企業(yè)人力資源規(guī)劃方案分析報告

1、. .PAGE12 / NUMPAGES12第一章 人力資源規(guī)劃一 簡述組織結(jié)構(gòu)的類型與不同類型組織結(jié)構(gòu)的特點？答：組織結(jié)構(gòu)是組織部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織部分工協(xié)作的基本形式。類型一：直線制它是一種最簡單的“集權(quán)式”組織結(jié)構(gòu)形式，又稱“軍隊式”結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。直線制特點：優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題與時，管理效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，管理人員少，在企業(yè)規(guī)模擴大時管理工作會超過個人能力，影響企業(yè)對重大問題的研究。

2、適用圍：適用圍有限，只適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。類型二：直線職能制它是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：（1）廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)圍對直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；（2）職能部門是廠長的參謀，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督；（3）它是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在一定程度上提高了管理效率，又發(fā)揮了職能部門的作用。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，能發(fā)揮職能部門的參謀作用，提高管理效率

3、；缺點：部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。業(yè)務(wù)和職能部門都向廠長請示、匯報，使其往往無暇顧與企業(yè)面臨的重大問題。適用圍：大中型企業(yè)。類型三：事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則。各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。優(yōu)點：（1）權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力與外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；（2）擺脫了事事請示匯報的限制，

4、能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的自主性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；（3）可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；（4）各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀態(tài)緊密掛鉤；缺點：（1）容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；（2）各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用圍：適用那些經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。類型四：矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。特點：具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：（1

5、）將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于各部門的溝通與協(xié)作。（2）能在不增機構(gòu)和人員編制的情況下，將不同部門的專業(yè)人員集中起來，組建方便；（3）能較好地使一些臨時性、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行不再困難；（4）為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。缺點：組織管理比較復(fù)雜。類型五：子公司與母公司子公司是獨立法人，受母公司或集團控制。二、簡述影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素？答：1。信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以與能否與時的利用信息。2、技術(shù)特點。包括技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術(shù)的復(fù)雜程度決定著組

6、織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定組織的結(jié)構(gòu)；從技術(shù)的穩(wěn)定性看，對于較小變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采取機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；反之應(yīng)采取具有較強適應(yīng)性的有機式組織結(jié)構(gòu)。3經(jīng)營戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略；4。管理體制。上下級機關(guān)專業(yè)對口；5。企業(yè)規(guī)模。規(guī)模越小，組織結(jié)構(gòu)越簡單；規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜；6環(huán)境變化。企業(yè)面臨的環(huán)境越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置考慮得就越多，反之，就越少或越簡單。三、簡述部門結(jié)構(gòu)的組合原則？答。1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣式。也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性；最大的缺點是組織中的每個

7、人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并與之相聯(lián)系。2、以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為事業(yè)部制、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既了解自己單位的工作和任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的明確性。3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)模式的適用性較差，因為它既缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。四簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系？答：答：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。第一、 大數(shù)量戰(zhàn)略，行業(yè)發(fā)展階段，適宜采用簡單的結(jié)構(gòu)；第二、 擴區(qū)戰(zhàn)略，行業(yè)進一步發(fā)展階段

8、，企業(yè)要建立職能部門結(jié)構(gòu)；第三、 縱向整合戰(zhàn)略，行業(yè)發(fā)展后期，企業(yè)組織適合采用事業(yè)部制；第四、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略，行業(yè)進入成熟期，宜采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。（3）從戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性看，一定要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展的變化，企業(yè)不可錯失時機。五簡述崗位分析任務(wù)容與其作用？答（一）、容（1）崗位名稱分析； （2）崗位任務(wù)分析；（3）崗位職責(zé)的分析； （4）崗位關(guān)系分析；（5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；（6）崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。（1）-（5）構(gòu)成崗位描述的主要容，（6）側(cè)重崗位對員工必備資格條件的研究。（二）、作用1、 崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的

