企業(yè)管理升級的重要性

1、企業(yè)管理升級的重要性！一、前言目前 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 企業(yè)界流行有這樣一種說法：辦企業(yè)，2000年以前是處處是機會，只要善于把握，就很容易掘到屬于自己的第一桶金;而2000年到2005年則是“成長階段”，在此期間， HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 創(chuàng)業(yè)已變得相當困難，對于那些已經(jīng)存活下來的企業(yè)而言，這幾年則是 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 發(fā)展的良機，取得原始積累和逐步壯大，都應該在這幾年內(nèi)完成;2005年至2010年，則屬于“穩(wěn)固提升階段”，企業(yè)間的競

2、爭逐步升格為 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 人才、技術、 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 管理等多方位、多層次的綜合性競爭，在這一階段，企業(yè)必將逐漸出現(xiàn)兩極分流：只有那些在管理上具備優(yōu)勢的企業(yè)，才能最終得以存留，余者則難逃被淘汰的命運;而在2010年以后，則是“剩者為王”的時代，那些在“穩(wěn)固階段”得以保留的企業(yè)，都將以此為起點，面臨全新的發(fā)展機遇，并有機會最終成長為真正的 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 行業(yè)領袖。以上這一說法恰恰與我們皇朝的發(fā)展歷程有些相似，我們在2

3、000年前就掘到了自己的第一桶金;2000至2005年我們也得到了原始積累，并迅速壯大和發(fā)展;而2005至2010這一階段我們正在經(jīng)歷著，作為家具產(chǎn)業(yè)龍頭的我們在 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 企業(yè)管理升級的要求是迫在眉睫，只有通過管理升級，才能讓我們的企業(yè)管理“更上一層樓”，才能在穩(wěn)固階段取得更大的勝利。并不是說我們不提升管理就生存不下去，但是管理升級可以讓我們的企業(yè)往正規(guī)化發(fā)展，也可以讓我們發(fā)展得更快。過去那種比較粗放、隨意、原始的管理方式應該淘汰，對于任何一家有抱負的企業(yè)而言，實現(xiàn)管理升級都已經(jīng)成為一種趨勢和必然，因為只有這樣，我們才能保持持續(xù)

4、的競爭里，永葆基業(yè)長青。二、思索那么，我們怎么樣才能成功實現(xiàn)管理升級?企業(yè)的生存力和發(fā)展里究竟又該如何取得?說到底，我們要做的就是“學習”。當然，相信我們的公司領導也都清楚地知道我們存在的問題和需要改進的地方，只是暫時沒有去行動。本人進入到公司后就了解了公司在 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 人力資源方面存在的一些問題，于是就有想法，馬上跟公司提出自己的觀點。但是周圍的同事告訴我：“你能看出問題，別人也肯定看到了問題，難道就你懂得提意見?別人肯定也提過了，是 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 老板不去重視這些”。

5、同事的話，潑了我一身冷水，讓我的想法也大打折扣，于是放棄了提建議的想法。但是幾經(jīng)思索以及對公司情況的進一步了解，本人覺得做為公司的一份子，有必要為公司提出自己的個人建議，這也是我的職責所在，希望這些個人的見解能為公司的發(fā)展起到一點作用。鑒于本人能力和知識的局限性，只能結(jié)合自己的專業(yè)知識，在人力資源方面存在的一些問題提出個人的一些見解，和領導共同探討公司人力資源方面的建設，如所述觀點有什么不妥或者偏見，望領導多加見諒，同時懇請領導提出改正。三、公司存在的問題和解決問題的若干建議我們都知道，人力資源有六大模塊，分別是：人力資源規(guī)劃、 HYPERLINK javascript:; t /edit/_

