2022一建《建設工程項目管理》-知識點整理

1、2022 一建建設工程項目管理-知識點整理建設工程項目管理第一章項目的組織與管理第一節(jié)建設工程管理的內涵和任務【考點1】：建設工程管理的內涵建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階 段（運營階段或運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。1、決策階段的管理又叫開 發(fā)管理。2、實施階段的管理又叫項目管理。3、使用階段的管理又叫設施 管理?！究键c2】：建設工程管理的任務工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設工程管理則涉 及項目全壽命期。（工程項目管理是建設工程管理的一部分）建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設 和使用增值。記憶卡片：建設

2、工程項目的全壽命周期包括項目的決策、實施和使用 階段（運營或運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。1、決策階段的管理又叫開 發(fā)管理。2、實施階段的管理又叫項目管理。3、使用階段的管理又叫設施 管理。工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設工程管理則涉 及項目全壽命期。建設工程管理工作核心任務是為工程的建設和使用增值。習題1、決策階段的管理工作的主要任務是確定項目的定義。2、決策階段管理工程的主要任務是確定項目定義，一般包括如下內 容：（1）確定項目實施的組織（2）確定和落實建設地點（3）確定建設 任務和建設原則（4）確定和落實項目建設的資金（5）確定建設項目的投資目標、進度

3、目標和質量目標等。（組、地、 任原、資金、三目標）3、建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的 建設和使用增值。有4類工程建設增值：（安、質、兩控制）（1）確保工程建設安全（2）提高工程質量（3）有利于提高投資（成本）控制（4）有利于進度控制有6類工程使用（運行）增值：（安、環(huán)、節(jié)、使、運、維）（1）確保工程使用安全（2）有利于環(huán)保（3）有利于節(jié)能（4）滿足最終用戶的使用功能（5）有利于降低工程運營成本（6） 有利于工程維護第二節(jié)建設工程項目管理的目標和任務【考點1】：項目實施階段管理項目實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前 準備階段和保修期。項目實施階段管

4、理的主要任務是通過管理使項目的目 標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和 項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。1、“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段。2、“費用目標”對業(yè)主方而言是投資目標，對施工方而言是成本目 標。注：業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心?！究键c2】：業(yè) 主方項目管理的目標和任務1、目標：項目的投資目標、進度目標和質量 目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。 2、任務：三控制三管理一協(xié)調三控制：投資、進度、質量控制三管理： 安全、合同、信息管理一協(xié)調：組織與協(xié)調其中安全管理是項

5、目管理中最重要的任務。3、業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程?！究键c3】： 設計方項目管理的目標和任務1、目標：設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資 目標。2、任務：三控制三管理一協(xié)調三控制：成本及與設計有關的工程造價、進度、質量控制三管理：安 全、合同、信息管理一協(xié)調：組織與協(xié)調3、設計方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程?！究键c4】： 施工方項目管理的目標和任務1、目標：施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。 施工方項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整 體利益。按國際工程慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與哪一方簽 訂合同，施

6、工總承包方或施工總承包管理方應對指定分包方的工期目標和 質量目標向業(yè)主方負責。2、任務：三控制三管理一協(xié)調三控制：成本、進度、質量控制三管 理：安全、合同、信息管理一協(xié)調：組織與協(xié)調記憶卡片：項目實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前 準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目 標得以實現(xiàn)。自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用、 進度和質量的目標得以實現(xiàn)。“費用目標”對業(yè)主方而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。業(yè)主方1、目標：項目的投資目標、進度目標和質量目標。進度目標指的是項目動用

7、的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。2、任務：三控制三管理一協(xié)調其中安全管理是項目管理中最重要的任務。3、業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。設計方1、目標：設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。2、任務：三控制三管理一協(xié)調3、設計方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。施工方1、目標：施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。 施工方項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整 體利益。按國際工程慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與哪一方簽 訂合同，施工總承包方或施工總承包管理方應對指定分包方的工期目標和 質量目標向業(yè)主方負責2、任務

8、：三控制三管理一協(xié)調。習題1、施工方的項目管理服務不僅應服務于施工方本身的利益，也必須 服務于項目的整體利益。2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也涉及運用前準備 階段和保修期。3、施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是由施工企業(yè)根據(jù) 其生產和經營的情況自行確定的，分包方的成本目標是施工企業(yè)內部自行 確定。4、施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質 量目標負責。5、建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程， 即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。6、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的拿過程，即設計前的 準備階段、設計階