9、員工奠定了基礎(chǔ)。2、 崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。3、 崗位分析是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要標(biāo)件。4、 崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預(yù)測的重要前提。5、 崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。六簡述崗位工作設(shè)計的主要容？答。1、擴大工作圍，豐富工作容，合理安排工作任務(wù)?？刹扇∫韵麓胧海?）工作擴大化。包括橫向擴大化和縱向擴大化。（2）工作豐富化。2、工作滿負(fù)荷。3、勞動環(huán)境的優(yōu)化。七簡述勞動定員的原則？答，答：原則：（1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；（2）定員必須精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；（3）各類人員

10、的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；（4）做到人盡其才，人事相宜；（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的外部環(huán)境。 八簡述企業(yè)人力資源過剩的解決方法？答。1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。3、鼓勵辦理提前退休手續(xù)。4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)作準(zhǔn)備。5、加強培訓(xùn)工作，使員工掌握多種技能，增前競爭力。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資。7、采取多個員工分擔(dān)過去一個或幾個人的工作，降低工資。第二章 招聘與配置一 簡述招聘需求分析容與其需求產(chǎn)生的原因？答。（一）分析容1、 招聘環(huán)境分析，包括組織

11、外部環(huán)境因素：（1）經(jīng)濟條件。（2）勞動力市場。（3）法律法規(guī)。組織部環(huán)境因素：包括組織的目標(biāo)、政策、組織文化、管理方式等。組織的財務(wù)預(yù)算也會影響人員需求。2、 組織人力資源配置狀況分析（1） 人與事總量配置分析，主要看人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)。人員短缺時，首先考慮部調(diào)劑，再考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等；人員多余時，要注意多渠道安置人員。（2） 人與事結(jié)構(gòu)配置分析，主要指應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成，盡量做到人盡其才，人盡其用；（3） 人與事質(zhì)量配置分析，即事的難易程度與人的能力水平要相適應(yīng)。對于現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的，可考慮采用職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法調(diào)劑；

12、對于人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求，可考慮將其提升到更高的崗位工作。（4） 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析；主要考慮人的承受能力，保證員工的身心健康。工作負(fù)荷過重則應(yīng)考慮減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)；若工作負(fù)荷不夠，則考慮合并或增加該崗位的工作容。（5） 人員使用效果的分析；好 能力低 能力高工 績效好 2 績效好 1作績 能力低 能力高效 績效差 4 績效差3能力 高區(qū)間1，應(yīng)留住；區(qū)間2，鼓勵保持原有的工作熱情，通過培訓(xùn)提高其能力；區(qū)間3，找出影響績效的因素，努力幫助提高績效；區(qū)間4，或者改進，或者提高。總之，在部配置、調(diào)劑仍能以滿足需要時，就要招聘。3、 招聘需求確定組織的運行過程中始終

13、處于人力資源的供需變動狀態(tài)。組織的擴時期，人力資源需求旺盛，需要招聘；組織的穩(wěn)定時期，人員的退休、離職等也需要人員招聘；（二）招聘需求產(chǎn)生的原因1、 組織人力資源的自然減少。2、 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足時，需要招聘。3、 現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。二簡述招聘工作程序？答。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。（一） 準(zhǔn)備階段1 進行招聘需求分析；2 明確招聘工作特征和要求；3 制定招聘計劃和招聘策略；（二） 實施階段1、 招募階段，即采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法吸引合格應(yīng)聘者；2、

14、 選擇階段，在眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者過初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測驗等方法選擇合適人員；3、 錄用階段，對滿意者雙方達成就業(yè)協(xié)議，勞動關(guān)系確立。（三） 評估階段 包括兩個方面：1、 對照招聘計劃對實際招聘錄用的結(jié)果（數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）進行評價總結(jié)；2、 對招聘工作的效率進行評估，主要是對時間效率和經(jīng)濟效率進行招聘評估，目的是與時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，尋求解決的對策，與時調(diào)整有關(guān)計劃并為下次招聘總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。三。簡述面試工作程序（步驟）？答。（一）面試前的準(zhǔn)備階段，包括：1、確定面試的目的；2、慎重選擇面試考官；3、科學(xué)設(shè)計面試問題；4、選擇合適的面試類型；5、確定面試的時間和地點等；（

