招聘與面試技巧經典培訓教程pptPPT通用課件

1、招聘技巧與面試技巧教程 曾經有一個作家在家寫稿時，他的四歲兒子吵著要他陪。作家很煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他兒子說：“ 你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩?！边^了不到五分鐘，兒子又來拖他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 作家很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎么可能這么快就拼好世界地圖！兒子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不會吧？家里出現(xiàn)了神童？他非常好奇地問：“你是怎么做到的？” 兒子說：世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了。人對，世界就對了技能知識價值觀自我定位需求人格特質表面的潛在的討論：我們需

2、要什么樣的人？勝任素質冰山模型費用項目占工資的百分比（）元新員工不足而導致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500因人員離職導致生產力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58 注：上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的

3、費用數(shù)是以每位不需調動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。招聘失誤的代價各種招聘渠道的效率 招募途徑 平均工作留任率 工作任期得分 員工推薦 61.25% 120.36 “走進來” 58.4% 98.89 職業(yè)機構 48.4% 91.5 廣告 44.8% 88.92美國勞工部統(tǒng)計：填補一名員工流動后的職位空缺的成本是新聘員工年薪的1/3目前企業(yè)之怪狀5%的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干10%的人正在等待著什么=不想干20%的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、胡干10%的人由于沒有對公司做出貢獻=負效勞動40%的人正在按照低效的標準或方法工作=低效勞動只有15%

4、的人屬于正常范圍，但績效不高=勉強合格招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者經理指南序號一線經理人力資源經理（1）列出特定崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析在一線經理提供資料的基礎上編寫工作描述與工作說明書（2）向人力資源部提供對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型制訂出雇員晉升的人事計劃（3）描述出職位的圍度，與人力資源部一起設計出適當?shù)恼衅讣皽y試方案開展招聘活動（4）同候選人面談，做出人員選擇對候選人進行面試、篩選，將可用者推薦給一線經理 “2”是兩周。也就是人員進到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的原因是公司在

5、招聘的時候騙了他。曾經許諾給他的內容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當然就走了。 “3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。 這兩個原因都是跟招聘有關。 最后一個“2”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。小知識員工離職的232原則1招聘工作的重要性2招聘策略與招聘體系3面試的前期準備4面試過程控制與面試技巧5人員錄用與反饋目 錄PART 1 招聘

6、工作的重要性 招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引應聘者，從中選出適宜人員并予以錄用的過程。什么是招聘？ 招聘是企業(yè)通過各種方式方法使人手/人才/人物最終加盟并較長期優(yōu)質服務于企業(yè)的一種手段！人物人手人才高度重視招聘工作重視不夠往往是招聘失敗的首要原因招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)好的招聘有利于企業(yè)形象的提升有關招聘的兩個重要觀念：a.求職&求才 b.寧精勿濫PART 1 招聘錯誤帶來的損失1 有形成本：招聘、選拔和培訓費用2 無形成本：工作效率下降、其他員工 工作量增加、士氣低落、企業(yè)的不良聲譽PART 2 招聘策略與招聘體系招聘策略的選擇最優(yōu)

7、秀的人內部選拔工作經驗優(yōu)先補充眼前空缺單一化生手最適合的人外部招聘整體素質優(yōu)先未來發(fā)展需要多元化熟手OR沒有圣人!PART 2 招聘策略與招聘體系招聘的基本流程明確職位空缺分析招聘需求編制招聘計劃 發(fā)布招聘信息篩選合適簡歷測評面試定薪、錄用、背景調查、入職人力資源規(guī)劃職務說明書PART 2 招聘策略與招聘體系招聘計劃管理1 內容人員需求清單招聘信息發(fā)布時間渠道招聘廣告招聘者選擇方案招聘截止日期招聘費用預算2 分層次編制招聘計劃集團 區(qū)域 項目3 招聘計劃的審批與執(zhí)行PART 2 招聘策略與招聘體系招聘渠道的選擇渠道優(yōu)劣適用網絡招聘（通用）成本低 時效長 覆蓋廣針對性較差通用性職位網絡招聘（專業(yè)

