營銷風險相關(guān)論文

1、. .10/10 HYPERLINK :/ 升集團簡介：逐漸衰落的原因分析風險規(guī)避方案總結(jié)由從農(nóng)村供銷合作社轉(zhuǎn)制成立的升集團在經(jīng)過早期的快速發(fā)展后，卻由于企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中管理不善，機制缺失，成本失控，不思變革，任人不當，不求上進，最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡；企業(yè)想避免在迅速發(fā)展的過程中曇花一現(xiàn)，就要提高領(lǐng)導(dǎo)者與員工的整體素質(zhì)水平,建立合理的用人機制,提高市場競爭意識,注重能力培養(yǎng)，全面提高決策者素質(zhì),利用互聯(lián)網(wǎng)等新渠道開展業(yè)務(wù)。關(guān)鍵詞：升 管理機制 用人機制 危機意識 員工素質(zhì) 互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)代的市場經(jīng)濟瞬息萬變，到處充滿了機會，也處處暗藏著危機。在這個機會與危機并存的經(jīng)濟社會中，很多企業(yè)其興也勃焉

2、，其亡也忽焉。一個企業(yè)如果能夠捉緊機會，大膽格新，搶占市場先機就有可能發(fā)展壯大，比如早年的升，在90年代初，根據(jù)我國消費者的潛在需求，大膽創(chuàng)新，推出冰茶概念，迅速在快消品市場打開了局面，為后來企業(yè)的贏利打下了牢固的基礎(chǔ)；但如果一個企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中管理不善，機制缺失，成本失控，不思變革，不求上進，不提高管理者的素質(zhì)，則其亡也忽焉，升企業(yè)一方面迅速發(fā)展壯大而管理層卻沒有采取與之配合的正確管理方法，最終導(dǎo)致升一步步走升衰亡。這樣一個充滿著希望，滿載著大家期望的企業(yè)，就在一系列不當?shù)墓芾矸椒ㄖ袕呐d盛走向了衰亡。唐太宗曾頗有感慨地說過“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興

3、替”。今天我試著以升為鑒，分析其經(jīng)營得失，嘗試著從中總結(jié)出一套有利于企業(yè)長久經(jīng)營的管理之道。1、升初期成功的經(jīng)驗總結(jié)1可口可樂是一個神話，在中國升也是一個神話。升早期的高速成長絲毫不遜于可口可樂，但可口可樂把故事延續(xù)了l00多年，升則已成為明日黃花。升集團前身作為一個農(nóng)村合作經(jīng)銷社，能夠適應(yīng)市場形勢，與時轉(zhuǎn)制成為集團企業(yè)這是它后面取得成功不可忽略的重要因素。因為農(nóng)村合作供銷社作為計劃經(jīng)濟體制時代的產(chǎn)物，要在市場經(jīng)濟的現(xiàn)代社會中取得迅速發(fā)展已是舉步維艱了。供銷社領(lǐng)導(dǎo)能夠大膽地進行體制轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)出了強勁的魄力和市場前瞻性，為日后升的迅速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在轉(zhuǎn)制成功后不久，升集團根據(jù)我國市場經(jīng)濟高速發(fā)

4、展，捉住了在快消品行業(yè)中我國特色飲料嚴重缺失這個機會，在充分分析我國消費者長期以來的飲食習慣的基礎(chǔ)上，研發(fā)推出了一個非常有特色的創(chuàng)意飲料：冰茶。憑借其新穎的概念，獨特的風味，以與我國消費者長久以來對茶文化的鐘愛，該產(chǎn)品一推出市場就迅速獲得成功。從上面的分析中，我們可以看到，升早期的成功很大程度上歸功于其大膽的體制改革和在產(chǎn)品市場上的銳意創(chuàng)新。2、升逐漸衰落的原因分析托爾斯泰在戰(zhàn)爭與和平的開篇中說，幸福的家庭總是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。而在企業(yè)經(jīng)營管理中也同樣存在著一個相似的規(guī)律，成功的企業(yè)都是相似的，而失敗的企業(yè)卻各有各的失敗。升后來的衰落正是因為一系列的不良因素造成的，而這些失敗

