CH02-跨國公司戰(zhàn)略管理

1、第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述關于企業(yè)戰(zhàn)略中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理是薄弱環(huán)節(jié)；跨國公司的戰(zhàn)略（1）跨國公司作為企業(yè)具有戰(zhàn)略管理的共同點；（2）跨國公司戰(zhàn)略有特殊性。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略概述1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在變化多端的市場競爭環(huán)境中,為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,謀求長期生存和開展,在外部環(huán)境與資源分析的根底上,對企業(yè)的主要開展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。 制定企業(yè)經營戰(zhàn)略時必須答復的根本問題（1）提供哪些產品和效勞？（2）從什么地方,用何種方式獲取生產要素和資源？（3）在什么地方,用何種方式生產這些產品和提供相應的效勞？（4）

2、產品銷往何處？用什么方式銷售？（5）如何擴大市場,戰(zhàn)勝競爭對手？ 2. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性（企業(yè)開展的藍圖）；長遠性（未來性）：未來35年甚至更長遠的目標；競爭性；風險性；可行性；創(chuàng)新性；相對穩(wěn)定性；企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次按戰(zhàn)略的層次分： 企業(yè)總體戰(zhàn)略； 經營戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)開展戰(zhàn)略）1. 概述（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的內容 企業(yè)總體戰(zhàn)略是由高層管理者制定的總體性戰(zhàn)略,屬于企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略, 企業(yè)為滿足股東和利益相關者的期望而確定的總體意圖和活動范圍。根據企業(yè)的目標,選擇企業(yè)可以競爭的經營領域,合理配置企業(yè)擁有的資源,使各項

3、經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。 如在海外建廠、在勞動本錢低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。企業(yè)總體戰(zhàn)略至少要說明三個問題：公司的開展方向 不同的經營單位之間的協(xié)調機制 關鍵資源的開發(fā)2. 企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型 將企業(yè)總體戰(zhàn)略包括：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和合伙型戰(zhàn)略。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略,防御性戰(zhàn)略） 含義 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)采取穩(wěn)健的、量力而行的態(tài)度和開展觀,追求的是穩(wěn)健的、與外界環(huán)境同步或略快于外界環(huán)境的開展速度,并不力圖實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴大和經濟指標的快速增長。 原因 企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能有以下幾種原因： 一是企業(yè)實力較差,滿足于現(xiàn)有的經營業(yè)績,希望保持當前的業(yè)績和目標； 二是

4、企業(yè)找不到新的開展時機,現(xiàn)有產品和市場擴大的空間受到限制,因而采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略； 三是企業(yè)如果采用新的戰(zhàn)略會帶來很大的風險,企業(yè)厭惡風險,不愿冒改變現(xiàn)狀的風險； 四是企業(yè)從外部籌集資源的能力受到限制,或是外部環(huán)境的原因,如銀行緊縮銀根；或是企業(yè)自身原因,如企業(yè)信用等級較低。 五是企業(yè)在實施進攻型戰(zhàn)略后,需要穩(wěn)固所取得的陣地和成果。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略分類 積極防御戰(zhàn)略。企業(yè)積蓄力量等待大開展的戰(zhàn)略； 消極防御戰(zhàn)略。企業(yè)頂住壓力和威脅,維持企業(yè)現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略措施 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的戰(zhàn)略措施主要是： 充分利用企業(yè)擁有的資源,提高資源利用效率； 致力于挖掘企業(yè)內部潛力,降低本錢,提高產品質量,向管理要效益； 加

5、強企業(yè)的根底管理工作,提高管理水平；培育品牌優(yōu)勢,繼續(xù)拓展營銷渠道等等。對穩(wěn)定型戰(zhàn)略的評價 適用：穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境變化較小,經營成功的企業(yè),企業(yè)采用這種戰(zhàn)略不必改變自己的宗旨、目標,只需將資源集中于原來的經營范圍的產品,按一定比例提高銷售額和利潤。 風險：穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險較小,企業(yè)可以防止巨額資金投資風險和開發(fā)風險（我國國有企業(yè)長期流傳：不技術改造等死,技術改造找死）； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也存在風險：外部環(huán)境發(fā)生較大變化時。（2）增長型戰(zhàn)略（開展型戰(zhàn)略,進攻型戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略） 含義 增長型戰(zhàn)略是企業(yè)對未來開展的強勢態(tài)度,指導思想是更大、等快,力圖實現(xiàn)企業(yè)快速增長、擴張。增長型戰(zhàn)略要求對企業(yè)資源的