8、）專業(yè)類職位報紙廣告覆蓋廣 宣傳效果好成本高 時效短短時間大規(guī)模招聘現(xiàn)場招聘成本低 直觀層次較低 時效短基層員工招聘獵頭公司針對性強 成功率高成本高高層管理或技術人才內部推薦成本低 針對性強容易產生裙帶關系通用性職位校園招聘可塑性強 效率高無經驗 穩(wěn)定性低長期儲備骨干人才職介所速度快 成本低服務質量差基層員工批量招聘PART 2 招聘策略與招聘體系招聘渠道的管理1 以網絡招聘為主導 信息發(fā)布的統(tǒng)一性、規(guī)范性 信息更新的及時性2 謹慎的選擇現(xiàn)場招聘會 現(xiàn)場招聘會的時間點 提前邀約應聘者，以提高現(xiàn)場招聘會效率PART 2 招聘策略與招聘體系測評方法1 面試2 筆試3 心理測試4 情景模擬/評價中心

9、5 筆跡分析6 星座、血型 成本最低方便操作直觀有效應用廣泛PART 2 招聘策略與招聘體系各種測評方法在招聘中的應用PART 3 面試的前期準備面試準備失敗了你就在為面試失敗做準備!PART 3 面試的前期準備招聘人員的要求1 HR面試官：招聘工作經驗，熟悉公司人事政策、制度2 專業(yè)面試官：專業(yè)知識，專業(yè)工作經驗，管理工作經驗3 判斷、評價及認知能力，人際敏感度4 客觀、公正5 面試技巧及人員測評技術6 熟悉公司的狀況及空缺崗位要求1、面試官的培訓與認證為嚴把進人關，任何參與招聘、面試過程的人員都應接受正式的招聘面試培訓培訓內容包括招聘面試的流程、技術方法與使用工具，面試人員職責及分工、必須

10、注意的事項等等對培訓合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認證評定面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度。對優(yōu)秀的面試官應予特別獎勵。2、面試場地選擇選擇的基本原則獨立的，安靜的、光線充足的房間無人員走動及電話等干擾因素讓面試人與應聘人均感到舒服適當寬松，不讓人感到壓抑面試人的臺面方便書寫3、其他準備工作房間（比較安靜獨立）室溫、光線座位（位置、椅子）時間（通知時間、面試時間）求職者的資料、準備的問題4、讀懂職位需求1 知識、學歷、專業(yè)2 技能、工作經驗3 性格特征4 溝通、協(xié)調5 分析、判斷、創(chuàng)新6 團隊協(xié)作職務說明書技能知識價值觀自我定位需求人格特質表面的潛在的5、如何篩選簡歷如何篩選簡歷職務說明書

11、簡 歷匹配拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結構：時間連貫一致性?經 驗：職業(yè)進程？過去作了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與？教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？參加組織：專業(yè)機構？證 明 人：推薦函？證明人？小提示：問問自己通過閱讀簡歷，是否對該應聘者留下好的印象。1 簡歷中的哪些內容符合職位要求 學歷、專業(yè)、工作經驗、職稱等2 不符合崗位要求的地方是否在可容忍的范圍內 如：學歷略低，但經驗豐富 經驗略淺，但有同行業(yè)經驗 職位略低，但有同行業(yè)知名企業(yè)經驗3 簡歷中有無明顯疑點 如：職業(yè)經歷中的空白期；頻繁的工作轉換等案例職位名稱：主任建筑師【工作職責】1

12、、負責獨立完成所負責項目的從前期到施工配合各階段的設計統(tǒng)籌工作；2、對助理建筑師工作進行技術指導和安排?！救温氋Y格】1、建筑學/城市規(guī)劃專業(yè)本科以上學歷，八年以上建筑設計院工作經驗，持一級注冊建筑師資格證優(yōu)先；2、能獨立承擔大中型項目的全程設計，具備優(yōu)秀的方案創(chuàng)作能力和手繪能力，溝通協(xié)調能力強，專業(yè)軟件操作熟練，具備良好的職業(yè)操守。案例PART 4 面試過程控制與面試技巧面試的基本流程對應聘者表示歡迎 核實應聘者學歷背景及工作經歷提問、聆聽、評估、判斷了解、核實簡歷中的疑問點簡要介紹公司及職位狀況回答應聘者提問并結束面試PART 4 面試過程控制與面試技巧面試過程控制1 沉默與鼓勵2 轉換求職