5、原因也同樣存在于大部分的中國企業(yè)中，所以從升的失敗中總結(jié)出的這些經(jīng)驗教訓是值得每個企業(yè)反省和深思的。2.1 任人為近、任人為親任人為近或者任人為親這是升無法持續(xù)做大的一個重要原因。事實上，任人唯親也是我國很多民營企業(yè)的一個特色，無可否認，這種用人體制在民營企業(yè)的早期發(fā)展中發(fā)揮了無可取代的作用。所謂打戰(zhàn)不離父子兵，打虎不離新兄弟，剛剛發(fā)展的民營企業(yè)，缺資源，少人脈，可用的資金也不多，這時候要請到合適的人與企業(yè)一起奮斗發(fā)展無疑是困難重重的。所以很多企業(yè)剛開始都是夫妻檔或者與親朋好友一起甘苦與共地進行創(chuàng)業(yè)，因為是自己的事業(yè)，每個人都100%地去付出自己的汗水和心血，某種程序上講，這也是很多民營企業(yè)能

6、夠做大的一個重要的因素。比如新最初就是俞洪敏夫妻一起打拼起來的。但對于升這樣的國有企業(yè)，從一開始就不應(yīng)該給它帶上裙帶關(guān)系。因為它有很多現(xiàn)有的資源可以利用，原有的銷售渠道，已有的銷售人員，還有遠優(yōu)于民營企業(yè)的資金實力（包括向銀行借貸的實力），所有這些都為它招聘合適優(yōu)秀的人員提供了條件。2人是企業(yè)中最能動、最重要的資源，在企業(yè)發(fā)展中具有十分重要的作用，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。一個企業(yè)的長遠發(fā)展除了擁有優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才之外，更重要的是決策層要用好這些人才，即讓這些人的潛能得以充分發(fā)揮，要通過積極有效的管理來使組織目標得以實現(xiàn)；但升的領(lǐng)導(dǎo)卻沒有充分利用這些條件去做好人才的選拔

7、和任用。在經(jīng)營管理中，只要扯上了所謂的裙帶關(guān)系，很多事情就很難處理了，各種利益關(guān)系開始錯縱復(fù)雜的交織在一起，時間越舊越難理清。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，這種復(fù)雜的裙帶關(guān)系將會嚴重地制約著企業(yè)的變革和發(fā)展，無法迅速地對市場的變化作出理性的分析和決策，因為每一個變動都牽涉到了很多人的關(guān)系利益，每一種利益都會形成一種變革的阻力。這也是升衰落的一個重要原因。2.2 對員工缺乏正確的激勵機制，對經(jīng)銷商缺乏監(jiān)督考核機制一個企業(yè)單純有激勵機制是不夠的，這個激勵體制必須要科學，要適合企業(yè)的實際情況才行。升的激勵機制是執(zhí)行單一的回款考核制。而這種回款考核制的另一大弊端是：回款銷售貨款。集團為了回籠貨款，動不動就搞回款

8、競賽。回款讓集團滿意的省經(jīng)理每次都能得到上萬元獎金，這種未經(jīng)科學認證、不合理的激勵機制導(dǎo)致下面的經(jīng)理利用各種不法手段去提高這個回款額，而最后受到傷害的還是企業(yè)本身的利益。3考核經(jīng)銷商的業(yè)績是渠道管理的重要的容，決不能忽視，廠家可據(jù)此反思過去和展望未來。廠家若忽略對經(jīng)銷商的考核，就難以掌控經(jīng)銷商，渠道問題難以發(fā)現(xiàn)，廠家會處于被動地位，最終會被經(jīng)銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調(diào)整、改進政策和獎懲經(jīng)銷商就會缺乏實際依據(jù)。忽視對經(jīng)銷商的考核是廠家的大忌，甚至是致命傷害。目前許多廠家對經(jīng)銷商的考核往往只注重產(chǎn)品的銷量和回款，雖然這是考核經(jīng)銷商的重要指標，但不能是唯一指標，因為這樣掩蓋了一些企業(yè)看不到的問