6、self 培訓開發(fā)、招聘、績效考核、薪酬福利、 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 員工關系等，每一模塊對公司制度建設都是缺一不可的，而皇朝作為一個家具行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個上市的集團公司，個人覺得我們對人力資源這方面的建設還不是很充分。據(jù)本人對公司的了解，公司在績效管理、人力資源規(guī)劃、薪酬福利、企業(yè) HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 文化建設等方面都有所欠缺，或者只是開展了其中一小部分，或者是都沒開展過。而且公司在人力資源的定位上也有一定的不合理，當國內(nèi)大部分大企業(yè)已經(jīng)把人力資源作為獨立的工作部門由公司副總親自負責管

7、理的同時，而我公司只是把它作為行政部下面來負責工資核算、人員招聘、考勤、社保購買和工傷處理等工作的一個科室，比較難發(fā)揮人力資源應有的作用。通過幾個月來的了解，結(jié)合公司的情況談談存在的幾個問題以及解決這些問題的一些建議：(一) 人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃存在的問題人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最重要的一個模塊，而我公司在這一模塊上，我們做得還不夠完善。所謂人力資源規(guī)劃，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及評估、對職務編制、人員配置、

8、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。存在的問題主要有：(1)我們公司在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范體現(xiàn)在沒有根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略、 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 銷售計劃、生產(chǎn)計劃，制定出相應的人員需求(特別是生產(chǎn)員工)，沒有提前做好年度人員需求規(guī)劃，導致臨時性缺員很嚴重。到了生產(chǎn)部真正缺人的時候才拼命招人，我們都知道招聘工作是有滯后性的，特別是在現(xiàn)在勞務工非常緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時間內(nèi)招到幾百名員工，那要很高的招聘成本。就像我們?nèi)ツ甑淖龇?/p>

9、，每個員工的招聘成本要一至兩百元，這無疑加重了我們的負擔。而且員工從生手到熟手也需要一段時間，這樣就算臨時招到了人員也不能保證生產(chǎn)要人手的時候提供足夠勞動力。假如我們根據(jù)我們往年的銷售情況，同時做好產(chǎn)品前期市場需求調(diào)查(很重要)，再結(jié)合我們明年的銷售計劃做好生產(chǎn)計劃，那么我們就可以根據(jù)生產(chǎn)計劃做好年度招聘計劃，這樣我們就清楚我們在哪幾個月份用人較多，這樣招聘工作就可以提前準備，可以降低招聘成本，也能保證生產(chǎn)用人的時候我們能提供足夠的人員。(2)不明確全年的人力資源需求狀況，在銷售淡季時不注意儲備好勞動力(生產(chǎn)員工)資源，而是為了考慮節(jié)約人員成本，沒經(jīng)過嚴密地規(guī)劃就裁員，導致大量生產(chǎn)熟手流失，而

10、在銷售旺季突然到來的候就拼命招人(例如公司在7月份和8月份的做法)。這樣造成了雙方面的資源浪費，熟手員工資源是非常寶貴的，因為一個生手到熟手需要一至兩個月的時間，這樣公司每培養(yǎng)一個熟手就要消耗接近2000元的成本(每月試用工資900元+住宿成本100元+伙食補貼60元)，除去熟手的生產(chǎn)效益(熟手生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高、返工件少)和生手的招聘成本(100200元)不說，單單從培養(yǎng)的費用計算，每流失一個熟手相當于流失2000元左右，這對公司來說是很大的損失，所以這也體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃的 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 重要性。(3)我們公司現(xiàn)在的規(guī)劃存在的問題。

11、我們公司在人力資源需求計劃方面只是在年初給各個部門發(fā)下一個年度的招聘需求調(diào)查表。但是各個部門在沒有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃的情況下，根本就做不出整年的需求預測，所以就像交上來的需求預測體現(xiàn)的情況一樣，所有部門只是預測了近期，也就是過完年后的短期需求，卻很難做出全年的需求。用人較少的部門問題還不大，但是像生產(chǎn)部這樣需要大量生產(chǎn)員工的部門，在沒有明確戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃的情況下，很難做到確切的需求預測，就算勉強預測出來了，準確性也不高，這樣會導致我們明年的招聘計劃發(fā)生錯誤，造成資源浪費，導致招聘工作很難開展，不能按時提供人員需求供應，給公司的生產(chǎn)效益造成影響。(4)生產(chǎn)部是真正的需求那么多生

