組織溝通和沖突管理解決策略

1、組織溝通和沖突管理解決策略第一節(jié) 組織溝通主要內(nèi)容管理中的溝通溝通過(guò)程的基本模式溝通的形式有效溝通的理論影響有效溝通的個(gè)體因素有效的溝通策略一、管理中的溝通溝通是兩個(gè)或多個(gè)個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間借助符號(hào)、語(yǔ)言、文字等傳遞或交換某些信息、情感及觀念的過(guò)程，其目的是促進(jìn)共同目標(biāo)的達(dá)成。一個(gè)管理者有80%的時(shí)間是花在口頭溝通交流上，所以口頭溝通，對(duì)改進(jìn)人際關(guān)系起著關(guān)鍵性的影響。溝通中普遍存在著外歸因傾向，大多數(shù)人都感覺(jué)他們自己是很有效的溝通者，而溝通中出現(xiàn)問(wèn)題，大多來(lái)自別人的原因，而不是他們自己的原因。有關(guān)溝通的名言溝通：是一門(mén)生存的技巧，學(xué)會(huì)它，掌握它，運(yùn)用它。溝通：成功人生的通行證，即或是上帝

2、，也有求于關(guān)系的時(shí)候。營(yíng)造一張和諧舒暢的人際關(guān)系網(wǎng)，是你打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。一萬(wàn)個(gè)成功者的案例發(fā)現(xiàn)，智慧，專(zhuān)門(mén)技術(shù)，經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的15%，其余85%則取決于良好的人際關(guān)系與良好的人際溝通效率。溝通在組織中的作用搜集與傳遞信息改變與塑造態(tài)度建立與改善關(guān)系二、溝通過(guò)程的基本模式編碼把意義轉(zhuǎn)化為信息形式信息是編碼的物理產(chǎn)品渠道是傳遞信息的媒介：包括面對(duì)面談話(huà)、電話(huà)談話(huà)、聲音郵件、電子郵件、會(huì)設(shè)記錄、非正式信件、正式書(shū)面文件（公文、廣告），上述各種通道的個(gè)性化程度從高到低，反饋速度從快到慢，豐富性從多到少。編碼渠道解碼信息信息信息源接收者信息信息反饋三、溝通的形式溝通語(yǔ)言溝通(35%)非語(yǔ)言溝通(

3、65%)口頭書(shū)面副語(yǔ)言物體操縱身體語(yǔ)言空間位置服飾儀態(tài)動(dòng)作姿態(tài)溝通的形式（續(xù)）溝通根據(jù)溝通發(fā)生的組織性質(zhì)根據(jù)信息傳遞的方向正式溝通非正式溝通下行溝通上行溝通平行溝通四、有效溝通的理論約哈里窗口人與人之間在許多方面都存在差異，所以每個(gè)人所知覺(jué)到的內(nèi)容往往是不同的，也因此造成了人們?cè)跍贤ㄉ系恼系K。但是，如果我們了解對(duì)方，就比較容易溝通。人際溝通中的PAC分析由加拿大學(xué)者柏恩提出。他認(rèn)為，每個(gè)人的人格特征由三種心理狀態(tài)構(gòu)成，即父母自我狀態(tài)（Parent=P）、成人自我狀態(tài)(Adult=A)、兒童自我狀態(tài)(Child=C)。三種心理狀態(tài)會(huì)由于情景不同而輪流在個(gè)人的身上表現(xiàn)出來(lái)。 約哈里窗口自己對(duì)方已知