6、充分利用,并盡可能杠桿利用資源。 分類 可分為二類：一是產品和市場的擴張。研究企業(yè)產品和市場擴張的方向,具體手段包括：市場滲透與集中,產品開發(fā)與創(chuàng)新,市場開發(fā)戰(zhàn)略,多樣化開展戰(zhàn)略等；二是企業(yè)縱向、橫向和多樣化邊界的擴張。 戰(zhàn)略目標 進攻型戰(zhàn)略目標。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴大,進入新的經營領域,生產能力盡快擴大,企業(yè)經濟、財務指標快速增長。主要戰(zhàn)略措施 可以采取的措施有內部開展、兼并、收購。具體戰(zhàn)略包括：橫向一體化；縱向一體化；相關多樣化；不相關多樣化。（3）緊縮型戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略,退卻型戰(zhàn)略）含義 退卻型戰(zhàn)略是企業(yè)通過減小規(guī)模、縮短戰(zhàn)線實現(xiàn)重組企業(yè),重新確立優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。是指企業(yè)在現(xiàn)有根底上往后倒

7、退的戰(zhàn)略。 原因 企業(yè)采取退卻型戰(zhàn)略的原因可能有：（1）國內外市場競爭劇烈,企業(yè)經營狀態(tài)急劇惡化,虧損嚴重,企業(yè)不得不采用收縮型戰(zhàn)略；（2）由于科學技術進步,新的產品和效勞替代現(xiàn)有產品和效勞；（3）企業(yè)采取進攻型戰(zhàn)略,規(guī)模擴張過快,戰(zhàn)略沒有到達預期目標,企業(yè)財務上遇到嚴重困難；（4）企業(yè)為了實施核心能力戰(zhàn)略,需要集中資源,專注于開發(fā)企業(yè)的核心能力。 戰(zhàn)略目標 退卻型戰(zhàn)略的目標有兩個： 一是為下一步進攻做準備。精干主體,集中資源優(yōu)勢,為加強和穩(wěn)固保存下來的業(yè)務的優(yōu)勢,或為選擇新的開展方向做準備； 二是企業(yè)已到生命周期之末,企業(yè)繼續(xù)經營下去只能帶來更大的損失,采取收縮型戰(zhàn)略,作善后處理,逐漸退出競

8、爭,關閉企業(yè),防止更大的損失。 適用 適用于：沒有開展或開展前途渺茫的企業(yè)采用的戰(zhàn)略,一般在企業(yè)受到了巨大壓力或出現(xiàn)了重大失誤的情況下使用。分類 包括：集中與緊縮戰(zhàn)略,轉向戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略等。 （4）混合型戰(zhàn)略 是指大型企業(yè)集團（跨國公司）在不同分廠、分部實行不同的戰(zhàn)略。三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略） 1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略概述（1）企業(yè)的競爭戰(zhàn)略含義 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或經營戰(zhàn)略是二級戰(zhàn)略； 競爭戰(zhàn)略是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、開展方向和措施具體化,形成業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或效勞、建立研究與開發(fā)設施等。 競爭戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的一項子戰(zhàn)略,必須遵從公司設定的開展目標。 （2

9、）競爭戰(zhàn)略關注側重點 競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略關注于： 特定領域的機遇和威脅,目標顧客群體的需求特征,當前和未來的競爭焦點；競爭對手的優(yōu)勢和劣勢,以及可能采取的對抗性行動；產品或效勞改進；經營單位的資源開發(fā)和積蓄等。2. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的類型 一般認為存在三種根本競爭戰(zhàn)略：本錢領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（1）本錢領先戰(zhàn)略（低本錢戰(zhàn)略） 本錢領先戰(zhàn)略的含義 是以低本錢取得領先的地位,并按這一目標采取一系列專門的方針。 本錢領先要求建立高效的生產設施,全力降低本錢,減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的費用。 本錢領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 在市場競爭中,降低本錢是最直接、最有效的競爭手段。 本錢領先是企業(yè)獲得