12、產(chǎn)員工嗎?為什么在06年12月12日時還需要200個左右的員工，而到了12月20日就宣布不要人了。誰來考核和診斷生產(chǎn)部到底是缺多少人手?是不是生產(chǎn)部說需要多少人我們就提供多少人呢?我們對現(xiàn)有的一千多員工生產(chǎn)能力是否了解?我們對現(xiàn)有的人力資源狀況是否清晰，并且結(jié)構(gòu)是否合理?還是我們只是看到近期銷售需求大了，生產(chǎn)部確實沒能在短期內(nèi)提供那么多的產(chǎn)品才提出增員的呢?那么如果能在大的產(chǎn)品銷售需求(旺季)到來之前就能預知，而提前做好產(chǎn)品生產(chǎn)準備，我們會不會就不需要那么多人呢?到底是真的缺人手，還是因為部門之間的協(xié)調(diào)不夠和諧，計劃辦起到的計劃作用不夠明顯造成的?還是因為其他原因，例如銷售需求信息的滯后性(產(chǎn)

13、品前期市場調(diào)查不足)，或者是因為生產(chǎn)部對銷售部提出的產(chǎn)品需求因怕害怕承擔責任(產(chǎn)品生產(chǎn)出來了又沒有市場需求的責任)而對產(chǎn)品需求打折所造成的供不應求?所有這些問題都有待我們?nèi)タ甲C。2、解決問題的一些建議要做好人力資源規(guī)劃，解決我們公司以上存在的問題，我們要做好三步：(1)診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對公司內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步。如果我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情況下就進行規(guī)劃，那么結(jié)果肯定是失敗的，要么預測不準，要么造成資源浪費。那么我們要怎么做呢?(以下結(jié)合生產(chǎn)部分析)首先我們要清晰公司自身人力資源的家底。也就是說，我們現(xiàn)有的員

14、工有多少人，每個員工一天可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強度下可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。也就是說我們各個工序之間的人員安排是否科學，是否起到了最大生產(chǎn)率的效果。那么通過這兩點，我們就可以知道我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。(2)就要從預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測入手。未來人力資源的需要是由我們皇朝的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以集團總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃協(xié)調(diào)一致。那么我們的經(jīng)營計劃、銷售計劃是什么?生產(chǎn)計劃

15、又是什么?我們明確了沒有?沒有明確應該怎么辦?是不是要先明確下來。所以要開展規(guī)劃要注意的要點有：A、根據(jù)我們公司每年經(jīng)營、銷售、財務計劃指標，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標。如果我們的經(jīng)營、銷售計劃不明確，不能預知下一年度每個月份的銷售情況，我們就沒辦法對生產(chǎn)做出計劃，那么在人員需求上面也就沒辦法預測，所以要預測首先要根據(jù)往年的銷售情況和對市場信息的調(diào)查對下一年度的銷售計劃做出預測，這樣人力資源預測才有辦法開展。B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃。C、人力需求計劃，應包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。做好了

16、以上三點，人力資源科就可以開始做人力資源需求預測了。做預測的時候還必須注意以下幾點：a、需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析?b、人員需求是否是臨時性提出來的?C、是否領導臨時拍板決定人員引進?d、依據(jù)工作分析，定崗定編。e、人力資源現(xiàn)狀的盤點。f、確定各個部門，崗位工作量，強度。g、分析業(yè)務量增長趨勢。h、得出人力未來需求。i、預測離職，歷史和未來人員流失率。j、匯總：人力資源總需求。在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)

17、動率。(3)制定滿足未來人力資源需求的行動方案。對現(xiàn)有的能力和未來需要做了全面評估以后，人事科可以預測出人力資源的短缺程度(在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面)，并指出企業(yè)中將出現(xiàn)超員配置的領域。然后將這些預計與未來人力資源的供應推測結(jié)合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬訂行動計劃方案時，要注意以下步驟：a、內(nèi)部的人力資源供需平衡。b、人力資源吸納方案。C、招聘總結(jié)計劃。d、人力資源招聘計劃。e、招募渠道，招募效益比。f、 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 職業(yè)生涯規(guī)劃、個人發(fā)展計劃g、內(nèi)部資源最佳配置，發(fā)展和晉升政策。h、管理梯隊接班人計劃。最后，人力資源科在做人力資源