9、段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下 工作：（安、同、信、管理；資、進、質控制；組織與協(xié)調）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）第三節(jié)安全管理合同管理信息管理投資控制進度控制質量控制組織與協(xié)調建設工程項目的組織【考點1】：建設工程項目系統(tǒng)的特征1、建設工程項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目。2、建設 工程項目各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不盡 相同。3、一個建設工程項目的任務往往由很多個單位共同完成，它們的 合作關系，不是固定的合作關系。系統(tǒng)目標和系統(tǒng)組織的關系1、影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素：組織（決定性因素）、人、方法與工具。2、控制項目目標的主要措

10、施包括組織措施（最重要）、管理措施、經 濟措施和技術措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先分析 組織方面存在的問題?！究键c2】：組織論和組織工具組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。組 織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或 各管理人員）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和 管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組 織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。組織工具的表現(xiàn)形式（1）項目結構圖；（2）組織結構圖（項目組織結構圖）；（3）工作任務分工

11、表；（4） 管理職能分工表；（5）工作流程圖等?！究键c3】：項目結構分析在項目管理中的應用項目結構圖（WBS ）是一個組織工具，通過樹狀圖的方式對一個項目 的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。矩形框表示工 作，矩形框之間的連接用連線表示。同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法，項目結構的分解應和整個工程實施的部署相 結合，并與將采用的合同結構相結合。項目結構的分解沒有統(tǒng)一的模式， 參考以下原則進行：考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成；有利于項目實施任務的發(fā)包和進行，并結合合同結構；有利于項 目目標的控制；結構項目管理的組織結構等項目結構圖是項目結構編碼的依據(jù)，項目結

12、構圖和項目結構編碼是編 制相關管理工作編碼的依據(jù)。【考點4】：組織結構在項目管理中的應用組織結構模式可用組織結構圖來描述，在組織結構圖中，矩形框表示 工作部門，指令關系用單向箭線表示。常用的組織結構模式有職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構 等。組織結構特點：職能組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式；多個矛盾的指令源;我國多數(shù)的企業(yè)、學校、事業(yè)單位還沿用。線性組織結構軍事組 織系統(tǒng)；唯一指令源；缺點是指令路徑過長。矩陣組織結構較新型 組織結構模式；適宜用于較大的組織系統(tǒng)（如：地鐵）；兩個指令源；指令矛盾，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者協(xié)調或決策?！究键c5】： 工作任務分工在項目管理中的應用工作任務分工表編

13、制項目管理任務分工表程序：（分解f分配f編制）1、進行項目管 理任務分解2、確定項目經理和項目部各主管工作部門或主管人員的工作任務3、 編制任務分工表每一個建設項目都需要編制項目管理任務分工表，這是組織設計文件 的一部分。隨著工程的進展，任務分工表還將不斷深化和細化。在項目管理的每一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門?！究键c6】：管理職能分工在項目管理中的應用管理職能分工表1、管理環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查（PDCA）。2、業(yè) 主方和項目參與各方都應編制各自的項目管理職能分工表。3、管理職能 分工表是用表的形式反應項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工 作崗位對各項工

14、作任務的項目管理職能分工；也可用于企業(yè)管理。4、我國多數(shù)的企業(yè)和建設項目習慣用崗位責任制的崗位責任描述書 來描述每一個工作部門的工作任務。【考點7】：工作流程組織在項目管理中的應用工作流程組織1、管理工作流程組織包括：投資控制、進度控制、合同管理、付款 和設計變更等2、工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯 關系3、在工作流程圖中，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關 系，菱形框表示判別條件。記憶卡片：1、建設工程項目都是一次性的，工作任務和工作目標不同，其參與 或涉及的單位也不盡相同，是合作關系，不是固定的合作關系。2、影響 系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素：組織（決定性因素）、人、

15、方法與工具。3、控制項目目標的主要措施包括組織措施（最重要）、管理措施、經 濟措施和技術措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先分析組織方面存在的 問題。組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。組 織結構模式反映指令關系；組織分工反映分工，組織結構模式和組織分工 都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則反映邏輯關系，是一種動態(tài)關系。4、組織工具的表現(xiàn)形式：項目結構圖；組織結構圖（項目組織結構 圖）；工作任務分工表；管理職能分工表；工作流程圖等。5、項目結構圖（WBS），矩形框表示工作，矩形框之間的連接用連線 表示。項目結構的分解應和整個工程實施的部署相結合，并與將采

16、用的合 同結構相結合。項目結構的分解原則：考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組 成；有利于項目實施任務的發(fā)包和進行，并結合合同結構；有利于項 目目標的控制；結構項目管理的組織結構等項目結構圖是項目結構編碼的依據(jù)，項目結構圖和項目結構編碼是編 制相關管理工作編碼的依據(jù)。6、組織結構圖中，矩形框表示工作部門，指令關系用單向箭線表示。常用的組織結構模式有職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構 等。7、職能組織結構特點：傳統(tǒng)的組織結構模式；多個矛盾的指令 源；我國多數(shù)的企業(yè)、學校、事業(yè)單位還沿用。8、線性組織結構特點：軍事組織系統(tǒng)；唯一指令源；缺點是 指令路徑過長。9、矩陣組織結構特點：較新型組織結