9、題，如經(jīng)銷商的庫存、竄貨問題。廠家的款回了，但產(chǎn)品可能在經(jīng)銷商的倉庫賣不出去，也可能是經(jīng)銷商大量竄貨的結(jié)果。4人們經(jīng)?？吹剑荷柩b入集裝箱，從公司運到經(jīng)銷商手中，然后經(jīng)銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區(qū)，甚至是從哪來的回哪去。這導(dǎo)致的直接后果就是價格混亂。其他企業(yè)也有沖貨現(xiàn)象，但是升企業(yè)的沖貨是空前的。經(jīng)銷商要在行業(yè)中站住腳，要實現(xiàn)自身目標，最為重要的一點是要達到可接受的考核水平，考核是幫助經(jīng)銷商提高績效的積極方式，同時實現(xiàn)廠家的渠道增值，最終達到雙贏。2.3 領(lǐng)導(dǎo)人缺乏監(jiān)管機制升的管理體制是不完善的，關(guān)于企業(yè)的重要決策都是由老總一個人拍板才行，這種一言堂一方面不利于吸取更多有益的意見，另一

10、方面也讓領(lǐng)導(dǎo)者容易犯更多的決策錯誤埋下了伏筆。下層的某些員工為了取悅領(lǐng)導(dǎo)者，會曲意逢迎領(lǐng)導(dǎo)的錯誤決策，而提出正確的不同意見的員工卻因為有違領(lǐng)導(dǎo)意思而受到打壓，這種公平和監(jiān)管機制也為升的衰落埋下了伏筆。2.4 缺乏科學的營銷知識，市場危機競爭意識淡泊升的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)取得一定成績時卻慢慢地缺乏了危機意識，不從市場反饋回來的實際情況出發(fā)去做決策，而往往從自己的主觀臆想去做決定，這種盲目自信、剛愎自用的作風也是升沒落的原因之一。當升的競爭對手推出熱罐裝茶飲料時，下屬建議跟進生產(chǎn)卻遭到領(lǐng)導(dǎo)人的反對，說要進行差異化競爭，不要模仿競爭者。領(lǐng)導(dǎo)人的說法完全表現(xiàn)出他對市場營銷知識的缺乏或者說一知半解。好的東西就是

11、應(yīng)該學習對方的。日本不斷學習歐美的先進技術(shù)；我國互聯(lián)網(wǎng)市值最高的騰訊企業(yè)都是從不斷模仿競爭者中進步發(fā)展起來的。單純地追求所謂的差異化是一種錯誤的企業(yè)經(jīng)營管理意識。520世紀90年代后期，升的迅速崛起讓人們看到了茶飲料市場的巨大潛力，也引來了實力雄厚的競爭對手。當升“冰茶”在創(chuàng)造神話奇跡的時候，1998年。頂新國際開始放棄“康師傅”純凈水在全國飲用水行業(yè)的三甲地位，斥巨資殺進茶飲料市場；與此同時，統(tǒng)一國際(中國)投資也揮師茶飲市場，憑借在30年的茶飲料經(jīng)驗，以與雄厚的資本實力，迅速獲得成功。隨著康師傅和統(tǒng)一在茶飲料行業(yè)的異軍突起，激烈的競爭使得升的市場份額迅速從最初的70跌至2001年的30，市

12、場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2001年夏天，可口可樂公司的創(chuàng)新產(chǎn)品“嵐風”蜂蜜綠茶入市，更加速了茶飲料的市場大戰(zhàn)；之后，娃哈哈集團宣布涉足茶飲料，推出非常系列飲料，且在短短一個月中便銷售了6000多噸；匯源、椰樹等也開始涉足茶飲康師傅和統(tǒng)一的領(lǐng)袖地位造成其產(chǎn)品在包裝、口味等方面先入為主的效果，并成為隨后進入茶飲料行業(yè)競爭者遵照的“標準”。這一“標準”正逐漸成為行業(yè)的天然壁壘，并將升排斥在主流茶飲料之外。2.5 缺乏科學的市場調(diào)研意識與對未來發(fā)展的預(yù)見性升的管理者在進行新產(chǎn)品研發(fā)和廣告投放時都沒有經(jīng)過科學的市場調(diào)研，只是憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺或以前的經(jīng)驗去運作。由于市場是在不斷變化的，單