18、規(guī)劃是要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實行精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗的原則，只有遵循這些原則，人力資源規(guī)劃才能做好。(二)企業(yè)文化有人說，一個企業(yè)成功與否，其判斷標準并不在一個產(chǎn)品，也不在一個時期，而在其自我調(diào)整的能力與市場把握能力。這與企業(yè)文化息息相關。能否適應國內(nèi)外激烈的競爭，并在競爭中立穩(wěn)腳跟，對許多國內(nèi)廠商來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)，更大程度上是來自于企業(yè)自身對環(huán)境的適應能力，而這種能力最終還是要訴諸企業(yè)管理建設的觀念和機制企業(yè)文化。1、企業(yè)文化建設不夠完善在本人收到公司的錄用通知后但還沒來到皇朝前

19、幾天就在想，皇朝規(guī)模這么大、這么有名氣的公司，企業(yè)文化肯定做得很好。但是令我遺憾的是，進入公司幾個月了，我?guī)缀鯖]有感覺到我們公司的一點企業(yè)文化，沒人告訴我，我們的企業(yè)文化是什么，所以也不清楚我們的企業(yè)文化到底是什么，我問過很多同事，他們也不清楚我們的企業(yè)文化。這說明了什么問題?我們?nèi)狈ζ髽I(yè)文化建設，或者說我們還未重視、完善企業(yè)文化。那么我們公司的企業(yè)文化是什么?是我們員工手冊上的企業(yè)精神敬業(yè)務實、求索創(chuàng)新、學習進取、以人為本、廉潔奉公，還是我們的口號“皇朝家私我的家”?也許這些都是我們企業(yè)文化的一部分，但是我們并沒有把它在日常管理和日常工作，以及 HYPERLINK javascript:;

20、t /edit/_self 生活中體現(xiàn)出來，或者說沒有把我們的企業(yè)文化落實到企業(yè)的日常管理之中。也許“皇朝家私我的家”這句話更像我們的文化核心，概括了我們皇朝的文化核心家。而我們要建設和體現(xiàn)的恰恰就是“家”的感覺，我們要讓每個員工都融入到“家”的氛圍中來，讓他們感覺自己是企業(yè)的主人，讓大家團結(jié)起來，互助互愛，從而促進部門之間的配合，融洽員工之間的關系，提高整體效益。但是事實上我們做得并不夠完善，部門與部門之間，員工與員工之間的關系還是存在著一些問題。例如我們對離職者(包括新進員工和老員工)的離職原因調(diào)查中，就有超過半數(shù)的員工認為同事之間相互幫忙不夠，特別是老員工對新員工較冷漠，不會去幫忙解決一

21、些工作中的問題，上司主管也沒人去關心他們的生活，讓他們感覺在這里人心很冷漠，這是導致他選擇離開的一個主要原因。我們都知道資本主義國家的企業(yè)都在剝削著他的員工，都是最大限度地榨取勞動剩余價值的，但是資本家可以做到最大限度榨取勞動力的同時，讓員工很開心，也愿意繼續(xù)為這些企業(yè)服務，這就是企業(yè)文化的魅力。根據(jù)國內(nèi) HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 網(wǎng)絡上做的一份調(diào)查，50%的人把工作是否開心做為選擇工作的第一條件，其次才是工資和發(fā)展機會，很多人表示，只要干得開心，一個月少幾百塊錢都是值得的。以上這個例子說明企業(yè)文化對穩(wěn)定員工起到的重要作用。我們皇朝缺乏的還是一種

