人力資源體系建設(shè)與方案經(jīng)典

1、. . .word.人力資源建設(shè)規(guī)劃案二一三年十月二十二日一、人力資源綜述-03一人力資源管理的定義-03二人力資源管理的根本概念-031、六大模塊-032、八大模塊-033、九大模塊-03三人力資源的開展-041、人力資源管理階段-042、人力資本管理階段-043、以人為本管理階段-04四人力資源規(guī)劃-04五三個觀念-051、資源觀-062、戰(zhàn)略觀-063、全局觀-06六現(xiàn)代管理內(nèi)容-061、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制-062、改善鼓勵機(jī)制-063、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃-074、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)-07二、人力資源建立規(guī)劃編寫說明-071、開展規(guī)劃-072、職務(wù)方案-083、合理預(yù)測各部門人員需求

2、-084、確定員工供應(yīng)狀況-085、制定人力資源管理政策調(diào)整方案-086、編制人力資源費(fèi)用預(yù)算-087、編制培訓(xùn)方案-098、規(guī)劃目標(biāo)-09三、人力資源根底建立-09一第一階段定編-091、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖-092、編制制度-09二第二階段：定崗-091、編制職務(wù)說明書-092、制定人員調(diào)配方案及招聘方案-09三第三階段：定薪-101、編制公司薪資方案-102、編制績效考核方案-10四第四階段：定制-101、人力資源管理建立框架圖-102、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定-113、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制-114、薪資方案的編制根本程序-11五年度人力資源根底建立目標(biāo)-12四、人才招聘-121、

3、年人才缺口預(yù)測-122、年有關(guān)招聘方面預(yù)算-133、年招聘目標(biāo)-13五、人才培養(yǎng)-13一培訓(xùn)需求-13二年度培訓(xùn)重點(diǎn)-14三培訓(xùn)方式-14四培訓(xùn)預(yù)算-14五年培訓(xùn)目標(biāo)-14六、薪酬構(gòu)造-15一薪酬總體定位策略-151、市場領(lǐng)先策略-152、市場跟隨策略-153、本錢導(dǎo)向策略-15二薪酬構(gòu)造模型分類-151、高彈性薪酬模型-152、高穩(wěn)定薪酬模型-163、調(diào)和型薪酬模型-16三年薪酬預(yù)算-16四年薪酬調(diào)整目標(biāo)-17七、績效考核-17一績效管理法那么-171、法那么一： -172、法那么二： -183、法那么三： -194、法那么四： -195、法那么五： -196、法那么六： -20二年考核目標(biāo)

4、-201、建立量化考核體系-202、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤-213、建立完善的業(yè)績記錄、檔案-21八、離職處理-21一離職坐標(biāo)分析-21二有效溝通，善意處理-21三離職處理目標(biāo)-211、建立離職人員訪談制度-212、強(qiáng)化離職人員交接制度-223、控制離職率-22九、人力資源審計-22一人力資源審計方法-221、比較分析法-222、外部借鑒法-223、統(tǒng)計核算法-224、法規(guī)衡量法-225、目標(biāo)管理法-23二人力資源審計步驟-23三人力資源審計工程-231、人力資源規(guī)劃與組織-232、人力配置與使用-233、工作績效考評-234、能力開發(fā)和培訓(xùn)-245、薪酬和福利-246、勞動人際關(guān)系

5、-24四審計小組的組成方法-24五評分原那么-25六評估方法-251、審計資料-252、評估結(jié)果-253、P.D.C.A循環(huán)管理原那么-254、P.D.C.A循環(huán)管理八個步驟-26七人力資源審計目標(biāo)-26十、危機(jī)管理-261、保持鎮(zhèn)定-272、言明真相-273、重視需求-274、鼓舞士氣-285、防患未然-286、危機(jī)管理目標(biāo)-28十一、人力資源建立規(guī)劃進(jìn)程表-29目 錄一、人力資源綜述一人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求，有方案地對人力資源進(jìn)展合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、鼓勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)發(fā)開工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給

6、企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工平安與安康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理法，對人力資源的獲取選人、開發(fā)育人、保持留人和利用用人等面所進(jìn)展的方案、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終到達(dá)實現(xiàn)企業(yè)開展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)展合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最正確比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)展恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡

7、其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。二人力資源管理的根本概念人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織外相關(guān)人力資源進(jìn)展有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來開展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員開展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并做出人力需求方案、招聘選擇人員并進(jìn)展有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)展有效鼓勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)展有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊、八大模塊或者九大模塊。1、六大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關(guān)系管理。2、八大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)開發(fā)