13、純依靠過去的經(jīng)驗去做決策是不科學不可靠的。比如，第一次在中央電視臺投廣告后大大了提高的冰茶的銷量，然后企業(yè)的管理者就認為，所有電視臺的廣告都是值得去投的，都是有利于提高產(chǎn)品銷量的。但事實上，這種廣告過度的后果是讓消費者對這產(chǎn)品產(chǎn)生了厭惡的情緒，最后銷量不增反降了。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者對市場的未來發(fā)展缺乏科學的預(yù)見性，6在企業(yè)的有效管理中，對未來發(fā)展的科學預(yù)見力，也就是決策者危機管理能力，是經(jīng)濟界和管理界關(guān)注的焦點問題，也是企業(yè)決策者能力的重要組成部分。所以總結(jié)上面五點，升失敗的根源是企業(yè)缺乏一個嚴格的規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)者與員工文化素質(zhì)偏低，沒有正確的用人機制和激勵機制，機制的缺失導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者缺乏監(jiān)管，由

14、于缺乏合理的機制約束，一度導(dǎo)致企業(yè)的成本失控，員工不求上進貪圖私利，以致于升的最后衰落。3、企業(yè)如何避免曇花一現(xiàn)從上文的分析中，我們從大體上了解了升沒落的種種原因了，那么一個企業(yè)又如何避免再犯同樣的錯誤，避免在市場上曇花一現(xiàn)呢。從升的失敗教訓中，我總結(jié)出了下面幾點對于企業(yè)在市場經(jīng)濟中持續(xù)發(fā)展的建議：3.1 提高領(lǐng)導(dǎo)者與員工的整體素質(zhì)水平一個企業(yè)能夠走多遠，不僅僅取決于一個企業(yè)的管理者水平，還要看整體的員工水平。但如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場營銷知識與企業(yè)管理知識太低則決定了這個企業(yè)難以做大做強，一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須與時俱進，與企業(yè)一同進步，不斷吸取新的管理知識和市場營銷知識。我們從

15、升失敗中可以看到，領(lǐng)導(dǎo)者盡管也去學習了一些相關(guān)的培訓，但卻把一些市場營銷理念拘泥于表面，沒能融會貫通，靈活應(yīng)用。同時，領(lǐng)導(dǎo)者在提高自身知識水平的同時也不能忽略對員工進行相應(yīng)的同步培訓。如果員工不與領(lǐng)導(dǎo)者同步培訓的話，則領(lǐng)導(dǎo)者下達新的策略或任務(wù)時，普通員工則有可能做出錯誤的理解，從而執(zhí)行后達不到預(yù)期的效果，甚至是相反的效果。比如升在領(lǐng)導(dǎo)者在學習可口可樂的直銷方式后想運用到自己的營銷上，但在給下屬員工傳達任務(wù)時，他們卻不理解何謂直銷，執(zhí)行起來自然就難以達到預(yù)期效果了。所以一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提高自己的素質(zhì)水平，同時也要讓員工同步提高，只有這樣的企業(yè)才能協(xié)調(diào)健康地發(fā)展，而不至于曇花一現(xiàn)。3.2 建

16、立合理的用人機制人才是一個企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)，一個合理的用人機制也是企業(yè)長青的重要因素。用人唯親這種用人觀念在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟中已經(jīng)不適用了，只有用人唯才的企業(yè)才能充分發(fā)揮員工的積極性，適應(yīng)市場的變化迅速作出正確的反應(yīng)，在市場中立于不敗之地。3.3 提高市場競爭意識和危機意識所謂居安思危，對國家如此，對個人如此，對企業(yè)更加如此。當一個企業(yè)在市場上領(lǐng)占先機獲得不錯的市場份額時切記不可驕傲自滿，不思進取。必須密切關(guān)注現(xiàn)有的競爭對手，同時也要關(guān)注潛在的競爭者，以與剛出現(xiàn)可能構(gòu)成競爭威脅的新產(chǎn)品，迅速地針對各種情況做出應(yīng)對策略，只有這樣企業(yè)才能不斷地在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，處于不敗之地。3.4注重能力培養(yǎng)，