22、良好的企業(yè)文化氛圍，一種能讓員工感覺到快樂、又能體現(xiàn)自身價值從而為公司的發(fā)展賣命的氛圍，這也要求我們要體現(xiàn)出我們的“以人為本”的企業(yè)精神。而我們公司在企業(yè)文化的建設上，歷史的做法只是靠一年一次的文化藝術節(jié)、靠一年幾次的捐款獻愛心，幾期期刊、報紙，僅有的一個籃球場，兩個乒乓球臺，三個桌球臺，20幾部電腦等等，靠這些這是遠遠達不到建立企業(yè)文化的效果的。之所以這么說，是因為：第一，員工的參與性不高，關注度自然也不高。員工的心理特征就是很少關注自己以外的一些事情，由于員工數(shù)量較多，而我們提供的場所有限，這樣就限制了員工參與的積極性，漸漸地對公司的活動失去興趣。第二，跟自己的工作以及待遇掛不上鉤。沒有將

23、企業(yè)文化與員工的個人利益掛鉤。2、完善企業(yè)文化建設的一些建議那么，我們要怎么做才能完善公司的企業(yè)文化建設呢?在這點上，由于本人的知識結(jié)果和工作經(jīng)驗有限，只能結(jié)合個人的理解，大概地談談個人的一些看法：第一、建設多一些娛樂設施，開設一些文藝方面的興趣班，豐富員工的業(yè)余生活，增加員工之間的溝通，讓更多的員工參與其中。由于我們公司的地理位置比較特殊，周圍比較偏僻，員工老悶在一個環(huán)境中，很難讓他們快樂起來。所以我們要從員工的業(yè)余生活入手，盡量提供更多的活動空間給員工，同時開設一些興趣班，例如，音樂興趣班、舞蹈興趣班、書畫興趣班、棋類組織、籃球興趣班、足球興趣班等等，讓更多的員工參與到活動中來，豐富員工業(yè)

24、余生活，讓員工感覺到周圍的活力，從而使員工快樂起來。而且開設這種興趣班不需要公司支付很大的開支，就可以達到較好的效果。第二、利用公司的期刊、報紙鼓勵員工通過投稿的形式參與到其中。我們可以通過征稿形式，讓員工把自己的作品(具體包括：書法、繪畫、論文、散文、詩歌、自己的 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 故事、好人好事、心得體會、個人影集、幽默笑話等等)刊登到期刊和報紙當中，對獲選的作品給予少許的稿酬，這樣員工就有更高的積極性去參與這些活動，同時也體現(xiàn)了員工的自我價值，讓員工樂在其中。第三、使文化落到企業(yè)日常管理之中。這是一個實質(zhì)性的問題，也是很多老板關心的

25、問題，同時也是一個很難解決的問題。借鑒其他一些公司的經(jīng)驗是：必須把文化行為化。這要求我們要將文化的要求融入到員工的激勵和考評中。首先我們可以在每年的年終設立“皇朝風范獎”，以普通員工的行為體現(xiàn)出公司的價值觀和文化;其次，我們要把文化固化到領導行為要求中，成功的企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，文化是通過領導者在平時的管理過程中影響和傳播開來的，因此要將領導行為和文化要求一致起來，細化下去，只有這樣，文化才能真正落實到員工行為中，固化到日常管理中。第四，繼續(xù)發(fā)揚我們一方有難，八方支援的優(yōu)良傳統(tǒng)。我們要讓更多有困難的員工得到幫助，而不僅僅是大病、重病才能得到幫助，也可以在平時對生活中出現(xiàn)困難的員工對給予幫助。我

26、們可以設立好人好事獎，在月度、季度、年度評選出好人好事模范，頒發(fā)獎狀，給予一定的獎金，并在公司的黑板報通報表揚，讓周圍的好人好事多起來，從而更體現(xiàn)出“家”的互助互愛。(三) 績效管理1、績效管理的作用和我們公司的現(xiàn)狀對一個公司的發(fā)展來說，績效考核是非常重要的，它是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程，同時對人的管理和開發(fā)起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在：(1)對公司而言，通過績效管理能夠發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題不斷改進，在提高績效的同時，增加人力資源價值，能夠做出正確的雇傭決策，能夠使正確的人做正確的事，能夠激勵及留住表現(xiàn)好的員工。(2)對公司領導層而言，通過績效管理能夠