10、比競爭對手更多的利潤；有效地阻止競爭對手的進入；產品的低本錢也可有效應付替代品的競爭。 本錢領先依賴于規(guī)模效益,規(guī)模經濟是行業(yè)的進入障礙增大, 本錢領先競爭戰(zhàn)略的特點 競爭優(yōu)勢的根底：本錢低于競爭對手。 產品線：到達根本質量的根本產品,附加特色不多(產品質量可接受,選擇余地有限)。 產品生產重點：不斷尋求在不犧牲可接受質量和關鍵特色的前提下降低本錢。 營銷重點：強調低價格的產品特色。 戰(zhàn)略的支持：所有戰(zhàn)略要素都以獲取本錢優(yōu)勢為目的本錢領先戰(zhàn)略何時最有效 行業(yè)內的價格競爭非常劇烈； 行業(yè)內的產品根本上是標準化的； 顧客對價格的敏感程度高； 顧客的轉換本錢很低； 顧客具有很強的談判能力。 總本錢領

11、先戰(zhàn)略的風險 技術上的變化使過去的投資和經驗一筆勾銷； 新參加的競爭者也可以通過模仿或投資實現(xiàn)低本錢,難以保持競爭優(yōu)勢； 企業(yè)將注意力放在降低本錢上,對發(fā)現(xiàn)新的時機和市場的變化關注不夠。（2）差異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略） 含義 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)向顧客提供獨具特色的產品和效勞,樹立起在產業(yè)范圍內具有獨特性的特征。 實現(xiàn)差異化的途徑 企業(yè)可以在以下幾個方面實行差異化戰(zhàn)略： 產品設計或商標形象的差異化； 產品技術的差異化； 顧客效勞上的差異化； 銷售分配渠道上的差異化等。 差異化的表現(xiàn) 一種獨特的口味； 一系列的特色； 高質量的制造； 產品的平安性和可靠性；你有錢后買什么汽車？ 行業(yè)中高端的形象和地位；

12、（案例：寶馬成功的新形象,奔馳國家元首的專車）等等。差異化戰(zhàn)略的特點競爭優(yōu)勢的根底：為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值。產品線：產品變型很多,選擇余地很大,重視所選定的差異化特色。產品生產重點：以各種方式為顧客創(chuàng)造價值,努力追求產品的卓越性 。營銷重點：強調產品特色和為顧客創(chuàng)造的價值,收取高價以補償差異化所帶來的高本錢 。（3）集中化戰(zhàn)略 含義 是指企業(yè)將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域內,關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的效勞,在行業(yè)內很小的范圍內確立獨特的競爭優(yōu)勢。特點 競爭優(yōu)勢的根底：在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產品 。產品線 ：接照目標市場的特定需求提

13、供產品或效勞 。產品生產重點 ：為小市場進行產品或效勞的定制 。營銷重點 ：強調其專業(yè)化 。第二節(jié) 跨國公司經營戰(zhàn)略一、跨國公司戰(zhàn)略類型 跨國公司戰(zhàn)略的核心是在跨國經營活動中建立世界范圍的競爭優(yōu)勢。 可分為國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。二、 國際戰(zhàn)略（母國中心主義戰(zhàn)略） 跨國公司國際戰(zhàn)略的核心內容是利用母公司的創(chuàng)新能力和技術優(yōu)勢,在產品生命周期的不同階段,把新技術、新產品、新工藝向海外子公司轉移,提高海外子公司的國際競爭力,在全世界范圍內充分利用母公司的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢獲得高利潤。 母公司保持對營銷和產品戰(zhàn)略的嚴密控制。二、 國際化戰(zhàn)略（母國中心主義戰(zhàn)略）（Internationa