15、二）面試開始階段，盡量從預(yù)料到的問題開始交流，以消除應(yīng)聘者的緊情緒。（三）正式面試階段，采用靈活多樣的形式進行交流，更多地了解應(yīng)聘者的情況。（四） 結(jié)束面試階段，尋問應(yīng)聘者是否有問題提問，不管錄用與否，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面式。（五） 面試評價階段，可采用評語式評估，也可采用評分式評估。四人員選拔時應(yīng)注意哪些事項？答。1、簡歷并不能代表本人；2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要；3、不要忽視求職者的個性特征；4、 讓應(yīng)聘者更多地了解組織；5、 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會；6、 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者；7、 關(guān)注特殊人員；8、 慎重做決定；9、 面試考官要注意自身的形象。五 簡述降低企業(yè)員工流失的主要措

16、施？答。（一）降低員工流失的物質(zhì)激勵措施1、 支付高工資；2、 改善福利措施；（二）降低員工流失的精神激勵措施1、 滿足干事業(yè)的需要；2、 強化情感投入，創(chuàng)造融洽、和諧的工作氣氛。主要辦法：直接溝通；提供社交機會；使工作成為樂趣。3、 誠心誠意留員工；4、 根據(jù)不同周期采取不同的留任措施；六、簡述困難企業(yè)留人的主要措施？答。1、既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2、既要關(guān)心愛護，又要教育引導(dǎo)；3、 既要充分放手，又要有效制約；4、 既要講人情，也要有制度保證；第三章 培訓(xùn)與開發(fā)一簡述入職培訓(xùn)制度容與入職培訓(xùn)應(yīng)遵循的原則？答：（一）制度容，1 培訓(xùn)的意義和目的；2 參加培訓(xùn)的人員；3 特殊情況不能參加

17、入職培訓(xùn)的解決措施；4 入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)管理者）；5 入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（容、時間、考核等）；6 入職培訓(xùn)的方法。（二）原則：它體現(xiàn)的是“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。二 簡述確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的有效方法與確定培訓(xùn)對象的原則？答：方法：（一） 運用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。主要經(jīng)過以下步驟：1、 通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。2、 根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。3、 確認(rèn)理想績效績效與實際績效的差距。4、 分析績效差距的成因與績效差距的重要性。5、 根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。6、 針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培

18、訓(xùn)計劃。（二）運用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。主要步驟：1、 根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。2、 對工作任務(wù)進行分解和分析。3、 根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（三）根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。主要步驟1、 確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。2、 確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。3、 確認(rèn)培訓(xùn)資源。4、 根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。確認(rèn)培訓(xùn)對象的基本原則：1、 在最需要的時候選最需要培訓(xùn)的人進行培訓(xùn)。2、 針對具體的崗位或職位與其在組織運營中的重要程度選員。3、 充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。三 選擇培訓(xùn)方法應(yīng)注意哪些事項？答：1、保證培訓(xùn)方法針對具體的工作任務(wù)

19、。2、保證方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。3、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。4、培訓(xùn)的方式、方法，要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。5、取決于培訓(xùn)的資源與可能性（設(shè)備、費用、場地、時間等）四 簡述為了提高員工技能水平而采取的實踐培訓(xùn)法具有什么優(yōu)點？常用的幾種方式是什么？答：（一）實踐培訓(xùn)法的優(yōu)點：（1）經(jīng)濟：受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，一般無需特別準(zhǔn)備教室等設(shè)施。（2）實用、有效：受訓(xùn)者通過實干來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與工作緊密結(jié)合，且在干的過程中，能迅速得到關(guān)于他們工作行為的反饋和評價。（二）實踐培訓(xùn)法常用的幾種方式1、 工作指導(dǎo)法?；蚍Q教練法、實習(xí)法。其優(yōu)點是應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人，也可以用于各級管理人