27、對他們的管理方式進行持續(xù)的反饋，幫助提高管理技能，提高部門和團隊績效。(3)對員工本人而言，通過績效管理不僅能夠獲得參與績效目標設定的機會，獲得對工作技能及行為的反饋和改進，還能討論和規(guī)劃個人的職業(yè)生涯發(fā)展。通過上面3點我們已經(jīng)看到績效考核的巨大做用了，那么我希望通過這些，能提起我們公司領導對績效考核的重視程度。而我們皇朝現(xiàn)在存在的問題是：(一)把績效評價等同于績效管理。我們幾乎沒有去開展績效管理，我們進行的只是績效評價。假如認為績效評價就是績效管理，這樣忽略對員工績效形成過程的監(jiān)控、指導和幫助以及在這一過程中的績效溝通。(二)沒有按績效管理程序考核。我們的績效管理是隨意操作，用經(jīng)驗主義，感官

28、主義去定位的所謂“績效考核”，沒有規(guī)范性，計劃性。這會導致我們做事情總是“虎頭蛇尾”，導致：事情做了之后很少有人去考核它的完成情況?很少去考核它是否完成了?完成的話還存在什么問題?那些地方需要改進?下一步應該怎么做?而是關注事情的開頭，而很少去關注結(jié)果。這樣確實很難起到績效管理的作用。2、績效管理建設的一些建議那么，我們要怎么樣去開展這個績效考核?這才是關鍵。目前，很多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，并建立了自己的績效管理體系。但是由于各個企業(yè)的實際情況不同，績效管理體系存在很大的差異。有以績效考核為主，主要強調(diào)對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放問題;有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來

29、改進 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 經(jīng)理、員工和組織的績效;那我們現(xiàn)在就結(jié)合本人對專業(yè)知識的了解，借鑒其它一些大公司的做法，結(jié)合我們公司的情況，跟公司領導一起來探索確立什么樣的績效管理體系。我們要開展工作，首先我們要結(jié)合公司的實際情況，明確我們皇朝未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標。如果沒有戰(zhàn)略目標做基礎，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮他的綜合效用。我們實施績效管理的目的是什么?是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)將目標分解并具體落實，這也是最終目的。由于本人進入公司的時間不長，對于高管層和公司的一個戰(zhàn)略目標也不是很了解，所以本人只能結(jié)合知識泛泛地談一下。第一、我們要根據(jù)我們的皇朝

30、的戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后在通過績效管理的目標分解落實到各個部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標。所以考察我們公司績效考核體系是否有效關鍵在于看我們的目標是否明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否得到合理地分解。第二、我們要做好角色分工。很多企業(yè)在績效管理上都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行中發(fā)生變化，流于形式。也就是說，很多企業(yè)在績效管理中，上至企業(yè)老總，下至普通員工，我們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己應該做些什么，該怎么做。因此很多管理者和員工在績效管理中表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至

31、經(jīng)常需要老總出面協(xié)調(diào)。我們知道，任何一項工作都要有一個科學的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作原則，只有這樣，工作才能被理解得好，做得好。那么怎么樣分工才是有效呢?我們可以嘗試把我們公司績效管理角色分為四個層次，分別是企業(yè)老總、人力資源負責人、直線主管、職員(員工)。1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。任何一個公司的老板如果對績效管理不支持，那么績效管理將無法開展，所以老總的支持是非常重要的。分工細化的工作細則有：(1)老總在績效管理實施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢;(2)主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案;(3)支持企業(yè)管理者績效管理培訓會;(4)主持企業(yè)管理者對企

32、業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解;(5)主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入發(fā)展;(6)對副總一級管理者進行績效溝通和考核;(7)主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得以改進。2.HR負責人：角色分工是績效管理的組織者和 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 咨詢專家。工作細則有：(1)研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和 HYPERLINK javascript:; t /edit/_self 技巧被廣大員工認識、理解和接受;(2)組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者技能