14、lization Strategy ） 國際化戰(zhàn)略是企業(yè)產品與效勞在外鄉(xiāng)之外的開展戰(zhàn)略。隨企業(yè)實力壯大,企業(yè)開始把目光投向國外市場。 跨國公司國際戰(zhàn)略的核心內容是利用母公司的創(chuàng)新能力和技術優(yōu)勢,在產品生命周期的不同階段,把新技術、新產品、新工藝向海外子公司轉移,提高海外子公司的國際競爭力,在全世界范圍內充分利用母公司的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢獲得高利潤。 母公司保持對營銷和產品戰(zhàn)略的嚴密控制。 微軟：新產品的核心開發(fā)與設計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內,負責編寫大多數源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略,產品可以局部改造,以顧及一些根本的地區(qū)差異,如語言和字母系統(tǒng)等。 跨國公司國際戰(zhàn)略主要解

15、決的問題： 母公司擁有的技術創(chuàng)新和產品開發(fā)能力轉移到哪些東道國,在什么時間、采用何種方式實現(xiàn)轉移有利于跨國公司開展。適用條件： 母公司具有雄厚的創(chuàng)新技術實力是運用國際戰(zhàn)略的前提。 企業(yè)擁有有價值的核心能力,而國外市場的當地競爭者又缺少這種能力；微軟亞洲研究院（原微軟中國研究院） 微軟研究院的使命是使未來的計算機能夠看、聽、學,能用自然語言與人類進行交流。在此根底上,微軟亞洲研究院正以最大的熱情,為滿足亞洲特別是中國市場在未來5-10年對于計算技術的需求奠定堅實的科研根底而努力。同時,微軟亞洲研究院還積極配合亞洲各國政府的科技產業(yè)政策,為促進信息產業(yè)和互聯(lián)網技術在亞洲地區(qū)的開展、推動整個地區(qū)的技

16、術創(chuàng)新和進步做出了應有的奉獻。三、多國戰(zhàn)略 跨國公司的多國戰(zhàn)略重視各東道國的差異,通過提高對東道國市場經營環(huán)境和市場需求的適應能力,擴大在國外市場的占有率和銷售收入。 在當地市場強烈要求根據當地需要提供產品和效勞并降低本錢時,跨國公司應采取多國戰(zhàn)略。案例：對中國市場的長期承諾IBM、英特爾、微軟在中國的研究與開發(fā) 多國戰(zhàn)略的核心內容：是根據東道國市場的需求特征,從組織結構、決策機制、人力資源、經營方式等方面提高子公司對東道國經營環(huán)境的適應能力,跨國經營的開展依賴于各東道國子公司的適應能力、創(chuàng)新能力和開拓能力。 如何實現(xiàn)多國戰(zhàn)略：為最大程度適應東道國需求,產品和營銷策略適應不同的國別條件,在東道

17、國建立一整套生產、營銷和研發(fā)體系。多國戰(zhàn)略的缺點： 難以通過經驗曲線效應和區(qū)位經濟來實現(xiàn)其價值高本錢； 利用企業(yè)核心能力方面不理想。 如果每一個國家的子公司過于獨立,企業(yè)最終會失去對子公司的控制。四、全球戰(zhàn)略（Global Strategy）含義： 跨國公司的全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產品和效勞,并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益,以獲得高額利潤。 目標： 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè),目標是在全球范圍內進行資源的合理配置,以期獲得全球性經營效率,到達長期總體效益的最大化。四、全球戰(zhàn)略含義： 跨國公司的全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產品和效勞,并在較

18、有利的國家中集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益,以獲得高額利潤。 目標： 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè),目標是在全球范圍內進行資源的合理配置,以期獲得全球性經營效率,到達長期總體效益的最大化。適用條件： 在本錢壓力大而當地特殊要求小的情況下,企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的。 在要求提供當地特色的產品的市場上,這種戰(zhàn)略是不適宜的。適宜于降低本錢壓力強烈而外鄉(xiāng)化壓力較小的企業(yè)。如何實現(xiàn)： 生產、營銷和研究與開發(fā)活動集中于假設干個有利的區(qū)位。不隨地區(qū)條件而改變其產品供給和營銷策略。在全世界銷售標準化產品。五、跨國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略是在全球劇烈競爭情況下,形成以經驗為根底的本錢效益和區(qū)位效益,轉移企業(yè)