8、與實施；績效考核與實施；薪酬福利；員工關(guān)系管理；職業(yè)生涯管理；人事管理。3、九大模塊人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；人力資源組織設(shè)計與工作分析；招聘管理；薪酬與福利；績效管理；員工開展與培訓(xùn)；企業(yè)文化；員工關(guān)系；人力資源信息系統(tǒng)三人力資源的開展1、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的開展兩個階段?！叭肆Y源這一概念早在1954年就由現(xiàn)代管理學(xué)之父彼德德克在其著作?管理實踐?提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進(jìn)一步開展，為企業(yè)所廣泛承受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷開展，也不斷成熟。人們更

9、多的探討人力資源管理如為企業(yè)的戰(zhàn)略效勞，人力資源部門的角色如向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和開展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。2、人力資本管理階段將人視為一種資本來進(jìn)展管理。人作為資本參與到生產(chǎn)活動中，具有以下的特點(diǎn)：1.人力資本可以產(chǎn)生利潤2.人作為資本，可以自然的升值3.對人力資本的投資，可以產(chǎn)生利潤4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。3、以人為本管理階段以人為本的管理式是將人視為經(jīng)營活動中最重要的、應(yīng)首先考慮的因素。在企業(yè)中，客戶的“上帝地位被員工取代。以人為本的管理理念是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候如工作環(huán)境、薪酬、尊重等，員工的工作效率、創(chuàng)作

10、力將會極大的提升，可以為企業(yè)開展做出更多的奉獻(xiàn)。四人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)外部條件為根底，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，根本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)開展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報，只要你能妥善運(yùn)

11、用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、開展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰(zhàn)略性工作。所謂人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)企業(yè)的開展規(guī)劃和開展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供應(yīng)狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護(hù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)展職能性籌劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標(biāo)性，要表達(dá)組織的開展要求。人力資源規(guī)劃最顯著的特點(diǎn)是

12、把員工看作是資源，這與傳統(tǒng)的只涉及員工的招聘與辭退問題的人事方案完全不同。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事為中心，而不是以“人為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期開展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在無論什么員工離職，只要有就能招到新人，離開了誰地球照樣轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。隨著國際、國競爭的加劇，企業(yè)之間在全位發(fā)生了劇

13、烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如以最低的代價招募到最適宜的人才，如穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)效勞，已成為任企業(yè)都不得不正視的問題。任組織的特性，都是不斷的追求生存和開展，而生存和開展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如針對這些多變的因素，配合組織開展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。人力資源建立規(guī)劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的根底方案之一。制訂人力資源建立規(guī)劃的一個主要目的是確保組織完成開展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、開展及保持競爭

14、優(yōu)勢都制訂了獨(dú)特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與方案一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源建立規(guī)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與構(gòu)造，并通過職位設(shè)計、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和人員配置等案，保證選派最正確人選完成預(yù)定目標(biāo)。人力資源建立規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的方案，也是面向員工的方案。企業(yè)的開展和員工的開展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的開展需要，而無視了員工的開展，那么會有損企業(yè)開展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源建立規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)員工到達(dá)長期利益的方案，一定是能夠使企業(yè)和員工共同開展的方案。要全面提升公司的人力資源管理水平，從根本上提高公司全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員

15、工都成為公司的利潤增長點(diǎn)，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級干部達(dá)成共識，共同努力。人力資源建立規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：1、 職位功能及職位重組；2、 工作指派及調(diào)整；3、 升職及選調(diào)；4、 職務(wù)豐富化；5、 人力檢查及調(diào)節(jié)。五三個觀念首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：1、資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設(shè)備、購置技術(shù)所得到的回報率更高。

16、特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。2、戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一局部，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)開展戰(zhàn)略時，亦應(yīng)同步思考未來開展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。3、全局觀：不管是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大局部工作，如工作分析、對員工的績效考核、鼓勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理

17、的舊觀念。六現(xiàn)代管理容相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的現(xiàn)代管理容：1、加強(qiáng)企業(yè)部溝通機(jī)制在公司定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)展雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以防止因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司設(shè)立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以獎勵。總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種XX、進(jìn)取、合作的安康氣氛。2、改善鼓勵機(jī)制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的鼓勵。談到鼓勵，多管理