17、構模式；適宜用于較大的 組織系統(tǒng)（如：地鐵）；兩個指令源；指令矛盾，由該組織系統(tǒng)的最高 指揮者協(xié)調或決策。10、編制項目管理任務分工表程序：（分解一分配一編制）。在項目管 理的每一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門。11、管理職 能分工表的管理環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查（PDCA）。我 國多數(shù)的企業(yè)和建設項目習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一 個工作部門的工作任務。12、管理工作流程組織包括：投資控制、進度控制、合同管理、付款 和設計變更等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 在工作流程圖中，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，

18、菱形 框表示判別條件。習題：1、業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工 單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織任務。2、為了克服由于設計 與施工的分享致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建 設進度等弊病，建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)化生產組織 的經驗，實現(xiàn)生產過程的組織集成化。第四節(jié)建設工程的項目策劃【考點1】：建設工程項目策劃1、建設工程項目策劃旨（目的）在為項目建設的決策和實施增值。2、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織 和集成的過程，其實質是知識管理的過程。3、工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的 知識

19、。在施工總承包管理模式下，分包合同對業(yè)主是透明的。按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的， 發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備 或者指定生產廠、供應商。習題：1、施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。施工總承 包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進 行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額確 定較有依據(jù)；（2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約 投資有利。（3）明的。在施工總承包管理模式下，侵蝕合同價對業(yè)主是透2、建

20、設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗， 實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工分離致使投資增 加及由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。3、采用施工總承包管理模式時，對各分包單位的質量控制由施工總 承包管理單位進行。第六節(jié)建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法【考點1】：建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法1、建設工程 項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。2、建設工程項目管理 規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。3、項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。4、項 目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目

21、 管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。5、項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度，在理論和工程實踐中并沒 有統(tǒng)一規(guī)定，應視項目的特點而定，且必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調 整。記憶卡片：1、建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。2、建 設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。3、項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。4、項 目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目 管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。5、項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度，在理論和工程實踐中并沒 有統(tǒng)一規(guī)定，應視項目的特點而定，且必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調

22、整。習題：1、編制項目管理實施計劃應遵循下列程序：（1）了解項目相關各方 的要求；（2）分析項目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關法規(guī)和文件；（4）組織 編制；（5）履行報批手續(xù)。2、施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施 工的總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。3、項目管理規(guī)范分成兩個類型：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施 規(guī)劃。施工組織設計的內容和編制方法【考點1】：施工組織設計的基本內容施工組織設計的基本內容1、 工程概況2、施工部署及施工方案3、施工進度計劃4、施工平面圖5、主要技術經濟指標施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排。在編制施工進度 計劃

23、的基礎上還應編制人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計 劃。施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排?！究键c 2】：施工組織設計的分類及其內容施工組織總設計（群體工程或特大型項 目）工程概況總體施工部署施工總進度計劃總體施工部署與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖 布置單位工程施工組織設計（單位工程）工程概況施工部署施工進度 計劃施工準備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面布置施工 方案（分部分項工程）工程概況施工安排施工進度計劃施工準備與資源配置計劃施工方法與工藝要求【考點3】：施工組織設計的編制和審批1、施工組織設計應由項目負責人主持編制。在征得建設單位同意的 情

24、況下，可分階段編制施工組織設計。2、施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工 組織設計應由施工單位技術負責人或授權的技術人員審批；施工方案應由 項目技術負責人審批；重難點分部（分項）工程和專項工程施工方案由施工 單位技術負責人批準。3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單 位還應當組織專家進行論證。【考點4】：施工組織設計的動態(tài)管理1、以下情況，施工組織設計應及時修改和補充：工程設計有重大 修改有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止主要施工方法有 重大調整主要施工資源有重大調整施工環(huán)境有重大改變。2、經修改和補充的施工組織設計應重新審批后實施。記憶卡片：

25、施工組織設計的基本內容：1、工程概況；2、施工部署及施工方案；3、施工進度計劃；4、施工平面圖；5、主要技術經濟指標施工進度計劃 反映了最佳施工方案在時間上的安排，施工平面圖是施工方案及施工進度 計劃在空間上的全面安排。施工組織設計分類：施工組織總設計（群體工程或特大型項目）；單位 工程施工組織設計（單位工程）；施工方案（分部分項工程）。施工組織設計 應由項目負責人主持編制。在征得建設單位同意的情況下，可分階段編制 施工組織設計。施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織 設計應由施工單位技術負責人或授權的技術人員審批；施工方案應由項目 技術負責人審批；重難點分部（分項）工程