19、內的核心競爭力。 跨國戰(zhàn)略的做法是,當企業(yè)在一個國家的經營中開發(fā)出了特定的產品和能力,能夠滿足當地需要,同時又能推廣到別的國家,這時企業(yè)即以該國子公司作為該產品全球經營的供給者。 母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產品與技術、子公司也可以向母公司提供產品和技術。 跨國戰(zhàn)略目標 跨國戰(zhàn)略綜合了上述三種戰(zhàn)略目標： 強調合理配置資源及生產和管理能力,同時注重在適應能力、全球性經營效率和創(chuàng)新能力方面建立競爭優(yōu)勢。 六、各種戰(zhàn)略比較海爾開展戰(zhàn)略的四個階段 名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只生產冰箱一個產品,探索積累企業(yè)管理經驗,為今后的開展奠定了堅實的根底,

20、總結出一套可移植的管理模式。 多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 特征：從一個產品向多個產品開展（ 1984 年只有冰箱, 1998 年時已有幾十種產品）,從白色家電進入黑色家電領域,以“吃休克魚的方式進行資本運營,以無形資產盤活有形資產,在最短的時間里以最低的本錢把規(guī)模做大,把企業(yè)做強。 國際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場,有自己的海外經銷商網絡與售后效勞網絡, Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 特征：為了適應全球經濟一體化的形勢,從2006年開始,海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)

21、略階段之后,進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地,向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造外鄉(xiāng)化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化,實現(xiàn)持續(xù)開展。第三節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇評價、實施、控制和反響整個過程的組織、協(xié)調和管理,企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理是一個長期、動態(tài)、反響的過程： 長期是指戰(zhàn)略管理持續(xù)于企業(yè)整個生命周期,企業(yè)的

22、開展和生產經營活動始終處于企業(yè)戰(zhàn)略的指導之下； 動態(tài)是指企業(yè)戰(zhàn)略是一個滾動開展的過程,企業(yè)戰(zhàn)略管理要實行滾動管理,對企業(yè)戰(zhàn)略定期修改,企業(yè)的內外環(huán)境出現(xiàn)重大變革時,要及時實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的轉型式變革。 反響是指在確定戰(zhàn)略目標、擬定戰(zhàn)略方案、對戰(zhàn)略方案進行選擇評價過程中,每一階段的工作都要向前反響,考察以前階段的條件和結論是否最優(yōu)。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務提出公司的戰(zhàn)略展望,指明公司的未來業(yè)務,從而為公司提出一個長期的開展方向,清晰地描繪所要進入的事業(yè),使整個公司對一切行動有一種目標感。建立戰(zhàn)略目標體系,將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司要到達的具體業(yè)績標準。制定戰(zhàn)略,到達期望的結果。高效、有效地實施和執(zhí)行

23、選擇的公司戰(zhàn)略。評價公司的經營業(yè)績,根據實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的時機,調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期開展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。明確使命和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施、評價與控制3. 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 跨國公司的戰(zhàn)略管理包括對公司外部環(huán)境和內部資源分析,確定公司的使命、遠景和宗旨,提出要到達的戰(zhàn)略目標,選擇公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,為保證目標的實現(xiàn)制定戰(zhàn)略措施制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略措施,在戰(zhàn)略實施過程中進行控制和反響的一個動態(tài)管理過程。 外部環(huán)境分析內部條件和資源分析二、企業(yè)內外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括二個主要方面：外部環(huán)境分析：

24、了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化,這些變化給企業(yè)將帶來更多的時機還是更多的威脅。內部條件分析：了解企業(yè)自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望,這些利益相關者會有哪些反響,這些反響又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。1. 企業(yè)外部環(huán)境分析（1）經濟時機。進行商業(yè)活動的條件根底設施：包括交通、通訊、能源、科技開展水平等?；A設施發(fā)達能夠滿足生產和銷售需要高經濟機會基礎設施發(fā)展中正在投資建設基礎設施將來的潛力基礎設施不發(fā)達沒有基礎設施低經濟機會財政金融環(huán)境：國內生產總值表示總體經濟水平人均收入水平反映購買水平，高則對奢侈品和服務有