20、員培訓(xùn)。2、 工作輪換法。其優(yōu)點是（1）能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解。（2）是受訓(xùn)者明確自己的長處和短處，找到自己合適的位置。（3）改善部門間的合作，使管理者能更好的理解相互間的問題。其缺點是：此法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員的培訓(xùn)。3、 特別任務(wù)法。企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)。此法常用于管理培訓(xùn)。（1） 委員會或初級董事會。這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司圍經(jīng)驗和問題的培訓(xùn)方法。（2） 行動學(xué)習(xí)。這是讓受訓(xùn)者將全部時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。4、 個別指導(dǎo)法。類似于：師傅帶徒弟或?qū)W

21、徒工制度其優(yōu)點：（1）新員工在師傅指導(dǎo)下開始工作，可以避免盲目摸索；（2）有利于新員工盡快融入團隊；（3）可以消除新員工剛進入工作的緊感；（4）有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良作風(fēng)的傳遞；（5）新員工可以從指導(dǎo)人處獲取豐富的經(jīng)驗。缺點：（1）為防止新員工對自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù)，從而使指導(dǎo)流于形式；（2）指導(dǎo)者本身水平對新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響；（3）指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會影響新員工；（4）不利于新員工的工作創(chuàng)新。五 簡述培訓(xùn)規(guī)劃制定程序？答：1、培訓(xùn)需求分析；2、工作說明；3、工作分析；4、排序；5、述目標(biāo)；6、設(shè)計測驗；7、制定培訓(xùn)策略；8、設(shè)計培訓(xùn)容；9、試驗。六 簡述培

22、訓(xùn)規(guī)劃的主要容？答：1、培訓(xùn)項目的確定；列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序。優(yōu)先滿足那些排在前列的需求。2、培訓(xùn)容的開發(fā)；要注意：適用需求、突出能力、具有超前性。3、實施過程的設(shè)計；要注意考慮：（1）實施過程中的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓(xùn)進度；（2）要考慮教訓(xùn)方式；（3）要考慮培訓(xùn)的環(huán)境。4、評估手段的選擇。5、培訓(xùn)資源的籌備。6、培訓(xùn)成本的預(yù)算。七 簡述培訓(xùn)評估容與其采用方法。答。層次 評估容 評估方法 評估時間 評估單位反應(yīng)評估 衡量員工對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度 問卷調(diào)查面談觀察綜合座談 課程結(jié)束時 培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估 衡量學(xué)員對于培訓(xùn)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法口

23、試法模擬練習(xí)與演示角色扮演演講心得報告與文章發(fā)表 課程進行時課程結(jié)束時 培訓(xùn)單位行為評估 衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致 問卷調(diào)查行為觀察訪談法績效評估管理能力評鑒任務(wù)目標(biāo)法360度評估 三個月或半年后 學(xué)員的直接主管結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效治標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查360讀滿意度調(diào)查 半年、一年后公司績效評估 學(xué)員的單位主管第四章 績效管理一。簡述績效管理系統(tǒng)的主要容？答：績效管理的總流程包括五個階段：即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。（一）準(zhǔn)備階段1、明確績效管理的參與者?？?/p>

24、評者；被考評者；被考評者的同時；被考評者的下級；企業(yè)外部人員。2、績效考評方法的選擇。（1）在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要的因素：管理成本；工作實用性；工作適用性。（2）在設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本的原則：其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法；3、確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系。4、對績效管理的運行程序的要求。主要應(yīng)考慮以下幾個問題：考評時間的確定；工作程