26、和專項工程施工方案由施工單位 技術負責人批準。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還 應當組織專家進行論證。當工程設計有重大修改；有關法律、法規(guī)、規(guī)范 和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調整；主要施工資源有重 大調整；施工環(huán)境有重大改變時，施工組織設計應及時修改和補充。習題:1、對于大中型工程項目、結構復雜的重點工程，除必須在施工組織 設計中編制施工安全技術措施外，還應編制專項工程施工安全技術措施。2、根據(jù)建筑施工組織設計規(guī)范，以分部（分項）工程或專項工 程為主要對象編制的施工方案，其主要內容包括：（1）工程概況；（2 ）施 工安排；（3）施工進度計劃；（4）施工

27、準備與資源配置計劃；（5）施 工方法及工藝要求。3、施工部署及施工方案包括：（1）根據(jù)工程情況，結合人力、材料、 機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順 序，確定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方 案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價，選擇最佳方案。第八節(jié)建設工程項目目標的動態(tài)控制【考點1】：項目目標動態(tài)控制的工作程序動態(tài)控制的工作程序：目標進行分解，確定目標控制的計劃值收集項目目標的實際值；定期進行目標計劃值和實際值的比較；比較如有偏差，采取糾偏 措施進行糾偏；若有必要（原定目標不合理或原定目標無法實現(xiàn)），進行項目目標的 調整?！究键c2】：

28、項目目標動態(tài)控制糾偏措施項目目標動態(tài)控制糾偏措施 組織措施（組織論、與人有關）如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織、項 目管理班子人員。管理措施（含合同措施）如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理。經濟 措施（資金、錢）如落實加快施工進度的資金。技術措施（設計、方案、材料、機械）如調整設計、改進施工方法、 改變施工機具。記憶卡片：動態(tài)控制的工作程序：目標分解；收集；定期比較；糾偏； 調整。項目目標動態(tài)控制糾偏措施組織措施（組織論、與人有關）如調整項目組織結構、任務分工、管 理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員。管理措施（含合同措施）如調整進度管理的方法

29、和手段、改變施工管 理、強化合同管理。經濟措施（資金、錢）如落實加快施工進度的資金。技術措施（設計、方案、材料、機械）如調整設計、改進施工方法、 改變施工機具。習題：1、項目目標動態(tài)控制的方法是：收集項目目標的實際值，如實際投 資、實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃與實際值 的比較；通過對項目目標的計劃值和實際值的比較來發(fā)現(xiàn)有無偏差；如果 有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。2、施工成本管理措施：（1）管理措施（包括合同措施），指分析由于管理的原因而影響項 目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施。（2）組織措施，指分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題， 并采取相應的措施。（3）

30、技術措施，指分析由于技術（包括設計和施工的技術）的原因 而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施。（4）經濟措施，指分析由于經濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題， 并采取相應的措施。3、在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較是指工程概算與投資 規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和 實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同 價與工程預算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款 支付與工程預算的比較；（5）工程款支付與合同價的比較；（6）工程決 算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。投資的計劃值與實際值是 相對的，如：相對于工

31、程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工 程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值。第九節(jié)施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任【考點1】：項目經理的性質施工企業(yè)項目經理的工作性質1、大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的 人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經 理，由企業(yè)自主決定。2、建筑施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目 施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目 上的代表人。3、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經理是一個工作崗位的名稱。4、項目經理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提

32、交項 目經理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經理繳納社會保險的 有效證明。5、項目經理應常駐施工現(xiàn)場，不得同時擔任其他項目的項目經理。6、發(fā)包人有權書面通知承包人更換不稱職的項目經理；承包人應在 接到更換通知后14天內向發(fā)包人提出書面的改進報告。發(fā)包人收到書面 改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知后的28天內 進行更換?！究键c2】：項目管理目標責任書1、項目管理目標責任書應在項目實施前，由法定代表人或其授權人 與項目經理協(xié)商制定。2、編制項目管理目標責任書的依據(jù)：（1）項目合同文件（2）組織的 管理制度（3）項目管理規(guī)劃大綱（4）組織的經營方針和目標【考點3】： 項目經

33、理的權限項目經理的權限（1）參與項目招標、投標及合同簽訂；（2）參與組建項目經理部； （3）主持項目經理部工作；（4）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；（5）制定內部計酬 辦法;（6）參與選擇并使用具有相應資質的分包人；（7）參與選擇物資供 應單位；（8）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系；（9）法定代表 人授予的其他權力?！究键c4】：項目各參與方之間的溝通方法1、溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和 溝通渠道。其中：溝通主體在溝通過程中處于主導地位。2、溝通能力包含表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力。3、溝通障礙來自三方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通

