產品經理教程5.思維30講

1、23(1)23 用“用戶價值公式”衡量創(chuàng)新0 2723 用“用戶價值公式”衡量創(chuàng)新5:37 7 3 MB親述從這 講開始，進入最后 個模塊，第五模塊創(chuàng)新模式。為什么要將創(chuàng)新模式單做 個模塊？ 因為沒有創(chuàng)新的產品，根本不應該去做。為什么要做產品？為了幫別人、幫自己。如果市場上已經有了同類產品，用戶已經用得很好，如果你還做 樣的產品，這不是為了用戶，只是因為你用戶為什么還需要你？這個產品真的能幫助你實現自己的人生 標嗎？很難?；蛘咝拇鎯e幸。我很佩服的產品大神為什么唯有創(chuàng)新 條路？在增量市場里找機會有個用戶價值的公式，我覺得這可以很好地回答這個問題。這節(jié)課就談談的用戶價值理論，回答這個問題：是中國的

2、頂級產品經理之 ，做了貼吧、知道等幾個中國用戶量最大的產品。他對產品經理的定義是這樣的：產品經理是以創(chuàng)造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。他沒有說做產品，而說的是創(chuàng)造用戶價值。用戶價值是 個工具，產品經理用這個工具打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。所有的產品開發(fā)與使用都是 個利益鏈和利益平衡，就好像 條河的，是水追求平衡的結果。你要開河，把這條河的水引到自己的河里去，就需要打破這條河舊有的水。我曾寫過 篇介紹騰訊怎么運營流量的文章，叫改變大河的流向。 互聯網創(chuàng)業(yè)就是挖條自己的溝，搶奪別人江河里的流量，形成自己的河流與生態(tài)。是 條大河

3、，是 條大河，是 條大河，貼吧也是 條大河大河所過，形成自己的生態(tài)，鞏固自己的水土。大河之間，小河水也歡快地流淌。看民各得其所，形成了互聯網的滾滾流量。、看菜譜、做運動、聽音樂、看、訂機票、買螃蟹、聊八卦互聯網上江河，8億網如何擁有自己的河流與生態(tài)？你的水源從哪里來？地球上的水的總量是 3億8600萬立方千米。這是 個固定的存量，如果你要開的江河，唯有打破平衡把固定循環(huán)在某系中的水，到自己的系統(tǒng)中。這就是基于固定存量市場的運營爭奪。按照存量競爭的邏輯，強者為王、學、找靠山、向權力、資源，這些成為了的成。家里沒什么背景，人不夠狠，心也不黑，不懂辦公室政治，不會抱大腿的人，在舊有的競爭模型里是沒有

4、成功的機會的。還好互聯網代表的新經濟。趕上了我有個朋友曾經說過 句話：“信仰互聯網?！被ヂ摼W不是存量競爭，而是增量競爭。曾經存量里的超級大佬，在新的增量市場里可能毫無威脅。比如聯想曾經風光無兩，直到在網絡經濟里完全沒有競爭力，甚至不能威脅 個小創(chuàng)業(yè)者。服務好你的用戶，不用怕那些大佬。這就是我熱愛互聯網的原因。在PC制造業(yè)的存量體系里依然非常優(yōu)秀，但從WPS的，理解用戶價值公式的用戶價值公式：用戶價值=(新體驗 舊體驗) 替換成本。我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題：為什么在存量市場中競爭先發(fā)優(yōu)勢那么 要？為什么BAT打創(chuàng)業(yè)者非常容易？按照的用戶價值公式，你要撬動 個用戶，依靠的工具是用戶價值。

5、那用戶能得到的用戶價值是什么呢？用戶價值= ( 新體驗 舊體驗 ) 替換成本。用這個公式可以解釋 下為什么蓋世，但當年他帶領金山的WPS打微軟那么艱難。如果微軟Office軟件用戶使用體驗是90分，價格體驗50分，兩項相乘，微軟Office軟件帶給用戶的舊體驗算45分。金山WPS軟件用戶使用體驗70分，價格體驗90分，兩項相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗算63分。33897 9475資訊眾籌社群：用戶的替換成本包括什么？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。曾經是世界首富，微軟公司的品牌、產品成熟度、服務系統(tǒng)都很成熟。網上還有隨處可見的用戶

6、、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高，算用戶的替換成本是20分。用戶價值 WPS新體驗63分 Office舊體驗45分 用戶替換成本20分2分。帶領他的團隊做了 個綜合體驗很好的產品，但是用戶幾乎沒有得到價值。你認為別人為用戶提供了45分的東西，而你為用戶提供了63分的東西，你比對手本的。了40%的用戶價值。，你別忘了用戶替換是有成真實情況是你付出63分，而用戶得到的是 2分。你認為你做得更好，但用戶視你為雞肋。創(chuàng)新是小企業(yè)唯 的活路這是的血淚教訓，同維度競爭，先發(fā)優(yōu)勢是很高的門檻。很多朋友，包括和都曾經非常自負，覺得某個產品做得 般，自己可以做得比對方好，于是就殺進去。小企業(yè)