18、人員立即想到用、用高薪來留住人才。確實，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的鼓勵、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟(jì)因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被多管理人員所無視。工資、工作條件等屬于“保健因素，它不具有鼓勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認(rèn)可、開展前途等因素才是真正的鼓勵因素，特別是對于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認(rèn)同、表達(dá)個人價值。因此，可定期舉辦經(jīng)歷交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)歷與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉

19、升時機(jī)或規(guī)劃其在公司的開展道路；在部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節(jié)等節(jié)假日，由高管帶著管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的鼓勵措施。3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)展職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來開展的目標(biāo)，制定實施方案，使員工在為公司做奉獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需

20、切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有開展而產(chǎn)生“出走的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。4、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直承受益。另一面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認(rèn)識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力本錢看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將

21、低得多。同時，從公司未來開展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強(qiáng)。企業(yè)要開展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)歷，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一面無人可用，一面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。要點(diǎn)：各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解公司的人力資源政策與實施案。二、人力資源建立規(guī)劃編寫說明1、開展規(guī)劃首先是根據(jù)公司的開展規(guī)劃，結(jié)合公司各部門的人力資源需求報告進(jìn)展盤點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合公司現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置方

22、案，以明確描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 2、職務(wù)方案在公司開展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是公司規(guī)模、業(yè)務(wù)圍開展。因此，在編制人力資源方案時，不能無視職務(wù)方案。編制職務(wù)方案要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)公司的開展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的容，詳細(xì)述公司的組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等容，為公司描述未來的組織職能規(guī)模和模式。在人力資源規(guī)劃案中，此面工作將結(jié)合公司組織構(gòu)造調(diào)整一起進(jìn)展。 3、合理預(yù)測各部門人員需求在人員配置和職務(wù)方案的根底上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細(xì)列出，形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘本錢、

23、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補(bǔ)充方案。 4、確定員工供應(yīng)狀況人員供應(yīng)主要有兩種式，一是公司部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種式，公司人力資源部要充分了解本公司部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。部提升是一種比較好的式，因為被提升的員工根本上已經(jīng)承受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說，比部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的

24、。在確認(rèn)供應(yīng)狀況時要述清楚人員供應(yīng)的式、人員外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時要做好充分考慮。5、制定人力資源管理政策調(diào)整方案制定人力資源管理政策調(diào)整方案，明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整圍等。人力資源調(diào)整是一個牽涉面很廣的容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、鼓勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整方案是編制人力資源方案的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整方案，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。 6、編制人力資源費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福

25、利費(fèi)用等等。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆花在什么地，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整方案。 7、編制培訓(xùn)方案對員工進(jìn)展必要的培訓(xùn)，已成為公司開展必不可少的容。培訓(xùn)的目的一面是提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司開展的需要，另一面是培養(yǎng)員工認(rèn)同公司的經(jīng)營理念，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)方案中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等容，每一項都要有詳細(xì)的文檔，有時間進(jìn)度和可操作性。 要點(diǎn)：根據(jù)公司規(guī)劃案、公司實際情況進(jìn)一步充實、細(xì)化每一步具體的實施案。8、規(guī)劃目標(biāo)1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識構(gòu)造和能力的人員；2、

26、充分利用現(xiàn)有人力資源；3、能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆θ狈?；4、建立一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動力隊伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。三、人力資源根底建立一第一階段：定編1、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖確立公司人力資源管理建立的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。二第二階段：定崗1、編制職務(wù)說明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)展職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。2、制定人員調(diào)配案及招聘案根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配案及招聘案并

27、進(jìn)展調(diào)整。三第三階段：定薪1、編制公司薪資案根據(jù)職務(wù)說明書，一面進(jìn)展崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資案根底工資局部。2、編制績效考核案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核方法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。四第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的鼓勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利方案、勞動合同等人力資源的其他容。1、人力資源管理建立框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織構(gòu)造，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定

28、培訓(xùn)方案員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)展職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)展工程評估、目標(biāo)管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進(jìn)展目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定薪資、等級調(diào)整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度2、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，可進(jìn)一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個層次的構(gòu)造，還應(yīng)表達(dá)各個單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到公司未來三至五年的開展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)拈_

29、展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有構(gòu)造、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織構(gòu)造。3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作容的根底。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整確實認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作面的信息所進(jìn)展的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作容、工作程序和法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)展日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1