34、道 的障礙。“表達能力不佳，信息傳遞不全”屬于發(fā)送者的障礙。信息譯碼不準確，對信息的篩選，心理上的障礙”屬于接受者的障礙?！翱谡f無憑，溝通渠道過長”屬于溝通通道的障礙。4、溝通障礙有 兩種形式：組織的溝通障礙、個人的溝通障礙?！究键c5】：項目各參與方之間的溝通方法1、項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性.2、勞 動用工管理建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關系，應當自用工之日起按照勞動合 同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動合同一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份 備查。人員發(fā)生變更的，應當在變更后7個工作日內，在建筑業(yè)企業(yè)信息 管理系統(tǒng)中作相應變更。3、工資支付管理至少

35、每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當?shù)刈畹凸?資標準，每季度末結清勞動者剩余應得的工資。建筑施工企業(yè)有困難時，可以延期支付工資，但最長不得超過30 日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。建筑施 工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應當在辦理手續(xù)時一次性付 清勞動者工資。記憶卡片：1、項目管理目標責任書應在項目實施前，由法定代表人或其授權人 與項目經理協(xié)商制定。2、編制項目管理目標責任書的依據(jù)：項目合同文件；組織的管理制 度；項目管理規(guī)劃大綱；組織的經營方針和目標3、項目經理的權限：四參兩定三個一，一主持一協(xié)調一其他4、溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體

36、、溝通環(huán)境和 溝通渠道。其中：溝通主體在溝通過程中處于主導地位。5、溝通能力包含表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力。6、溝 通障礙有兩種形式：組織的溝通障礙、個人的溝通障礙。7、項目人力資 源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性。習題：國際上施工企業(yè)項目經理的地位、作用以及其特征如下：（1）項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領 導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上 的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予 其的權限范圍太大；（2）項目經理的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目 目標的控制和組織協(xié)調；（3）在有些

37、文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一 個管理崗位；（4）是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權、財權和物資 采購權等管理權限，則由其上級確定。第十節(jié)建設工程項目的風險和風險管理的工作流程【考點1】：項目的風險類型風險等級評估表建設工程項目的風險類 型1、組織風險：組織論、與人有關2、經濟與管理風險3、工程環(huán)境風 險4、技術風險：設計、方案、材料、機械【考點2】：項目風險管理 的工作流程項目風險管理的工作流程1、風險識別工作程序包括：收集項目風險有關的信息；確定風 險因素；編制施工風險識別報告。2、風險評估（對風險進行量化，如概率、損失量、風險等級等）3、風 險響應常見的風險對策

38、包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移。向保險公司投保 是風險轉移的一種措施。4、風險控制記憶卡片：風險類型：1、組織風險：組織論、與人有關；2、經濟與管理風險； 3、工程環(huán)境風險；4、技術風險：設計、方案、材料、機械項目風險管理的工作流程1、風險識別收集項目風險有關的信息；確定風險因素；編制 施工風險識別報告。2、風險評估（對風險進行量化，如概率、損失量、風險等級等）。3、 風險響應常見的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移。向保險公司 投保是風險轉移的一種措施。4、風險控制習題：1、項目風險評估包括以下工作：（2）分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失， 以及對工程的質量、功能和

39、使用效果等方面的影響；（3）根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和 風險等級。2、組織風險的主要內容有：組織結構模式；工作流程組織；任務分工和管理職能分工；業(yè)主方（包括代表業(yè)主利益的項目管理方）人員的構成和能力；設計 人員和監(jiān)理工程師的能力；承包方管理人員和一般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經驗;第一節(jié)建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法【考點1】： 監(jiān)理的性質1、建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務，屬于國際上業(yè)主方 項目管理的范疇。2、建設工程監(jiān)理的工作性質服務性科學性獨立性公平性：即在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益。【考點2】：監(jiān)理的工作任務1

40、、建設工程質量管理條例質量監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)及技術標準、設計文件、承包合同。監(jiān)理形式：旁站、巡視、平行檢查。2、建設工程安全生產管理條例審查安全技術措施和專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。安全監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)、工程建設強制性標準?！究键c3】：監(jiān)理的工作方法1、工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準 和合同約定的，有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計 不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求，應當報告建設單位要 求設計單位改正。2、工程建設監(jiān)理規(guī)劃簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制；總監(jiān)理工程師主持編制，監(jiān)理單位技術負責人審核批準；3、工程建設監(jiān)

