作為方案者和策略家管理者

1、作為方案者和策略家管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃過程概述計劃的層次計劃的類型計劃的重要性確定使命與目標確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立主要目標戰(zhàn)略制定制定公司層次戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略制定職能層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施責(zé)任分配行動計劃衡量標準資源分配計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃 管理人員為組織選擇、確定適當?shù)哪繕撕托袆拥倪^程。管理人員所作出旨在幫助組織實現(xiàn)其目標的一些列決策、采取的一系列行動，就是所謂的戰(zhàn)略。計劃既是一個目標設(shè)定過程，也是一個戰(zhàn)略制定過程。計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者確定組織使命與目標確定業(yè)務(wù)，建立主

2、要目標制定戰(zhàn)略分析當前環(huán)境，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施分配資源和責(zé)任以實施戰(zhàn)略計劃的三個步驟計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃的層次 公司層次計劃：高層管理者對于公司使命和目標、總體戰(zhàn)略以及公司結(jié)構(gòu)所作出的決策。公司層次戰(zhàn)略主要涉及公司將在哪些產(chǎn)業(yè)、哪些國內(nèi)市場參與競爭。業(yè)務(wù)層次計劃：（1）能夠使分支公司達到公司目標的長期計劃；（2）分支公司自身的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略主要說明分支公司將在其所在產(chǎn)業(yè)使用的競爭戰(zhàn)略。職能層次計劃：主要描述職能管理人員為幫助組織實現(xiàn)其業(yè)務(wù)層次目標，而尋求實現(xiàn)的目標。職能層次戰(zhàn)略主要說明為實現(xiàn)組織目標，管理人員在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門水平上將要采取的行動。所謂職能是

3、指具有相同技能或使用相同資源來從事其工作的單元或部門。計劃中的一個重要問題是保證三個不同計劃層次的一致性。戰(zhàn)略實施公司使命與目標部門目標職能目標公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略公司控制結(jié)構(gòu)設(shè)計行業(yè)單元控制結(jié)構(gòu)設(shè)計職能控制結(jié)構(gòu)設(shè)計目標設(shè)定戰(zhàn)略制定公司層次計劃業(yè)務(wù)層次計劃職能層次計劃計劃的類型與層次計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者通用電氣公司的計劃層次CEO公司辦公室GE飛機公司GE金融服務(wù)公司GE照明器材公司研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)GE發(fā)動機公司GE塑料公司核生物化學(xué)公司業(yè)務(wù)或分支層次職能層次公司層次2022/7/14 10:537某公司的目標分解計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者誰來計劃

4、？盡管某一特定層級的管理人員肩負著計劃工作的根本職責(zé)，而事實上，所有管理人員以及許多從事非管理工作的員工都參與了計劃過程。計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃的時間跨度 長期計劃：五年或五年以上中期計劃：一年到五年范圍內(nèi)短期計劃：一年或一年以內(nèi)絕大多數(shù)公司都有一個以一年為周期的計劃循環(huán)（盡管一項重大的工作計劃可能隔幾年才會有一次），這一計劃循環(huán)通常與財務(wù)預(yù)算相聯(lián)系。PLAN計劃DO執(zhí)行CHECK核查ACTION改善行動A調(diào)整差異解決問題建立基準P目標方針策略擬定行動計劃健全的判斷D工作分配交付任務(wù)狀況共有C進行控制發(fā)現(xiàn)問題找出原因PDCA管理循環(huán)計劃

5、與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者標準計劃與單一用途計劃 標準計劃：主要適用于程序性決策過程，用來控制員工完成工作的方式。 政策是指指導(dǎo)行動的一般方針； 準則是指正式的書面行動指南； 標準操作程序是指特定情況下應(yīng)采取的一些列特定行動的單一用途計劃：主要用于在非經(jīng)常性情況或一次性情況下的非程序性決策。 規(guī)劃主要是指旨在實現(xiàn)特定目標的各項計劃的集成 項目是為完成一個規(guī)劃的特定行動計劃。 書面說明。計劃組；計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者一個標準計劃的例子 標準計劃：主要適用于程序性決策過程，用來控制員工完成工作的方式。 政策是指指導(dǎo)行動的一般方針； 準則是指正式的書面行動指南； 標準操作程序

6、是指特定情況下應(yīng)采取的一些列特定行動的標準計劃：員工道德行為 政策：希望所有員工在與供應(yīng)商、客戶打交道過程中以符合道德規(guī)范的方式行 行為準則：收到供應(yīng)商或客戶價值10美元以上的禮物時，要進行報告 標準操作程序：接受禮物者在30天內(nèi)以書面形式進行報告 書面說明。為計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃為什么重要 計劃的功能 確定公司當前狀況，決定公司未來發(fā)展方向，以及如何發(fā)展。計劃的重要性 為所有管理人員參與到?jīng)Q策中提供機會； 能夠使公司具有方向感和使命感； 能夠協(xié)調(diào)公司不同職能單位和部門的管理人員； 可以被用作公司控制管理人員的一種工具。 有效的計劃應(yīng)該具備四個特點：統(tǒng)一、連續(xù)、準確、靈活