30、)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的法：職務(wù)分析的法有多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不管采用種法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門單獨(dú)完成。4、薪資案的編制根本程序1薪資制定的程序和法：制定出標(biāo)準(zhǔn)化的薪資制度選擇適宜的薪資構(gòu)造選擇適宜的薪資體系合理薪資總額的計算薪資調(diào)查2薪資構(gòu)造：職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定公司工作工程確定職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價因素評價、區(qū)分職務(wù)類別劃分事

31、務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)每個員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級表公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案五年度人力資源根底建立目標(biāo)1、配合完善、定稿公司的組織構(gòu)造與編制；2、公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求，按ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、OHSAS18001職業(yè)平安安康管理體系認(rèn)證要求建立SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序；3、年度預(yù)算達(dá)成率80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建立工作。四、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部

32、門能根據(jù)本部門的未來開展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部那么需持續(xù)進(jìn)展人才尋找、儲藏工作。在人才招聘面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)展人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲藏與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時招聘到位。方案在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制確實定、各部門開展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能到達(dá)提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬構(gòu)造調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位薪資構(gòu)造，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與

33、招聘。1、人才缺口預(yù)測本局部需根據(jù)公司各部門提供詳細(xì)資料公司/部門人才缺口預(yù)測備注公司公司/信息部經(jīng)理協(xié)助公司各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的開展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲藏生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)實力*生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)大大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補(bǔ)的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于特殊的地理環(huán)境及邊人員的匱乏

34、，這些人才大局部都需要由外地引入，因此在招聘上一面要拓寬招聘渠道，一面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅決扎根的想法。2、年有關(guān)招聘面預(yù)算費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額元/年招聘費(fèi)用-招聘使用費(fèi)義烏人才網(wǎng)1500 待選英才網(wǎng)等增值效勞費(fèi)5000招聘費(fèi)用-人才市場費(fèi)用本地300場/季1200 外地500場/季2000 差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次12000 新高管、高工報到路費(fèi)4次/年，預(yù)600元/人2400 交際應(yīng)酬費(fèi)新人歡迎費(fèi)高管、高工報到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200合計 =SUM(ABOVE) 25300招聘費(fèi)用預(yù)算說明：多

35、數(shù)使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的，選擇義烏人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才，另根據(jù)公司未來開展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬?、外貿(mào)人才、英才等作為補(bǔ)充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標(biāo)各部門缺口人員及時招聘、補(bǔ)充，人員及時到位率80%；新聘人員試用通過率80%；人員配置到位率80%；人員配置比例調(diào)整：前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)碩士(含)及以上本科專科中專(含)及以下公司高管*公司行政經(jīng)理、主管*公司/信息部經(jīng)理、主管*國際營銷經(jīng)理、主管*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員*品質(zhì)部經(jīng)理、主管*品質(zhì)檢驗人員*熟練操作工*五、人才培養(yǎng)一

36、培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊合作與關(guān)愛精神，部門間耗較重，部門部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職員對iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)平安安康管理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、企業(yè)文化塑造；2、團(tuán)隊合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計技術(shù)；6、國際認(rèn)證知識；7、各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識三培訓(xùn)式1、外聘請講師集中培訓(xùn)

37、、個別外訓(xùn)、訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)部講師，開展部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；2、對部講師進(jìn)展考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氣氛。四培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定開展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全位培訓(xùn)、稀缺人才的部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、部員工充數(shù)上課的式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進(jìn)展統(tǒng)籌安排、考核，可取得預(yù)期效果。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額元/年職工教育經(jīng)費(fèi)

38、-委外培訓(xùn)費(fèi)用中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次30000TTT訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次0審員3人，平安員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次10000職工教育經(jīng)費(fèi)-聘請外部講師費(fèi)用1000元/課時，20課時/年20000元0職工教育經(jīng)費(fèi)-部講師津貼2課時/，100元/課時，100課時/年10000 職工教育經(jīng)費(fèi)-培訓(xùn)資料費(fèi)用書本、光盤等50元/人套，自費(fèi)0合計 =SUM(ABOVE) 50000五年培訓(xùn)目標(biāo)1、通過野外拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT訓(xùn)師培訓(xùn)及系列部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合

39、格的管理者；3、通過委外培訓(xùn)，需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格審員，平安員，消防員，特種上崗證等；到達(dá)iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)平安安康管理體系認(rèn)證等的要求；4、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；六、薪酬構(gòu)造一薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速開展的要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、本錢導(dǎo)向策

40、略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的本錢預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)本錢為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)公司的實際情況，建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取本錢導(dǎo)向策略。一面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大鼓勵力度，以保障公司長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才根底，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。二薪酬構(gòu)造模型分類具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的