13、者的說話方法或總結3 掌握過程主動權PART 4 面試過程控制與面試技巧面對特殊的應聘者1 過度緊張的面試者，請他談談自己擅長的工作2 少言被動的面試者，提開放性及帶有評論性的問題3 滔滔不絕的面試者，提具體的問題，態(tài)度溫和而堅定地打斷PART 4 面試過程控制與面試技巧面試提問清單1 導入性問題2 關于工作經驗的問題3 關于工作能力的問題4 關于求職動機的問題5 其他疑點問題核查PART 4 面試過程控制與面試技巧*完整的行為事例 事情的基本情況說明，所采取的行動方法、 過程，最后取得的結果。*不完整的行為事例 欠缺情況/任務、欠缺行動、欠缺結果。*假行為事例 并非本人親身經歷的事例或還未做

14、過的事例。1、引導式問題:漸入佳境定義： 詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試 人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。目的： 建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面 試人獵取應聘者的初步信息。舉例： 與高管崗位應聘者如何導入？2、行為式問題：窮追猛打定義： 通過對應聘者實際工作事例的詢問和挖掘， 了解其行為特征、能力水平及業(yè)績狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應 的工作經驗與工作能力，以及分析相關問題 和處理問題的綜合能力。舉例：置業(yè)助理搞定最難纏的客戶提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行

15、為式問題進一步了解 其經驗的豐富性對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證PART 4 面試過程控制與面試技巧STAR 行為面試法SSituation 情景TTask 目標AAction 行動RResult 結果PART 4 面試過程控制與面試技巧與行為有關的問法舉一個當你的例子。講述一下你的具體例子。你有過的經歷？講述一下這樣的經歷。與行為無關的問法你對有何看法？如果你會怎樣做？。如果是你，你也許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導性的問題與過去行為有關的問題與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結果PA

16、RT 4 面試過程控制與面試技巧理論性問題、引導型問題和行為性問題3、以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息.演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？細節(jié)追問：要將行為式問題與細節(jié)追問相結合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息你剛才談到.你在處理這件事情當中行為邏輯關系：人的行為由于受到其價值觀及其個性的支配，所以一般具有邏輯性，不會有太大的變異。根據(jù)這一點，可以判斷分析一個人的真

17、實性與行事風格。由于行為式問題涉及專業(yè)技巧，所以最好由用人部分的專業(yè)人員來提問，否則難以達到理想的效果。 討論：面試人的問題有效嗎？定義 ：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓 應聘者來回答和分析目的：判斷應聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及 能否透過現(xiàn)象看到事物的本質注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題背后 一定要有面試人隱含著的考察要素舉例：土建工程師 工程進度和質量如何平衡？4、應變（智力）式問題：暗藏玄機CASE：判斷應聘者的分析能力定義 ：了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中 看重什么的問候目的：了解其求職的真實動因，判斷是否有說服力價值觀：在動機測試中也可以

18、看到應聘者的價值觀 是否與公司文化相符合。舉例：如何招聘應屆大學生？5、動機式問題:意欲何為應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業(yè)適應性 定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力 或不好回答的問題目的： 測評應聘者的心理素質，也可以用于測謊注意： 壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。舉例： 財務經理6、壓迫式問題:兵不厭詐練習：STAR行為面試法面試要給應聘者多大的壓力？PART 4 面試過程控制與面試技巧如何判斷真話與謊話？設置陷阱剝洋蔥 步步進逼，層層追問細心觀察肢體語言提示：應聘者最重要的肢體語出現(xiàn)在你的問題 發(fā)出之后的1/10秒內PART 4 面試過程控制與面試技巧如何