7、性。確定組織使命與目標確定義務(wù)領(lǐng)域建立主要目標計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 誰是我們的顧客？ 顧客的何種需求需要滿足？ 我們怎樣才能滿足顧客的需求？為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將能為顧客創(chuàng)造何種價值。計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者建立主 要目標 描述了公司的發(fā)展方向杰爾韋爾奇的通用：“不是第一，就是第二”。目標應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性西雅圖城市照明：到2000年，公司將成為美國國內(nèi)在顧客響應(yīng)度、效率、創(chuàng)新等方面表現(xiàn)最佳的公司。必須對目標期望實現(xiàn)的時間跨度進行明確的說明波音公司：在6年時間內(nèi)（

8、到1998年）降低成本30%。這些目標的確立，能夠使公司具有方向感和使命感。一個例子：使命與目標公司康柏AT&T使命內(nèi)容康柏，偕同我們的合作者，將提供令人驚嘆的產(chǎn)品以及最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從而將電腦計算轉(zhuǎn)換成直觀的，在所有方面（交流，教育，工作及娛樂）充分發(fā)揮人類才能的體驗.我們致力于成為世界一流的促進人類交流的企業(yè)給予他們彼此溝通，獲得信息的簡便途徑以及他們?nèi)魏蜗胍姆?wù)任何時間任何地點.2022/7/14 10:5317制定戰(zhàn)略制定公司層次戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略制定職能層次戰(zhàn)略計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者SWOT分析 明確公司的優(yōu)勢與劣勢對公司所處環(huán)

9、境中的當前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析開始計劃制定過程SWOT 分析法了解企業(yè)內(nèi)部的強弱勢，環(huán)境中的機會與潛在危機。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。利用機會 抵制威脅建立優(yōu)勢 改善劣勢計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者SWOT方格S優(yōu)勢1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）W劣勢O機會1（ ）2（ ）3（ ）T威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)移）ST戰(zhàn)略（多元化）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）1（

10、）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機會克服劣勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產(chǎn)品，但因集權(quán)型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中級主管效績欠佳者過多2、市場及產(chǎn)品方面（1）產(chǎn)品A已經(jīng)過時，市場占有率急劇下降（2）某客戶占產(chǎn)品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權(quán)型管理（2）加強管理，擬訂培訓(xùn)計劃2、市場及產(chǎn)品方面（1）研究開發(fā)新產(chǎn)品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優(yōu)勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強2、市場及產(chǎn)品方面產(chǎn)品C在發(fā)展的

11、市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關(guān)注客戶需求2、市場及產(chǎn)品方面宜再投資，提高投資報酬率因素啟示威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面一分廠可能受到政府提高安全標準之累，該標準近期難以達到2、競爭方面產(chǎn)品D的原材料幾個可能上漲1、環(huán)境方面著手設(shè)計新生產(chǎn)方法，以符合新標準的要求2、競爭方面努力改進工藝，降低成本機會（外部環(huán)境）1、市場方面預(yù)測產(chǎn)品B的需求將上升2、財務(wù)方面與金融機構(gòu)關(guān)系良好，融資、投資順暢1、市場方面宜進行研究，是否提高生產(chǎn)能力2、財務(wù)方面考慮是否引進新的生產(chǎn)線五種力量模型行業(yè)進入難易程度行業(yè)內(nèi)競爭對手替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商的力量客戶的力量計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者制定公司層次戰(zhàn)

12、略 組織為實現(xiàn)其使命或目標，對應(yīng)投資于哪一行業(yè)或國家所作的行動計劃集中于某一業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化跨國發(fā)展垂直一體化只有戰(zhàn)略進一步提高了組織所生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)對于消費者的價值，公司才會從中得益。計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略 是指在一特定市場或產(chǎn)業(yè)中如何使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的計劃低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、售后服務(wù)與支持等 通常而言，差異化營銷的成本是昂貴的“中間路線”成本集聚戰(zhàn)略和差異集聚戰(zhàn)略計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者制定職能層次戰(zhàn)略 是指旨在改善組織各個部門創(chuàng)造價值的能力的行動計劃兩種途徑 降低價值創(chuàng)造過程中的成本 尋找

13、將本企業(yè)產(chǎn)品差異化的方法為增加價值或降低增加價值的成本，所以職能部門管理者都應(yīng)注意以下四個目標 高效率 高質(zhì)量 創(chuàng)新 高顧客響應(yīng)度這一戰(zhàn)略主要是指獨立職能部門的管理人員，為增加消費者所接受的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值而采取的行動。計劃與戰(zhàn)略實施責(zé)任分配行動計劃衡量標準資源分配狀況共有計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與執(zhí)行 作為計劃者和戰(zhàn)略家的管理者計劃與戰(zhàn)略實施 責(zé)任分配：將責(zé)任分配到適當?shù)膫€人或團隊行動計劃：制定詳細的行動計劃以確定戰(zhàn)略應(yīng)如何實施衡量標準：制定包括與行動計劃的實現(xiàn)相聯(lián)系的具體的、可衡量的目標資源分配：將資源分配到承擔(dān)責(zé)任的個人或團隊狀況共有：使個人或團隊對目標實現(xiàn)承擔(dān)承認（組織承諾）責(zé)任分配時應(yīng)考量的原則人的考量能力:知識,技能,態(tài)度潛力:未來的態(tài)度,潛能個性:性格,興趣,特質(zhì),優(yōu)缺點習(xí)慣背景:家庭,性