4、未知已知未知開(kāi)放區(qū)域盲目區(qū)域秘密區(qū)域未知區(qū)域人際溝通中的PAC分析P（父母）狀態(tài)以權(quán)威和優(yōu)越感為標(biāo)志，通常表現(xiàn)為統(tǒng)治、支配、教訓(xùn)等權(quán)威式作風(fēng)，這種作風(fēng)學(xué)自父母或其他權(quán)威人物。講話(huà)中常出現(xiàn)“你必須”、“你應(yīng)該”等語(yǔ)句。A（成人）狀態(tài)表現(xiàn)為客觀和理智。處事冷靜、慎思明辨、尊重他人。語(yǔ)氣中常有“我個(gè)人的想法是”C（兒童）狀態(tài)像嬰兒的沖動(dòng)，表現(xiàn)為服從和任性。其行為表現(xiàn)為無(wú)主見(jiàn)、遇事退縮、感情用事、易激怒。講話(huà)總愛(ài)說(shuō)“我猜想”、“大概是等”P(pán)AC心態(tài)個(gè)案分析一個(gè)學(xué)生（甲）在操場(chǎng)上正走著，突然一個(gè)球從天而降，正打在甲生的臉上。 甲：（捂著臉，左右的尋找著）這是誰(shuí)呀！（P心態(tài)） 這時(shí)甲聽(tīng)到了許多的笑聲，原來(lái)

5、是操場(chǎng)上踢球的同學(xué)，都笑的直不起腰來(lái)了，其中的一個(gè)學(xué)生（乙）。 乙：（一邊笑，一邊向甲這邊跑著，還一邊沖甲說(shuō)）把球踢給我。（P心態(tài)） 甲：（面子上過(guò)不去了，不由得怒火中燒，沖甲吆喝道）不給。（P心態(tài)） 乙：（楞了一下，停止了笑）干嘛生這么大的氣，至于嗎？（P心態(tài)） 乙：對(duì)不起，別生氣了。（A心態(tài)） 甲：沒(méi)關(guān)系，下次小心點(diǎn)啊。（A心態(tài)） 乙：疼嗎？用不用送你去醫(yī)務(wù)室看看？（A心態(tài)） 甲：沒(méi)事，不用了，你們接著踢吧。（把球扔了過(guò)去）（A心態(tài)） 五、影響有效溝通的因素組織因素：組織結(jié)構(gòu)不合理組織氣氛不和諧溝通渠道不完全個(gè)體因素性格與氣質(zhì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)記憶態(tài)度知覺(jué)選擇偏差語(yǔ)言系統(tǒng)地位溝通出現(xiàn)障礙的實(shí)例李老

6、師讓全體研究生下午兩點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)全體研究生下午兩點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)研究生下午兩點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)下午兩點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)下午開(kāi)會(huì)計(jì)劃35人開(kāi)會(huì), 實(shí)到5人以彼之道還至彼身我對(duì)網(wǎng)通的話(huà)費(fèi)查詢(xún)臺(tái)很有意見(jiàn)，每當(dāng)你撥通號(hào)碼后，電腦都會(huì)指引你按這個(gè)鍵那個(gè)鍵，往往查詢(xún)一次話(huà)費(fèi)需要按上十幾二十次，最后還經(jīng)常出現(xiàn)“系統(tǒng)忙，稍后再撥”這樣無(wú)言的結(jié)局。我決心報(bào)復(fù)，同時(shí)讓給我制造這些麻煩的人切身體會(huì)一下消費(fèi)者的苦惱。這日，機(jī)會(huì)來(lái)了，來(lái)電顯示上提示，正在打進(jìn)來(lái)的這個(gè)電話(huà)是網(wǎng)通公司人工催交話(huà)費(fèi)的號(hào)碼。“您好。我這里是網(wǎng)通話(huà)費(fèi)中心?！薄澳愫?。這里是*家?！薄拔蚁胪ㄖ?”“現(xiàn)在啟動(dòng)語(yǔ)音轉(zhuǎn)接系統(tǒng)。”我沒(méi)有等她說(shuō)完，繼續(xù)用機(jī)械的聲音說(shuō)。“如果 您需要男主人接聽(tīng)