33、得到提高;(3)組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格;(4)組織直線主管為員工制定績效目標;(5)督促直線主管與員工進行績效溝通;(6)督促直線主管建立員工業(yè)績檔案;(7)組織直線主管進行績效考核和反饋;(8)組織直線主管幫助員工制定績效改進計劃;(9)組織直線主管進行績效管理滿意度調(diào)查;(10)對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報;(11)對績效管理進行修訂。3、直線主管：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源科。工作細則有：(1)理解企業(yè)績效管理制度;(2)為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際;(3)與員工進行績效溝通，

34、指定員工關鍵績效指標;(4)與員工保持不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導;(5)記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案;(6)考核員工的業(yè)績表現(xiàn);(7)將績效考核結(jié)果反饋給員工;(8)對員工進行滿意度調(diào)查;(9)幫助員工制定績效改進計劃;(10)將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人事科。4.員工：角色分工是績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。工作細則有： (1)認真學習企業(yè)的績效管理制度;(2)與主管一起制定關鍵績效指標;(3)與主管保持持續(xù)績效溝通，向主管尋求資源支持和幫助;(4)記錄自己的績效表現(xiàn)，并向主管反饋;(5)在主管幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。第三、完善管理流程。很多企

35、業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么要怎么做才完善它的流程呢?我們可以用戴明的PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)的含義是：P(計劃)，D(實施)，C(檢查)，A(行動)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一

36、些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。一個有效的績效管理體系應具備以下四大的流程：1. 制定績效計劃，確定關鍵績效指標。2. 績效溝通與輔導，保證績效管理過程的有效性。3. 績效考核與反饋，對前一績效周期成果進行檢驗。4. 績效診斷與提高，總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。第四、績效溝通。實際上，績效管理的過程就是一個主管和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，主管要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看 HYPERLINK j

37、avascript:; t /edit/_self 軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否通暢，績效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。(四) 薪酬福利聯(lián)想集團董事長柳傳志曾經(jīng)說過一句話：“相信人的本性中具有追求利益的特征。一種好的利益格局，能夠讓人們把這種追求與職業(yè)的責任感結(jié)合起來?！币惶琢己玫匦匠牦w系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。對多數(shù)員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質(zhì)量。那么我們的薪酬體系到底是怎么樣的呢?老實說，我不清楚。薪酬問題是企業(yè)比較敏感的問題，也是公司領導和員工最關注的問題，但是我們有沒有去權衡一下我們的薪酬是

38、否合理，是否能反映員工的工作業(yè)績。雖然在人事科呆了幾個月，但是我一點都沒搞明白我們到底是怎么樣的一種薪酬體系，我們實行的不是透明化的薪酬制度，而是實行暗中操作模式，這也許是我們薪酬的一個特點。薪酬是由工資、津貼、獎金和福利四部分組成的，但是我們公司就我看來，似乎只有工資，所以我想結(jié)合其他一些企業(yè)在薪酬管理上的做法，談談我們在薪酬管理上存在的一些問題。(1) 沒有處理好職員年度加薪加薪是指一個企業(yè)員工的薪酬根據(jù)年齡、繼續(xù)服務的年限，或者考核結(jié)果、物價水平、實際能力、職務等的上升所增加的基本薪酬的金額。(由于員工是實行計件工資，所以這里指職員加薪)但是據(jù)本人了解，我們公司并沒有實行年度加薪。例如，

39、我們公司的計劃員，他為公司服務了一年，工資是1000元，服務兩年還是1000元，到了第三年還是1000元，那么這個員工的工作積極性會高嗎?他愿意這樣干三年嗎?據(jù)本人了解，設備科車輛維修員董奉先師傅已經(jīng)為公司服務了5年，但是他的工資至今還是停留在第一年的工資水平2200元，5年來從來沒有調(diào)整過。像董師傅現(xiàn)在的工作責任是隨著他的經(jīng)驗和能力的提高不斷地增加，但是工資待遇卻停留不前，這樣的制度合理嗎?無年度加薪這也是我們公司職員這個群體流動性這么大的一個原因。隨著物價水平的上漲，1000元的工資表面上是沒有變動，實際上它的使用價值是下降了，等于說，越干工資越低了，這是絕大多數(shù)人都接受不了的。 HYPE