17、 全面提高決策者素質(zhì)在企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，在企業(yè)營造學習型組織的氛圍中使決策者的素質(zhì)不斷提高，從主觀上消除投機決策的思想根源。一個優(yōu)秀的決策者應(yīng)該擁有敏感的政治觸角，熟悉國家的各項政治經(jīng)濟政策；有冒險的精神和創(chuàng)新的觀念，敢于突破傳統(tǒng)的思想束縛，迎接新的挑戰(zhàn)；有的作風和決斷的魄力，集思廣益、博采眾長；有豐富的知識和經(jīng)驗，善于理論聯(lián)系實際；有戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思維，有求真務(wù)實的精神，尊重事實、尊重科學，把集體利益和人民利益放在第一位。3.5 利用互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)升一直以來都是通過利用媒體去做廣告，卻一直忽略了對互聯(lián)網(wǎng)的利用。中國互聯(lián)網(wǎng)從1995年起步，比升的建立遲了兩年，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展相當迅速，在

18、我國的普與率也相當高。很多企業(yè)已經(jīng)不僅僅通過互聯(lián)網(wǎng)去投放廣告，更多的企業(yè)已經(jīng)把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來經(jīng)營了。一個企業(yè)要在21世紀持續(xù)健康地發(fā)展，不落后于競爭者，則它決不能忽略對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。企業(yè)可以通過各種電子商務(wù)平臺（包括B2B和B2C的）如阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、百度有阿、騰訊拍拍等去建立自己的線上店鋪，一方面可以減少各種線下成本（包括鋪租、庫存、員工等），另一方面又可大擴大自己的業(yè)務(wù)圍，通過互聯(lián)網(wǎng)可以動動鼠標就與世界各國的商人做交易。同時，企業(yè)也可以搭建自己的企業(yè)和電子商城去進行線上的業(yè)務(wù)工作，同時請相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)營銷人員進行各種網(wǎng)絡(luò)營銷推廣，包括軟文推廣、營銷、事件營銷、病毒式營銷、博

19、客營銷等。在21世紀，任何一個不想企業(yè)曇花一現(xiàn)的企業(yè)都不可能離開互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是一個企業(yè)發(fā)展的翅膀，利用好它可以讓企業(yè)走得更快更遠。參考文獻：1 朱云飛.從升的隕落看品牌的老化與創(chuàng)新，J市場周刊，2004，(7)2 飛. 品牌的耀升與隕落，J.經(jīng)濟與管理，2007，(9).3 高定基.如何量化考核經(jīng)銷商, . 4 徐志偉.從“落地看“沖貨銷售，J.市場營銷案例，2008.2.5 曾朝暉. 升隕落的反思，J. 糖煙酒周刊,2004, 3 66 云起. 企業(yè)宏觀營銷風險感知預(yù)警研究機制,J管理世界, 2006, 6.紫色迷失森林 助理小編二級|消息|我的百科|我的知道|百度首頁 | 退出我的百科我

20、的貢獻草稿箱我的任務(wù)為我推薦 新聞網(wǎng)頁貼吧知道MP3圖片視頻百科文庫 幫助設(shè)置 首頁 自然 文化 地理 歷史 生活 社會 藝術(shù) 人物 經(jīng)濟 科技 體育 核心用戶 五周年 NBA 拆分詞條 升百科名片 升集團成立于1993年，曾是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，其打造的“升”商標于2002年被認定為中國馳名商標。2000年升的總產(chǎn)量在中國飲料中排名第二，曾一度占據(jù)茶飲料70以上的市場份額。然而，從2005年開始，“升”商標與集團一起，幾度沉浮，歷經(jīng)波折。2008年1月，集團被工商部門吊銷營業(yè)執(zhí)照。目前“升”商標所有權(quán)由飲品擁有。目錄簡介升（）飲料升騰品牌產(chǎn)品遲暮集團管理思想變革反思品牌被收購簡介 升（

21、）飲料升騰 品牌產(chǎn)品遲暮 集團管理思想 變革 反思 品牌被收購展開 編輯本段簡介1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的集團通過短短幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，升停止鋪貨。曾一度風光無限的“升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。 對于的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，集團部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。升（）飲料升冰茶(3)升（）飲料是中國匯源果汁集團在新設(shè)立的子公司，是匯源在省產(chǎn)業(yè)布局的重要組成部分，在匯源集團未來的發(fā)