7、對大企業(yè)就得仰攻，那么用戶替換成本極高。小企業(yè)提供的局部優(yōu)化，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招，用同樣的產品，小企業(yè)仰攻大企業(yè)基本上沒有贏的機會。那為什么BAT打創(chuàng)業(yè)企業(yè)極其容易呢？同維度競爭，體量大占優(yōu)，即使它后發(fā)。從替換成本開始說，用戶替換為BAT的成本幾乎為零。替換成本包括哪些？用戶體驗、品牌認知、BAT的產品用戶體驗都不錯；品牌認知成本為零；暢通，用戶獲得成本幾乎為零；你已經把用戶教育好了，用戶切換成BAT產品的學習成本為零。方便、學習成本。市面上有很多音樂軟件都做得不錯，騰訊出個音樂，功能的使用體驗完全 樣。騰訊強大，大家很容易知道和安裝音樂。騰訊使用資源能力，熱門音樂“搜

8、得到，能”就是體驗。于是，音樂App就音樂 家獨大了。這就是BAT的典型打法，因為用戶遷移成本極低，用大公司的體量優(yōu)勢， 點 點地優(yōu)化用戶體驗， 點 點地擠壓你、蠶食你。個產品，你明明可以做得更好，別人先做了，你可以比原來的產品優(yōu)化20%40的體驗，怎么辦？看體量，如果對方體量遠大于你，就放棄。得出的血淚教訓同維度競爭，體量第 。就像是兩個人拼拳腳，大個子打小個子。如果幾個競爭者體量差不多呢？那就是紅海，會有 場漫長的拉鋸戰(zhàn)。只有兩種方式能終結這種同維度亂戰(zhàn)：要么有能降維的企業(yè)出現，要么是資本意志強行合并。曾經的殺毒市場，千團大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，莫不如此。小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者還有什么機會呢？小

9、企業(yè)唯 的活路就是創(chuàng)新。小企業(yè)想改變宿命，飛躍龍門，唯 的路就是離開存量市場，尋找增量市場。找到新機會我再講 個，我為什么喜歡離開存量市場，在增量市場找機會的故事獵豹CEO的故事。的故事？因為他本來有機會在存量市場抱大腿，走上 條傳統(tǒng)的成功。但是他鋌而走險，放棄已知而且確認的存量市場，去完全陌生的增量市場摸索，并找到了自己的空間。我在第三模塊系統(tǒng)生死線：獵豹和它的關鍵任務那節(jié)中講過，野蠻人的姿態(tài)，甄別關鍵任務，在強敵大兵壓境的壓力下，完成了公司從軟件公司向互聯網公司的，暫時活了下來。20 2年，有人問我能不能投資小米，三家 起扶植 個小兄弟，我說當然可以。原因很簡單，互聯網，給的單 任務是讓他

10、替大家擋住就是流量。，流量資源最豐富的騰訊、以及新崛起的我說：“三個最牛的大哥挺 個小弟，而且本人也很厲害，當然可以投?！蹦莻€時候大家都是這么看的，他們和當時的我 樣，小看了。確實，如果抱大腿，當年他就不會離開360。江湖上手握流量最多的三個大哥，為這個小弟安排的路，還是不會走。的動作是派了 個團隊到，干什么？不知道。這個團隊就是為了擺脫已知，把自己丟進未知里，在完全的陌生感里找方向、找空間。后來他們找到了獵豹大師（Clean Master 這個項 ，然后獵豹公司在上市了。為什么要這么做，又為什么成功了？自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟件最初是他自己從零做起來的，但即便是他自己，要按

11、照自己曾經成功的路再成功 次，已經是不可能了。360打了3Q大戰(zhàn)，把用戶數擴展到了3億，體量已經比獵豹大太多。說：“對比360，我體量太小，正面仰攻真是不好打?！彼疵隽?堆微創(chuàng)新，比360提前 到2周上線。 兩周之后，同樣的功能360就會跟上，而用戶反而會覺得是獵豹在抄360。這就是用戶價值公式說的，當你正面仰攻時，微小的產品優(yōu)化完全沒有價值。的 個小團隊，到做了 個之前從沒有人認真做過的大師，并借助應用商店快速多語種全球化。這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的本講小結。在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分，對于用戶就是及格的。存量市場，小企業(yè)正面仰攻，新體驗做到80分，用戶體驗為覺得可以用了。增量市場，在用戶體驗為零的地方，你只要做60分，用戶就結結實實地說：“當你找到藍海，找到 塊用戶體驗為零的領域，你需要做的是什么？你需要把用戶體驗做到 00分再發(fā)布，還是做到60分就快速鋪開市場？當然是產品做到60分就趕緊上?！彼俣鹊?，快速用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給后來者的壁壘，這就是藍海的意義。就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵 樣