25、較大的需求匯率變動影響產品進出口、利潤回收、交易成本通貨膨脹高，意味購買能力下降競爭環(huán)境：主要競爭者是誰,如何進入市場,市場占有率上下,主要消費者群體,優(yōu)勢劣勢等；人口：人口數量代表市場容量,對生活必需品的需求起決定作用,綜合人均水平水平能夠反映總需求,決定經濟時機的上下。其他因素：文化、語言、價值觀、宗教等對消費有重要影響。（2）政治風險政府的作用通過法令和經濟政策調整實現(xiàn)社會目標：金融市場穩(wěn)定、通貨膨脹和貿易赤字控制、國際收支平衡、資源合理開發(fā)。經濟政策調整可以損壞部分公司的利益。內部沖突國家內部處于調整時期，社會民眾對政府和經濟政策不滿，引起罷工、抗議和暴力沖突增加商業(yè)環(huán)境的不確定性，面

26、臨較大的商業(yè)風險外部沖突與其他國家貿易摩擦，各種經濟制裁，國家間戰(zhàn)爭。其他因素宗教，民族主義等。形成政治風險2.內部資源分析 對企業(yè)在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發(fā)等方面的優(yōu)勢和劣勢進行分析。（1）跨國公司內部資源特點 子公司地域的分散性。增加內部資源協(xié)調困難能夠分散公司經營風險,； 各種體制并存。產生內部管理和交流困難,但可以利用體制差異獲得利益； 各種文化共存。導致管理沖突,但利用各文化優(yōu)勢易于創(chuàng)新。（2）企業(yè)內部管理分析（3）市場營銷能力分析 是從企業(yè)市場定位和營銷組合二方面分析企業(yè)在市場營銷方面的優(yōu)勢和劣勢； 市場定位是指產品的顧客群； 市場營銷組合是指影響市場需求和取得競爭優(yōu)

27、勢的各種營銷手段的組合,主要包括產品、價格、分銷、促銷等。（4）企業(yè)財務分析 是指是否能夠根據戰(zhàn)略需要籌措足夠的資金、資金的分配等。主要分析企業(yè)的清償能力、資產負債率、利潤率、股票的市場表現(xiàn)等財務指標。企業(yè)的使命和愿景利益相關者公司的歷史市場環(huán)境公司的核心能力公司的資源三、跨國公司的使命、愿景、宗旨1. 公司使命、愿景的影響因素 公司的使命和愿景受外部和內部因素影響。2. 企業(yè)使命（1）企業(yè)使命含義 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么,這些任務因何而存在,以及企業(yè)所能做出的獨特奉獻； 企業(yè)使命界定包括“什么、“誰和“采取什么樣的方式； 使命陳述是進行戰(zhàn)略管理的起點和根底。 企業(yè)在確定使命時,需要答

28、復兩個問題：第一,我們應該從事什么樣的事業(yè)？第二,我們應當成為什么樣的企業(yè)？（2）企業(yè)使命陳述 使命陳述（mission statement）是對使命的高度概括和正式表述,是對企業(yè)存在理由的宣言,是對一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述； 它確定了企業(yè)所經營的產品種類和市場范圍,描述了企業(yè)的共同價值觀和業(yè)務重點。（3）企業(yè)使命的目的企業(yè)制定書面使命陳述的目的有：保證整個企業(yè)經營目的的一致性；為企業(yè)資源配置提供根底和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)精神和追求；讓員工了解企業(yè)的目的和開展方向,防止他們在不明確企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動；有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構,包括向企業(yè)內各責任單位分配