22、展中有著突出的戰(zhàn)略意義。 2011年1月，匯源集團應(yīng)市政府邀請成功競拍取得升旗下164枚商標，當即決定在注冊成立升（）飲料，作為升品牌持有人全權(quán)運作茶飲料。茶飲料自上世紀90年代末起，每年以超過15%的速度在增長，但遺憾的是，截止到今天，中國依舊沒有一個專業(yè)的茶飲料品牌，也沒有一家專注的大型茶飲品牌企業(yè)，而匯源集團此次收購升品牌，正是決心要借其在茶飲料市場的優(yōu)良品質(zhì)，一舉使匯源成為中國茶飲市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 升（）飲料總占地面積400000平方米，現(xiàn)擁有茶飲料生產(chǎn)以與輔助設(shè)備、附屬設(shè)施等共計新上設(shè)備118臺（套）。同時公司已引進、安裝兩條德國克朗斯生產(chǎn)線，將于在6月份和7月份正式投產(chǎn)。兩條生產(chǎn)

23、線設(shè)計生產(chǎn)能力為每小時灌裝飲料7.2萬瓶，日產(chǎn)11.5萬箱，灌裝項目產(chǎn)能相當強大， 能夠充分滿足市場的需求和發(fā)展。 相信不久的將來，“升”的品牌將再次占據(jù)國茶飲料的重要陣地，為打造中國茶飲料領(lǐng)導(dǎo)品牌邁出堅實而穩(wěn)健的步伐。編輯本段升騰在20世紀90年代的中國飲料發(fā)展史上，“升”是不可或缺的一頁。 集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，冀州供銷社改名為升集團。1994年，升集團投入3000萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，并很快獲得了數(shù)百萬元的市場回報。 創(chuàng)業(yè)初期，集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治

24、區(qū)的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的“升”營銷網(wǎng)絡(luò)。一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鰲頭。 1995年，升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數(shù)值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，升的銷售額達到30億元。 概念的力量是無窮的。有分析人士指出，升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，并且創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，集團確定“冰茶”為集團商品特有名稱，并將其在國家工商局注冊，將自己創(chuàng)造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，升有了這個商標

25、，終于可以高枕無憂了。品牌產(chǎn)品集團曾生產(chǎn)和銷售升、高興就好、天之情、變得彩四個品牌，計四十余個品種的茶飲料。升冰茶依靠其解熱解渴的獨特功能，主要消費對象為青少年這一飲料消費主群體。升暖茶以其暖胃去寒的獨特功效吸引廣大成年人，甚至老年消費者，滿足他們冬天飲料消費需求。高興就好果味碳酸飲料以其隨心所欲、高興就好的訴求吸引了廣大的少年兒童消費者。天之情低糖、無糖茶飲料主要服務(wù)于白領(lǐng)階層和中老年消費者，滿足他們對茶的需求。變得彩因其具有茶水分離的技術(shù)和新穎的飲用方式對嗜好新奇的消費者有較大吸引力。編輯本段遲暮升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、

26、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，升創(chuàng)造出來的概念日漸釋稀、弱化。 2001年，升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。 據(jù)熟悉集團的人士介紹，升在銷售渠道建設(shè)時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應(yīng)的制度規(guī)卻沒有建立起來，總部與網(wǎng)點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。編輯本段集團管理思想采取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場

27、通路的精細化建設(shè)。有報道說，集團原來很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和不可能實現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。編輯本段變革憂外患之時，升的管理層開始了大刀闊斧的變革。 第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗主義的管理向量化、標準化管理轉(zhuǎn)變。據(jù)說，集團當時引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個是戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策

28、劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經(jīng)理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。 第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動是集團成立8年來最大的一次人事調(diào)動。 第三步是把集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織與其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。 這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。編輯本段反思大刀闊斧的改革還未讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)“止跌回升”，組織部就先亂了。 當“

29、空降兵”進入集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎么也沒有想到會出現(xiàn)如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領(lǐng)導(dǎo)”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗性的決策在新人那里觸礁。 由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業(yè)，就像臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散崩。 據(jù)知情人士透露，在高層進行大幅調(diào)整之后，又把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，單從這個層面可以看到變革帶來的震蕩是如何巨大。他認為，人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)部個人利益的重新洗牌，更