25、序的確定；（二）實施階段1、 收集信息與資料積累；2、 績效溝通與管理通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢。 目標(biāo)第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四。（三）考評階段考評階段是績效管理的重心，應(yīng)從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。1、 提高績效考評的準(zhǔn)確性。2、 保證績效考評的公正性為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，公司員工績效評審系統(tǒng)。公司員工申述系統(tǒng)。3、 考評結(jié)果的反饋。4、考評表格的再檢驗。包括考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗；考評指標(biāo)準(zhǔn)確性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。5、考評方法的再審核。（四）總結(jié)階段1 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；

26、 對企業(yè)績效管理制度的診斷； 對企業(yè)績效管理體系的診斷； 對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷； 對考評者全面全過程的診斷； 對被考評者全面全過程的診斷； 對企業(yè)組織的診斷；2 各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)。 召開月度或季度績效管理總結(jié)會；召開年度績效管理總結(jié)會。（五）應(yīng)用開發(fā)階段1、 考評者績效管理能力開發(fā)；2、 被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；3、 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4、 企業(yè)組織的績效開發(fā)；二、 簡述績效反饋的基本要求容。答：1、有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；2、有效的信息反饋應(yīng)具有真實性；3、有效的信息反饋應(yīng)具有與時性；4、有效的信息反饋應(yīng)具有主動性；5、有效的信息反饋應(yīng)具有能動性；第五章 薪酬

27、管理一 簡述崗位評價的目的和崗位評價方法？答：（一）目的發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。（二）評價方法1、 崗位排列法。包括定限排列法；成對排列法；2、 崗位分類法。工作程序： 確定崗位類別的數(shù)目； 對各崗位類別的各個級別進行明確定義； 將被評價崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上； 當(dāng)崗位評價完成后，就可以以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級了。3、 要素比較法。其工作程序： 獲取崗位信息； 確定薪酬要素； 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位；

28、 根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序； 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率； 根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序； 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位； 確定崗位薪酬等級； 使用崗位比較等級；4、 要素計點法。其工作程序： 確定要評價的崗位系列； 搜集崗位信息； 選擇薪酬要素； 界定薪酬要素； 確定要素等級； 確定要素的相對價值，即確定每個要素的全重； 確定各要素與各要素等級的點值； 編寫崗位評價指導(dǎo)手冊。二 簡述應(yīng)用要素比較法時的工作程序？答：要素比較法。其工作程序：1、 取崗位信息；2、 定薪酬要素；3、 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位；4、 根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序；5、 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；6、 根據(jù)

29、工資率將關(guān)鍵崗位排序；7、 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位；8、 確定崗位薪酬等級；9、 使用崗位比較等級；三 簡述崗位評價的功能與其應(yīng)遵循的原則？答。（一）功能1、 在一個企業(yè)建立一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使之與同地區(qū)、同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并使其具有預(yù)期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平。2、 在一個企業(yè)確認(rèn)工作崗位之間的薪酬差距與相對價值。3、 使新增的機構(gòu)與原有的崗位保持適當(dāng)?shù)男匠晗鄬π?。（二）原則1、 崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工。2、 讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果。3、 崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開。四 簡述不同薪酬結(jié)構(gòu)的特點？答：傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)

30、類型：1、績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點：員工的薪酬主要根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務(wù)或崗位或技能等級的員工都能保證拿到一樣數(shù)額的勞動薪酬。計件工資，銷售提成，效益工資都屬這類。優(yōu)點：激勵效果好。缺點：員工只重視眼前效益;不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。適用圍：（1）企業(yè)任務(wù)爆滿，有超額工作的必要。（2）績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效。2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點：員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)（或崗位）的重要程度，任職要求的高低以與勞動環(huán)境對員工的影響等來決定，薪酬隨著職務(wù)（或崗位）的變化而變化，崗位工資制、職務(wù)工資制屬于這種。 優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心。缺點：無法反映同一職位（