40、RLINK javascript:; t /edit/_self 廣州地區(qū)公司的做法是實行年度加薪制，既是結(jié)合員工的個人情況和公司的經(jīng)營收入每年增加原工資15%30%不等的工資，五年后不再增加。我們實行不加薪的薪酬模式雖然在短期上可以節(jié)約公司的成本，但是從長遠上看，它不利于留才，也不利于公司的團結(jié)和整體效益。因為我們要留住人才，要么升職，要么加薪，但是升職是有限的，唯一可取的途徑是加薪。也許公司領導會這樣想，反正職員的作用也不大，你不愿意干別人干，反正這個工資可以招到人。但是事實并非如此，職員流動性大了，它弊端有：第一，增加招聘成本。人員不斷地流失，我們得不斷得通過招聘來補充人員，這無疑將提高

41、招聘成本。第二，不利于穩(wěn)定員工心態(tài)，員工工作效率受到影響。很多員工都有仿效心理，看到周圍的同事一個個地離開，自己也難免產(chǎn)生離開的想法，一旦有了這種想法，工作積極性肯定就大打折扣，工作效率肯定有會受到影響。第三，在工作交接的過程中，效益的損失。記得06年設備科董師傅分析了一份關于叉車司機損壞貨物的報告，里面就提到，工作滿一年以上的員工占損壞貨物的8%，工作一年以下的員工占損壞貨物的92%，也就是說，老員工的工作效率，效益要比新員工要高得多。一樣的道理，要是其他部門和工序要是人員流動性太大，那對企業(yè)的效益也會帶來很大的損失，而且這些損失是沒辦法用公式計算出來的。第四，不利于發(fā)揮團隊精神，發(fā)揮團隊效

42、益。一旦人員流動大了，人心渙散，人與人之間都各個顧自己，人員之間的合作精神也將缺損，這樣就很難發(fā)揮我們的團隊效益了。第五，企業(yè)形象受到損壞。記得剛到皇朝時，聽到很多人都稱公司為“皇朝學院”，后來一打聽，才知道原來是因為公司的流動性太大了，新入職的職員幾乎每年換一批，相當于畢業(yè)，故有此說法。第六，不利于留住專業(yè)人才。例如像董師傅這樣的人才，隨便到外面都可以找到一份三四千的工資，但是他沒有選擇離開，表明他對我們企業(yè)有很高的忠誠度，公司有必要給予一定的回報。公司還有很多像董師傅這樣的人才，但是他們的待遇是否得到了提升呢，他們現(xiàn)在有沒有自己的想法呢?他們還會繼續(xù)做多久呢?他們的流失會給我們公司的效益帶

43、來多大的損失呢?這些都是實際存在且需要我們?nèi)ソ鉀Q的問題，盼公司領導給予重視。(2) 津貼、獎金、福利制度有待完善福利是指企業(yè)為了滿足勞動者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供貨幣、實物及一些服務的形式。除了社會保險，我們幾乎沒有其他的福利。我們都知道福利是有補償性質(zhì)的，員工一年到頭，為公司努力工作了一年，沒有功勞也有苦勞，而員工拿到手的除了工資還是工資;除此，福利還有激勵性，它可以激勵員工更家努力工作，增加員工對企業(yè)的歸屬感，提高員工對薪酬的滿意度，感覺到企業(yè)對他們的關懷，他們會以行動來報答企業(yè)，而如果沒有一點其他的補償，會打擊員工的積極性。此外，我們公司在津貼、獎金上面也是有待完善的。這在人才競爭這么激烈的現(xiàn)在社會，我們的競爭優(yōu)勢將體現(xiàn)不出來。(3) 部分職位薪酬水平不高，沒有招聘優(yōu)勢了解一下廣州