30、關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革使企業(yè)的價值鏈發(fā)生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。 國外管理專家有一個觀點：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業(yè)里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規(guī)模變革才能開展起來，同時又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。 升的變革管理失敗，給大家留下了太多值得深思的問題。 “打敗升的不是別人,恰恰是它自己本身。在飲料業(yè)界,升速升速落的發(fā)展歷程是帶有一定傳奇色彩的故事。然而段恒中,這位歷經(jīng)升變故的掌舵者,集團董事長斷然不會想到:升竟然會成中國茶飲料的悲情先驅(qū).其實,段恒中和升

31、這個茶飲料品牌也算經(jīng)歷過風雨和彩虹.只不過這一次,隨著升商標28日在被強制拍賣,段恒中與集團尋求資本圖謀東山再起的種種設(shè)想將化作泡影.盡管近年來業(yè)界有關(guān)升衰落的反思時常出現(xiàn)在媒體或出版物中,但是段恒中卻始終未曾露面,更沒有總結(jié)出幾大失誤;當然,記者料他肯定也在冷靜地反思,因為當初他就是在一片質(zhì)疑聲中將升帶入飲料業(yè)第一梯隊的,而今他何嘗不想在另一種質(zhì)疑聲中力挽狂瀾。但是,升從中國茶飲料業(yè)的肇始者到不甘茶飲料步入群居時代進而挑起名稱之爭再到敗走麥城,段恒中和他的團隊就像畫了一個圈,他們在屯兵全國,買賣天下之后竟又縮居到了發(fā)家之地冀州.1999年,記者意外地在柳青的一家飲料廠看到了升生產(chǎn)罐裝流程,廠

32、外裝貨的汽車排成了長龍.其時,升在國市場上正如日中天.2000年,升獨家贊助糖酒會,簽了近2個億訂單的盛況讓業(yè)界人士直咂嘴.升的傳奇之處在于創(chuàng)造了一個空白的市場和創(chuàng)新了一種資產(chǎn)運作方式.僅1995年,他們在全取借雞生蛋的運營方式利用租賃廠房或委托加工開設(shè)了23家分公司.1993年,省冀州市供銷社成立了集團.1996年,升冰茶的銷量驟然升至5個億,上演了冰茶神話.在市場銷售最高峰的1998年,升冰茶的銷售額達到20億元.官員視察該企業(yè)和組織各地學習升經(jīng)驗的活動就如走馬燈一般.但隨著企業(yè)的快速擴,企業(yè)管理卻成了制約發(fā)展的硬傷,粗放式的管理導(dǎo)致成本控制流于形式,激勵和約束機制發(fā)生錯位,不計成本地推行

33、廣告高空轟炸,派出上千個營銷人員尋找經(jīng)銷商,鋪貨,回款;此外,升粗放的營銷模式造致市場沖貨現(xiàn)象不斷,再到市場秩序混亂引發(fā)企業(yè)信用危機,升已然坐困危局.就在升獨占冰茶市場之時,康師傅,娃哈哈等對該市場覬覦良久的企業(yè)迅速推出冰茶系列產(chǎn)品要求市場通吃.1999年,升以冰茶是該公司品牌的特有名稱為由向國家工商局提出保護申請.盡管工商局裁定:冰茶為升商標的特有名稱,其他任何企業(yè)不得使用.但事與愿違的是,由于數(shù)家品牌企業(yè)主打冰紅茶,冰綠茶而成為市場新寵,升則淪為孤家寡人走向落寞境地.其實,一對老冤家可口可樂和百事可樂的互相制衡又互為競爭的生態(tài)環(huán)境造就了兩個跨國公司.而在中國近期發(fā)生的健力寶遲暮,樂百氏被洗牌,升隕落等現(xiàn)象表明:一個漸趨成熟的飲料市場競爭體系已然廓清,市場上沒有永遠的霸主,只有永遠的競爭對手.從某種程度上說,打敗升的不是別人,恰恰是它自己本身.非常營銷一書的作者這樣做了一個假設(shè):當初升不是以保護,而是以主動競爭的方式,與康師傅,娃哈哈等一起把冰茶概念做足做大,其營銷的前途又將是如何？2001年,升的市場份額從70%迅速跌至30%,這一年,升的追債官司不斷,債權(quán)人的無奈和憤怒如剝筍一般不間斷地將升的債務(wù)官司大白于天下,升就此陷入了資金鏈斷裂和市場信譽崩塌的危機之中;2002年下半