29、任務；使企業(yè)的經營目的具體化,并將這些目的轉變?yōu)槟繕?以便評估和控制本錢、時間和績效參數。 （4）企業(yè)使命例子OTIS Elevator： 我們的使命是為任何顧客提供一種向上、向下和向側面進行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運輸人和其他物體的方式。3. 企業(yè)戰(zhàn)略愿景（遠景） 是企業(yè)在未來某一時期希望到達的理想遠景。戰(zhàn)略遠景是企業(yè)未來開展的路標,開展的方向,希望到達的經營地位,方案形成的能力,打算效勞的顧客需求。4. 跨國公司遠景例 Microsoft Corporation：我們的遠景驅動著我們所從事的任何事情：任何一臺電腦都使用高性能的軟件作為驅開工具。 寶潔公司：成為并被認為提供世界

30、一流消費品和效勞的公司。三、跨國公司的戰(zhàn)略目標1. 戰(zhàn)略目標含義 企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內,為完成企業(yè)使命,所要到達的結果。 戰(zhàn)略目標是企業(yè)內外環(huán)境狀況、企業(yè)戰(zhàn)略意圖和企業(yè)使命相結合的產物。2. 戰(zhàn)略目標體系（1）在企業(yè)使命根底上,戰(zhàn)略目標可按四大內容展開企業(yè)使命市場目標、創(chuàng)新目標、社會目標、盈利目標。（2）建立世界范圍的競爭優(yōu)勢,是跨國經營成功的關鍵,必須同時到達以下三個戰(zhàn)略目標： 全球性效率。提高銷售收入,降低產品本錢； 多國經營的靈活性。降低風險,抓住機遇； 世界范圍的學習。增強學習能力,利用積累的知識和經驗。3. 可能選擇的戰(zhàn)略目標和財務目標（1）可能選擇的戰(zhàn)略目標提高公司的市場

31、份額；公司產品的質量比競爭對手更高；在顧客心中擁有比競爭對手更強大的形象；被公眾認為是技術和產品革新方面的領導者；顧客滿意度水平比競爭對手更高；和關鍵的競爭對手相比,公司的總本錢更低；卓越的顧客效勞。（2）財務目標可能選擇的財務目標有：收入增長；收益增長；提高股東的紅利；擴大利潤率；提高既有投資資本的回報率；提高現(xiàn)金流；股票價格上升；在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益,等等。4. 跨國公司戰(zhàn)略目標例 寶潔公司開展戰(zhàn)略 開展方向：確保核心業(yè)務處于全球領先地位；開展大品牌、大市場、大客戶；拓展快速增長、高利潤的業(yè)務；重振在西歐市場的領先地位；加速在低收入市場的業(yè)務開展。四、跨國公司戰(zhàn)略選擇1.需要制定戰(zhàn)

32、略選擇方案。 在制定戰(zhàn)略過程中,當然是可供選擇的方案越多越好。選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。 2.評估戰(zhàn)略備選方案。 評估備選方案通常使用兩個標準： 一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢,克服劣勢,是否利用了時機,將威脅削弱到最低程度； 二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。 3. 選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法： 根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體折射出了,選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看法。提交上級管理部門審批。對于中下層機

33、構的戰(zhàn)略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。五、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。 戰(zhàn)略實施的根本問題：誰來實施（制定者與實施者溝通,企業(yè)上下目標協(xié)同問題等）？必須做些什么（結果目標）？.如何實施（途徑與方法）？主要涉及： 如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源； 為了實現(xiàn)企業(yè)目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用； 為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標,需要對組織結構做哪些調整；第四節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟一、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟含義 跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的跨國公司,為實現(xiàn)公司總體經營目標,自愿采取的一種長期性聯(lián)合與合作行為。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方保持自身的獨立

34、性和經營自主權,依據達成的協(xié)議聯(lián)結成松散性的聯(lián)合。 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系是一種既聯(lián)合又競爭的關系。 二、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 從不同角度快給三的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為不同類型：1.聯(lián)盟的維系程度（1）股權式聯(lián)盟（2）契約式聯(lián)盟跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（續(xù)）2. 聯(lián)盟的內容（1）傳統(tǒng)聯(lián)盟。如辛迪加、托拉斯、價格聯(lián)盟；（2）現(xiàn)代聯(lián)盟。包括生產聯(lián)盟、市場營銷聯(lián)盟、研發(fā)聯(lián)盟；（3）知識聯(lián)盟。中心目標是學習和創(chuàng)造知識。3. 聯(lián)盟成員的地位。（1）接受型聯(lián)盟。聯(lián)盟成員在能力和資源占有上不平衡、不對等；（2）互補型聯(lián)盟。聯(lián)盟成員在資源和能力上存在互補。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟給跨國公司帶來的主要利益（1）有助于使跨國公司以最低的