41、理實施細則工程施工開始前編制，總監(jiān)理工程師審批。編制監(jiān)理實施細則的依據(jù):已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃；施工組織設計。記憶卡片：建設工程監(jiān)理的工作性質：服務性，科學性，獨立性，公平性。質量 監(jiān)理依據(jù)：法律法規(guī)及技術標準、設計文件、承包合同。監(jiān)理形式：旁站、 巡視、平行檢查。工程建設監(jiān)理規(guī)劃在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制； 總監(jiān)理工程師主持編制，監(jiān)理單位技術負責人審核批準。工程建設監(jiān)理實施細則在工程施工開始前編制，總監(jiān)理工程師審批。1、工程建設監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應符合下列規(guī)定：（1）工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須 經總監(jiān)理工程師批準；（2）工程建設監(jiān)理實施

42、細則應由各有關專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；（3）編制工程建設監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃；2、根據(jù)監(jiān)理規(guī)范要求，工程建設監(jiān)理實施細則應包括下列內容：（1）專業(yè)工程的特點；（2）監(jiān)理工程的流程；（3）監(jiān)理工作的控制要點及目標值；（4）監(jiān)理工作的方法和措施。3、工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經 總監(jiān)理工程師批準。第二章項目施工成本控制第一節(jié)施工成本管理的任務與措施【考點 1】：建設工程項目施工成本建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。1、直接成本：包括人工費、材料費、施工機具使用費等，是可以直 接計入工程對象的費用。2、間接成本：管理人員工資、辦公

43、費、差旅交通費等，非直接用于 也無法直接計入工程對象【考點2】：施工成本預測環(huán)節(jié)施工成本預測是施工項目成本決策與與計劃的依據(jù)?！究键c3】：施 工成本計劃環(huán)節(jié)1、施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和 核算的基礎；是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。2、編制依據(jù)從實際情況出發(fā)與其他計劃相結合，與施工方案、生產進度計劃、財務計劃、材料 供應及消耗計劃結合。采用先進技術經濟定額統(tǒng)一領導、分級管理適度彈性3、三類 指標數(shù)量指標；質量指標：如施工項目總成本降低率；效益指標： 如工程項目成本降低額。【考點4】施工成本控制環(huán)節(jié)建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直

44、至保證金 返還的全過程。成本控制目標：合同文件、成本計劃2、形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”。注：工程量必 須同步。3、對竣工工程的成本核算，區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完 全成本竣工工程現(xiàn)場成本：項目經理部核算，考核項目管理績效?？⒐す?程完全成本：企業(yè)財務部門核算，考核企業(yè)經營效益?！究键c6】：施工 成本分析環(huán)節(jié)2、成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心?！究键c7】：施工 成本考核環(huán)節(jié)主要指標：施工成本降低額、施工成本降低率。施工成本管理的措施1、組織措施（組織論、與人有關）組織措施是其他各類措施的前提 和保障2、技術措施（設計、方案、材料、機械）3、經濟措施（資金、 資源、

45、簽證）4、合同措施（索賠、選用合適的合同結構）記憶卡片：1、建設工程項目施工成本由直接成本（包括人工費、材料費、施工 機具使用費等）和間接成本（管理人員工資、辦公費、差旅交通費等）組 成。2、施工成本預測是施工項目成本決策與與計劃的依據(jù)。3、施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和 核算的基礎；是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。4、三類指標數(shù)量指標；質量指標：如施工項目總成本降低率； 效益指標：如工程項目成本降低額。6、成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。7、施工成本管理的 措施（1）、組織措施（組織論、與人有關）組織措施是其他各類措施的 前提和保障（2）、技

46、術措施（設計、方案、材料、機械）（3）、經濟措 施（資金、資源、簽證）（4）、合同措施（索賠、選用合適的合同結構）習題：1、施工成本考核以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核 的主要指標。2、施工過程中降低成本的技術措施包括：（1）進行技術經濟分析， 確定最佳的施工方案；（2）結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提 下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；（3）確定最合適的施工機械、設備使用方案；結合項目的施工組織 設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；（4）應用先進的施工技術，運用新材料，使用新開發(fā)的機械設備等。3、施工成本管理的基礎工

47、作內容是多方面的，成本管理責任體系的 建立是其中最根本最重要的基礎工作，涉及成本管理的一系列組織制度、 工作程序、業(yè)務標準和責任制度的建立。除此之外，應從以下諸方面為施 工成本管理創(chuàng)造良好的基礎條件。（1）統(tǒng)一組織內部工程項目成本計劃 的內容和格式。(2)建立企業(yè)內部施工定額并保持其適應性、有效性和相對的先進 性，為施工成本計劃的編制提供支持?？茖W設計施工成本核算賬冊體系、業(yè)務臺賬、成本報告報表， 為施工成本管理的業(yè)務操作提供統(tǒng)一的范式。第二節(jié)施工成本計劃【考點1】：施工成本計劃的類型1、競爭性成本計劃，即施工項目投標及簽訂合同階段編制的估算成 本計劃，以招標文件為依據(jù)編制，總體上較為粗略2、

