外部機會與威脅， 認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立短中長期目標，制定供選 擇戰(zhàn)略體系，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略方案。 2 戰(zhàn)略實施：樹立月季年度目標、制定政策、激勵員工和優(yōu) 化資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 3 戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內(nèi)部因素；使用指定指標度量 績效；采取糾偏措施。 寶龍創(chuàng)新戰(zhàn)略工具系統(tǒng)提升中小企業(yè)價值寶龍的戰(zhàn)略咨詢觀 明確戰(zhàn)略目標設計一個簡單的企業(yè)戰(zhàn)略模型； 系統(tǒng)化定性-思

15、維化復制突破從評估開始 .尋找近戚理論和案例； .取其精華，棄其糟粕； .客觀-理性-精準評估的執(zhí)行流程 .調(diào)查研究-分析診斷-評估審核評估的核心任務 .明確和傳達定位和遠景信息； 改進和完善企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)S理論突破研究優(yōu)勢S理論才是真正的企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng) 傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 VS S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)S理論貫穿整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng) 目標-分析-設計-實施企業(yè)戰(zhàn)略咨詢流程 1需求和理解 2目標和思路 3計劃與結果 4 跟蹤與改進企業(yè)戰(zhàn)略咨詢方法企業(yè)決策者需要我們什么?“七張紙”完善企業(yè)戰(zhàn)略管理模型 診斷 - 方向 - 目標 - 策略 - 架構 - 人選 - 三件事一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)地圖一

16、個寶龍企業(yè)智能化戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)HOW企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與寶龍企業(yè)智能化戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整套資料寶龍企業(yè)智能化戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)寶龍企業(yè)戰(zhàn)略跟蹤和決策地圖企業(yè)決策層企業(yè)管理層企業(yè)執(zhí)行層BSC平衡計分卡戰(zhàn)略地圖指標數(shù)據(jù)輸送寶龍指標模型導入系統(tǒng)界面展示一切突破創(chuàng)新，必然有S理論！ 周文亮 QQ:2509055963網(wǎng)絡公司-BSC戰(zhàn)略地圖案例24財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面中國領先的互聯(lián)網(wǎng)服務和電信即移動增值服務供應商，公司市值逐年攀上提高組織管理效率 提高經(jīng)營業(yè)務收益 高效的組織管理能力 高效的組織管理能力 即時通信領域的“根據(jù)地”戰(zhàn)略 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的相關多元化戰(zhàn)略 高級管理人員

17、培訓費用占管理費用的比重管理費用占息稅前收益的比重即時通信業(yè)務占主要收入和利潤來源的比重 現(xiàn)金流量“建立分銷優(yōu)勢”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“提升企業(yè)形象”過程與結果目標衡量指標過程與結果目標衡量指標未來發(fā)展的在線生活戰(zhàn)略三類商業(yè)模式所占利潤來源的比重娛樂 游戲 電子商務 門戶 搜索費用低廉 使用方便客服交流障礙情感釋放 精神解壓基本要求：方便快捷一站式服務即時通訊多樣化的服務滿足客戶的心理與情感客戶定位：年輕人 學生消費主力軍增值服務物美價廉過程與結果目標衡量指標通過幫助員工提升工作績效和個人能力，推動員工與公司的共同成長員工核心能力與發(fā)展組織資源信息資本優(yōu)越的專業(yè)能力完善的職工發(fā)展體系和激勵機制指標

18、精英管理團隊利于員工施展才能和發(fā)展的企業(yè)文化不斷優(yōu)化組織結構完善的管理信息系統(tǒng)指標指標戰(zhàn)略地圖轉化為平衡記分卡運用戰(zhàn)略管理指標組合企業(yè)戰(zhàn)略目標與平衡計分卡指標平衡計分卡平衡計分卡的主要內(nèi)容 1 財務方面: 平衡計分卡的財務績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及 其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營目標的改善 做出貢獻。 2 客戶方面: 平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客 戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標市場 上所占的份額。 3 內(nèi)部業(yè)務流程方面: 內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對 客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影 響最大的那些內(nèi)部過程。 4 學習和成長方面: 組織的學習和成長有三個主要來源:人 才、 系

19、統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡優(yōu)點 強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系。其提出了一套具體的指標框架體系，能 夠將部門績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。 它符合財務評價和非財務評價并重的業(yè)績評價體系的設置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng) 主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環(huán)境下，單一的財務指標評價不能全面 反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業(yè)務程序、 技術創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運營、學習與成長三個層面的非財務指標，平衡 計分卡很好地實現(xiàn)了財務指標與非財

20、務指標的結合,在此基礎上形成一套較好的指標體系。 能夠避免企業(yè)的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據(jù)，無法評價企業(yè)未 來成長的潛力。非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業(yè)績。如對顧客滿意度的投 資能夠增加收入，培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客，減少交易成本，從而提高公司 未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標和競爭需要的角度出發(fā),實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行 動有效結合。 充分體現(xiàn)了財務管理是企業(yè)管理中心的思想。平衡計分卡所設計的以財務指標為終極 和最高目標、財務指標與非財務指標之間因果相襲，層層遞進的指標體系，體現(xiàn)了以財務 為核心的思想，具體地說明了財務如何在企業(yè)中居于中心地位，市場

21、、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、 企業(yè)制度及組織等如何服務于財務目標，并怎樣最終影響、決定財務目標的實現(xiàn)程度。平衡計分卡不足平衡計分卡的實施難度大。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達

22、1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化，要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓，但這樣量化的意義又何在。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。各指標權重的分配比較困難。 要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權重分配問題。更使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同層面