19、判斷真話與謊話如果應聘者說的是真話，他將如果應聘者說的是謊言，他將用第一人稱說話很有信心明顯的和其他已知的事實一致很難一針見血傾向于夸大自我舉止或言語明顯遲疑語言流暢，但像背書PART 4 面試過程控制與面試技巧解讀面試中的身體語言自信焦慮 緊張疑惑PART 4 面試過程控制與面試技巧解讀面試中的身體語言防守不接受 不服氣PART 4 面試過程控制與面試技巧解讀面試中的身體語言準備好了有信心PART 4 面試過程控制與面試技巧解讀面試中的身體語言身體語言含義捏面部的任何部位 沒有把握 看表、搓手 缺乏耐心 身體前后搖擺 緊張和有疑問 手臂交叉采取守勢啃指甲或把指甲放在嘴邊無把握兩腿交叉和一只腳

20、不停擺動厭煩和懈怠腳歪著放，腳尖相對和腳跟分開緊張 手掌伸開向上真誠和抱有善意練習：追問技巧撕紙游戲只聽不問聽而且問聽、問、看撕紙游戲大家閉上眼睛 全過程不許問問題 把紙對折 再對折 再對折 把右上角撕下來，轉180度，把左上角也撕下來 爭開眼睛，把紙打開 撕紙游戲大家閉上眼睛 全過程允許問問題 把紙對折 再對折 再對折 把右上角撕下來，轉180度，把左上角也撕下來 爭開眼睛，把紙打開 語言溝通撕紙游戲的啟示耐心細心專心聽用耳朵聽 用心聆聽用眼睛看 動作表情聽清楚了 然后你才可以說看明白了針對性強巧避陷阱應對自然慎提問題PART 4 面試過程控制與面試技巧面試中的聆聽1 20%的時間提問，80

21、%的時間聆聽；2 避免：隨意打斷談話 顯得太忙 選擇性的聽 忽略身體語言信號PART 4 面試過程控制與面試技巧面試記錄1 在面試計劃上直接做記錄2 讓候選人知道你在做記錄，但看不到寫什么3 可用縮寫以保證速度4 不要猶豫不定，左涂右改5 切不可當場下結論PART 4 面試過程控制與面試技巧 結構化面試，也稱標準化面試，是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。 相對于非結構化面試， 結構化面試的效度比較高PART 4 面試過程控制與面試技巧結構化面試操作要點1 根據(jù)工作分析的結構設計面試問

22、題 2 向所有的應聘者提出同一類型的問題 3 采用系統(tǒng)化的評分程序 4 重視前期準備工作5 對面試人員進行必要的培訓 PART 4 面試過程控制與面試技巧友好的結束面試1 再次清查是否有遺漏的問題或資料2 再次鼓勵應聘者發(fā)問或發(fā)表自己的意見3 對于可能的適合人選，對其適時地介紹公司，以加深其印象4 告訴應聘者后續(xù)安排衷心地向應聘者表達對其參加本次面談的謝意提示：不得向應聘者作出錄用與否及崗位、薪酬等承諾 與應聘者握手可以感受他們的心態(tài)。如果應聘者輕松 自在，他們的手暖而干；緊張的應聘者手涼而有汗PART 5 人員錄用與反饋有效的面試評估1 記錄面試印象2 記錄下你的直覺3 征求其他面試者的意見

23、4 詢問接待人員5 評價應聘者PART 5 人員錄用與反饋面試評估應避免的誤區(qū)1 像我2 暈輪效應3 相比錯誤4 首因和近因效應5 盲點PART 5 人員錄用與反饋錄用與反饋1 決定是否是一位合適的人選2 進行背景調查3 通知面試者（謝絕或錄用通知）4 體檢及入職手續(xù)5 崗位輔導、新員工培訓、試用期PART 5 人員錄用與反饋討論1 選擇最優(yōu)秀的人還是最合適的人？2 背景調查的技巧？3 如何謝絕不合適的應聘者？4 如何與應聘者談薪？用人觀討論松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些

24、“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下公司認為：“公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！” 問題：你如何看待松下公司的用人觀？為什么？你被淘汰，因為你太優(yōu)秀劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學四年中表現(xiàn)突出，不僅學習成績名列前茅，而且在社會活動，學術方面都很優(yōu)秀，還曾擔任過院學生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等獎。到了分配時節(jié)老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。 這天來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經過簡歷篩選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。這絲毫難不倒這位高才生。他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發(fā)覺他們的表情有些奇怪。他們一定是對我的回答感到震驚吧!劉杰心理很得意，但是那些他認為比他要弱