48、指導性成本計劃，即選派項目經理階段的預算成本計劃，以合同 價為依據(jù)。3、實施性成本計劃，即項目施工準備階段的施工預算成本計 劃，以項目實施方案為依據(jù)。采用企業(yè)的施工定額，通過施工預算的編制 而形成?！究键c2】：施工圖預算與施工預算對比1、編制的依據(jù)不同：施工預算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工 圖預算的編制以預算定額為主要依據(jù)。2、適用的范圍不同：施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件， 施工圖預算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。3、發(fā)揮的作用不同：施工預算是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)，施 工圖預算是投標報價的依據(jù)?！究键c3】：施工成本計劃的編制依據(jù)如果針對施工項目所編制的成本計劃達不到目標成

49、本要求時，就必須 組織施工項目經理部的有關人員重新研究，尋找降低成本的途徑，重新進 行編制?！究键c4】：施工成本計劃的編制方法1、按施工成本組成編制施工成本計劃（人工費，材料費，施工機具 使用費，企業(yè)管理費）。2、按施工項目組成編制施工成本計劃（單項工程、單位工程、分部 工程和分項工程）。在編制成本計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預備費，也要在主 要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費。3、按施工進度編制施工成本計劃表達方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡計劃上按月編制的成本計劃直方 圖；另一種是時間一成本累積曲線（S形曲線）。所有工作都按最遲開始時 間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但同時也降低了項

50、目按期竣工的 保證率。記憶卡片：施工成本計劃分類：競爭性成本計劃（施工項目投標及簽訂合同階段 編制）；指導性成本計劃（選派項目經理階段）；實施性成本計劃（項目 施工準備階段）。施工圖預算與施工預算對比1、編制的依據(jù)不同：施工預算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工 圖預算的編制以預算定額為主要依據(jù)。2、適用的范圍不同：施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件， 施工圖預算既適用于發(fā)包人，又適用于承包人。3、發(fā)揮的作用不同：施工預算是施工企業(yè)制定各種計劃的依據(jù)，施 工圖預算是投標報價的依據(jù)。施工成本計劃編制方法：1、按施工成本組成2、按施工項目組成3、 按施工進度編制在編制成本計劃時，要在項目總體層面

51、上考慮總的預備費，也要在主 要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費。所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但 同時也降低了項目按期竣工的保證率。習題：1、施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。 一般情況下，施工成本計劃總額應控制在目標成本的范圍內，并使成本計 劃建立在切實可行的基礎上。2、施工成本計劃的編制依據(jù)包括：（1）投資報價文件；（2）企業(yè) 定額、施工預算；（3）施工組織設計或施工方案；（4）人工、材料、機 械臺班的市場價；（5）企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內部機械臺班價格、勞動力內部 掛牌價格；（6）周圍設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；（7）已簽訂的 工

52、程合同、分包合同（或估價書）；（8）結構件外加工計劃和合同；【考點1】：施工成本控制的程序1、成本的過程控制中，有兩類控 制程序：管理行為控制程序一成本全過程控制的基礎指標控制程序一成本 過程控制的重點2、管理行為控制程序成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評 審和認證。3、指標控制程序確定施工項目成本目標及月度成本目標（根據(jù)公司與項目簽訂的項目承包合同確定項目成本管理目標；根據(jù)工程進度計劃確定月度成 本目標）收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程分析偏差原因，制定對策用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標【考點2】： 施工成本的過程控制方法1、人工費的控制：實行“量價

53、分離”的方法，通過勞務合同進行控 制。2、材料費的控制：按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價 格。材料用量控制方法：定額控制、指標控制、計量控制、包干控制。材料價格控制：材料采購部門、應用招標和詢價等方式。3、施工機 械使用費的控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面控制。4、施工分包費用的控制主要是要做好分包工程的詢價；訂立平 等互利的分包合同；建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡；加強施工驗收和分包 結算。【考點3】：贏得值法三個基本參數(shù)：已完工作預算費用（BCWP）=已完成工作量某預算單價計劃工作預算 費用（BCWS）=計劃工作量某預算單價已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量某實際單價四個評價指標