35、本錢和最快的速度實現(xiàn)自己的全球戰(zhàn)略。（2）有助于合作雙方優(yōu)勢互補、利益均沾。（3）有利于越過貿易壁壘,并獲得合理避稅的好處。（4）有助于聯(lián)盟各方開拓新的經營領域,實行多角化經營。案例：雷諾和尼桑的戰(zhàn)略聯(lián)盟1.雷諾汽車公司（Renault）和日產汽車（Nissan） 雷諾汽車公司是法國第二大汽車公司,也是世界十大汽車公司之一。 1898年,年僅21歲的路易.雷諾在巴黎市郊比昂古創(chuàng)立了富諾公司。當時工廠只有6名工人,一年僅生產6輛汽車。 1907年雷諾生產的出租車出現(xiàn)在倫敦和紐約街頭。1914年雷諾公司形成了大規(guī)模生產。 1980年代初雷諾公司迅速開展,年產量高達200萬輛以上。然而高速開展導致債

36、臺高筑,虧損嚴重。1984年年產量猛跌到30萬輛,企業(yè)岌岌可危。從 1985年起,雷諾公司進行了一系列企業(yè)改革,適時推出了多用途單廂車Espace,也就是現(xiàn)今MPV車的鼻祖。 雷諾和尼桑建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因： 雷諾：1990年代需要一個伙伴幫助,從一個相對小的汽車制造商增長成為汽車市場重要參與者； 尼桑：是日本第二大汽車公司,有巨額債務,日本國內市場份額下降,需要伙伴注入資金； 1999年雷諾的CEO Louis Schweitzer提出用50億美元購置尼桑36.85 的股份,建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟； 尼桑財務狀況改善后,購置了雷諾15%的股份,雷諾增加持有尼桑的股份到44.3%； 日產汽車公司創(chuàng)立于

37、1933年,是日本的第二大汽車公司,是日本三大汽車制造商之一,也是世界十大汽車公司之一。 1933年戶姻鑄造公司和日本產業(yè)公司合并的汽車制造公司。1934年開始使用現(xiàn)名“日產汽車公司。 1999 雷諾和日產建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 2.雷諾和尼桑的戰(zhàn)略聯(lián)盟 1999年3月雷諾和尼桑簽訂協(xié)議,通過交叉持股,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟基于2個原則 通過2家公司強強聯(lián)手,開發(fā)潛在協(xié)同效應,實現(xiàn)雙贏； 保存各自公司的自主權和品牌；（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)3個目標 在三大汽車集團成為被顧客認可的、在產品、效勞和價值方面最好的； 在三大汽車集團中的關鍵技術特定領域成為卓越領導者； 在三大汽車集團保持高水平的經營利潤和持

38、續(xù)增長。（3）建立股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟（4）雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要領域 雷諾 - 尼桑采購組織（ RNPO ）Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)2001年共同采購占30%,2009年共同采購100%； 研發(fā)Common platforms and common parts 共享研發(fā)平臺和通用零件,實現(xiàn)經濟規(guī)模,減少研發(fā)和生產本錢。 The common platforms, namely the B platform (notably Nissan Tiida/Versa and Renault Clio) and C platform (n

39、otably Renault Mgane/Scnic and Nissan Qashqai),represented more than 50% of the vehicles sold by Renault and Nissan globally in 2008.Exchanges of powertrains and common powertrains To capitalize on the powertrain expertise of both partners (Renault for diesel and Nissan for gasoline), the Alliance co-developed common engines and gearboxes, including a six-speed manual gearbox and a new V6 diesel engine. 共同利用動力總成系統(tǒng),共同開發(fā)發(fā)動機、變速箱。 Expansion of the portfolio of advanced technologies Renault and Nissan are cooperating on strategic fields of research and advanced engineering.