41、不同，可以將薪酬構(gòu)造模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動局部薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的鼓勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪局部，但對年薪及提成局部，必須格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不嚴(yán)密效益掛鉤，浮動局部薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位根本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型

42、調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有鼓勵性又有穩(wěn)定性，建議對公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資構(gòu)造逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴(kuò)大考核局部的浮動圍。人力資源部必須對原有體系的薪酬構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，做初步的薪酬等級劃分，但如進(jìn)一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)展社會薪酬調(diào)查、公司薪酬構(gòu)造、薪資等級進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大鼓勵機(jī)制。在這面，首先要確保已定的鼓勵機(jī)制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。三年薪酬預(yù)算

43、：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長，擴(kuò)編2人力資源部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴(kuò)編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，管理員1財務(wù)部薪資10%增長，本錢會計1營銷部薪資10%增長、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長，擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長，擴(kuò)編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計生產(chǎn)車間1薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50四年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)1

44、0%以上公司2021單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2021單位薪資創(chuàng)造利潤2021單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2021單位薪資創(chuàng)造利潤總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財務(wù)部營銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間七、績效考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人那么認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作方案，無端地給他們和員工之間造成了敵對

45、情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的法和技巧，遵守一定的法那么，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。一績效管理法那么在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法那么：1、法那么一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工

46、雙共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任一的單打獨(dú)斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任一有問題需要解決，都可以找對進(jìn)展溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標(biāo)開場的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果?？冃?/p>

47、管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： A.績效方案設(shè)定績效目標(biāo)；B.持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導(dǎo)；C.記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建立員工業(yè)績檔案；D.績效評估評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去對待并運(yùn)用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法那么二：績效管理不能沒有績效方案 無論月度，還是半年度績效管理的全部容，除了一份績效

48、考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比方，“管理人員績效考核表，“操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)展考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核完畢后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。那么，怎么保證企業(yè)

49、的績效管理從一開場就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效方案。所謂績效方案，實際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段我們選擇半年開場之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡包含兩個大面的容：一個行為標(biāo)準(zhǔn) behavior Standard，一個是業(yè)績Performance Indicator指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的

50、中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)到達(dá)60%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相比照擬簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多面容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的屢次溝通，達(dá)成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，到達(dá)績效管理的目的。3、法那么三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)展 企業(yè)

51、的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存疑心，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，而是“獎罰清楚“

52、獎勤罰懶；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資本錢的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時也到達(dá)降低相對薪資本錢，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。4、法那么四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進(jìn)展考核了就可以，至

53、于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，那么很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中無視了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和開展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)展績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比方，為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你

54、為什么給他們得分那么低時，你將如應(yīng)對？績效考核時經(jīng)理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進(jìn)展真誠的溝通，給員工一個相對公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績記錄、檔案。 通過建立業(yè)績記錄、檔案，可以保存員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也麻煩，也繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法那么五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種

55、狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作也最能形容這個問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法那么的根底上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進(jìn)展公平的評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的缺乏，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)方案，以便在未來的工作中做得更好。 6、法那么六：對績效管理體系進(jìn)展診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開場，沒有完畢，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要

56、改進(jìn)的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和缺乏，都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進(jìn)展診斷，找出其中存在的問題和缺乏，進(jìn)展有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進(jìn)方案，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔(dān)憂員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效

57、考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個法那么實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法那么，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地防止誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的開展前景，是一個相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認(rèn)識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并格按事前設(shè)定的績效方案、獎懲案

58、落實考核結(jié)果。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)展考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)展考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)方案達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、本錢控制情況等進(jìn)展考核，對考核結(jié)果不管好壞都要格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。二年考核目標(biāo)1、建立量化考核體系由公司人力資源部對公司各部門主管以上人員設(shè)定績效方案，進(jìn)展量化考核，考核依據(jù)量化局部60%；2、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、建立完善的業(yè)績記錄、檔案配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，

59、建立完善的業(yè)績記錄、考核檔案。八、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大局部，一局部是員工個人意愿離職，一局部是公司要求離職。一離職坐標(biāo)分析公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工和發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推

60、到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。二有效溝通，善意處理員工個人意愿離職的，公司目前的處理法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)致公司多工作沒有延續(xù)性，多該辦的事情就此無影無蹤，更有多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司部已絕跡。另外在離職人員處理上，不管是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)展有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對公司聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。三離職處理目標(biāo)1、建立離職