54、:費用偏差（CV）=已完工作預算費用BCWP 一已完工作實際費用 ACWPCV0，表示費用節(jié)支；CV0，表示進度提前；SV1，表示費用節(jié)支；CPI1，表示進度提前；SPI表示好”，【考點4】：偏差分析的表達方式1、橫道圖法：優(yōu)點：形象、直觀、一目了然，缺點：反映的信息量 少，一般在項目的較高管理層應用。2、表格法：優(yōu)點：靈活、適用性強；信息量大；表格處理可以借助 計算機。3、曲線法：反應的是累計偏差。【考點1】：施工成本控制的 程序1、成本的過程控制中，有兩類控制程序：管理行為控制程序一成本 全過程控制的基礎指標控制程序一成本過程控制的重點2、管理行為控制 程序成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存

55、發(fā)展的需要，沒有社會組織來評 審和認證。3、指標控制程序確定施工項目成本目標及月度成本目標(根據(jù)公司與項目簽訂的 項目承包合同確定項目成本管理目標；根據(jù)工程進度計劃確定月度成 本目標)收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程分析偏差原因，制定對策用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標【考點2】： 施工成本的過程控制方法1、人工費的控制：實行“量價分離”的方法，通過勞務合同進行控 制。2、材料費的控制：按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價 格。材料用量控制方法：定額控制、指標控制、計量控制、包干控制。材料價格控制：材料采購部門、應用招標和詢價等方式。3、施工機 械使用費的控制：由臺班數(shù)量和

56、臺班單價兩方面控制。4、施工分包費用的控制主要是要做好分包工程的詢價；訂立平 等互利的分包合同；建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡；加強施工驗收和分包 結算?！究键c3】：贏得值法三個基本參數(shù)：已完工作預算費用（BCWP）=已完成工作量某預算單價計劃工作預算 費用（BCWS）=計劃工作量某預算單價已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量某實際單價四個評價指標:費用偏差（CV）=已完工作預算費用BCWP 一已完工作實際費用 ACWPCV0，表示費用節(jié)支；CV0，表示進度提前；SV1，表示費用節(jié)支；CPI1，表示進度提前；SPI表示好”，【考點4】：偏差分析的表達方式1、橫道圖法：優(yōu)點：形象、直觀、一目了然，

57、缺點：反映的信息量 少，一般在項目的較高管理層應用。2、表格法：優(yōu)點：靈活、適用性強；信息量大；表格處理可以借助 計算機。3、曲線法：反應的是累計偏差。記憶卡片：管理行為控制程序是成本全過程控制的基礎，指標控制程序是成本過 程控制的重點。成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評 審和認證。指標控制程序：確定施工項目成本目標及月度成本目標； 收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程；分析偏差原因，制定對策；用成 本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。人工費和材料費控制實行“量價分離”的方法。材料用量控制方法：定額控制、指標控制、計量控制、包干控制。施工分包費用的控制主要是要做好

58、分包工程的詢價；訂立平等互 利的分包合同；建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡；加強施工驗收和分包結算。三個基本參數(shù)：已完工作預算費用（BCWP）；計劃工作預算費用 （BCWS）；已完工作實際費用（ACWP）四個評價指標：費用偏差（CV）；進度偏差（SV）；費用績效系數(shù) （CPI）；進度績效系數(shù)（SPI）。算費用偏差（績效系數(shù)），保證工作量一樣；算進度偏差（績效系 數(shù)），保證費用一樣； 表示“好”，偏差分析；費用（進度）績效系數(shù)反映的是相對偏差，在同一項目和不 同項目中均可采用。差分析的表達方式：1、橫道圖法2、表格法3、曲線法。習題：1、施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定 成本目標并

59、按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本 費用進行有效控制，其具體的控制方法有：（1）人工費的控制。人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作 業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過 勞務合同進行控制。（2）材料費的控制。材料費控制同樣按照“量價分 離”原則，控制材料用量和材料價格。2、材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運 雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市 場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。3、費用純凈指數(shù)（CPI）=已完工作預算費用（BCWP）：已完工作實 際費用（ACWP）。第四節(jié)

60、施工成本分析【考點1】：施工成本分析的依據(jù)1、會計核算：主要是價值核算，是對一定單位的經濟業(yè)務進行核算3、統(tǒng)計核算【考點2】：施工成本分析的方法比較法：1、將實際指標與目標指標對比以此檢查目標完成情況；2、 本期實際指標與上期實際指標對比，反映施工管理水平的提高程度；3、 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比，反映本項目的技術和經濟管理水平與 行業(yè)的平均及先進水平的差距因素分析法：先實物量后價值量；先絕對值后相對值。分部分項工程成本分析：1分部分項工程成本分析是施工項目成本分 析的基礎。2、分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。3、 “三算對比”是指預算成本、目標成本和實際成本的比較。預算