7、，請(qǐng)喊（一）女主人接聽(tīng)請(qǐng)喊，（二）小主人接聽(tīng)請(qǐng)喊 （三）小狗多多接聽(tīng)請(qǐng)喊（汪）如果操作錯(cuò)誤，請(qǐng)喊（返回）?！痹?huà)音剛 落，只聽(tīng)那邊女子興奮的叫來(lái)同事，紛紛議論“這家電話(huà)夠先進(jìn)的?！薄叭??！鄙院?，電話(huà)那邊傳來(lái)女話(huà)務(wù)員怯怯的聲音?！皩?duì)不起，您選擇的小主人由于未滿(mǎn)周歲，所以暫時(shí)不能與您交談，請(qǐng)您留下 電話(huà)，待小主人學(xué)會(huì)說(shuō)話(huà)后，會(huì)很快回電話(huà)給您。”“??？.返回?！庇致?tīng)一遍我的介紹后，對(duì)方選擇了“二”“對(duì)不起，女主人不在家，如果您不習(xí)慣與小狗多多交談的話(huà)，請(qǐng)您選擇（一）” 我有點(diǎn)生氣，選來(lái)選去還選不上我?！耙??！睂?duì)方的語(yǔ)氣有些無(wú)奈?！皻g迎您與男主人交談。公務(wù)交談?wù)埡埃ㄒ唬┧饺私徽務(wù)埡埃ǘ┢渌?qǐng)喊 （三）

8、操作失誤喊（返回）”“三！”對(duì)方顯然有些不耐煩，聲音很大?！皩?duì)不起，廚房鍋里傳出焦糊的味道，請(qǐng)您掛機(jī)，稍后再撥.” 六、有效的溝通策略選擇適當(dāng)?shù)拇朕o積極配合肢體語(yǔ)言善于傾聽(tīng)，及時(shí)反饋營(yíng)造良好的溝通氛圍第二節(jié) 沖突管理沖突的定義沖突的作用沖突的類(lèi)型沖突反應(yīng)沖突理論沖突帶來(lái)的心理問(wèn)題沖突管理的方法人力資源管理中的沖突一、沖突的定義沖突表明了一種狀態(tài)，處于這一狀態(tài)的個(gè)人、群體或組織之間在目標(biāo)、認(rèn)識(shí)、感情等方面具有不相容的特點(diǎn)，這種不相容進(jìn)而引起了對(duì)立或敵視的態(tài)度及行為。沖突的表現(xiàn)：目標(biāo)（利益）沖突即是個(gè)人或群體所追求的目標(biāo)（利益）與別人不同時(shí)所產(chǎn)生的矛盾與問(wèn)題。認(rèn)知沖突即是個(gè)人或群體所堅(jiān)持的信念或想

9、法與別人不同時(shí)所產(chǎn)生出來(lái)的歧見(jiàn)與相對(duì)立場(chǎng)。情感沖突即是個(gè)人或群體在情感或動(dòng)機(jī)上與別人不同時(shí)所產(chǎn)生的摩擦與偏見(jiàn)。行為沖突即是個(gè)人或群體的言行舉止與別人不同時(shí)所產(chǎn)生出來(lái)的抗拒與敵對(duì)的情況。二、沖突的作用沖突的積極作用暴露了矛盾和問(wèn)題便于改進(jìn)和創(chuàng)新提倡直率而不是虛偽沖突的負(fù)面作用影響到團(tuán)體和士氣加深了矛盾解決不好產(chǎn)生很?chē)?yán)重的后果逃避沖突也有負(fù)作用三、沖突的類(lèi)型個(gè)體沖突與團(tuán)體沖突建設(shè)性沖突與破壞性沖突良性沖突與惡性沖突1、個(gè)體沖突與團(tuán)體沖突個(gè)體沖突：個(gè)體內(nèi)部的心理矛盾。雙趨式?jīng)_突雙避式?jīng)_突趨避式?jīng)_突雙重趨避式?jīng)_突團(tuán)體沖突正常沖突在團(tuán)體中由于個(gè)體認(rèn)識(shí)上的差異而造成的工作上的意見(jiàn)分歧。非正常沖突由于個(gè)人恩

10、怨而引發(fā)的沖突。2、建設(shè)性沖突與破壞性沖突建設(shè)性沖突雙方在目標(biāo)一致的情況下因手段和方法的不同而產(chǎn)生的沖突。具有共同的目標(biāo)雙方愿意了解和聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，并有頻繁的溝通。沖突雙方均以問(wèn)題為中心。破壞性沖突由于雙方目標(biāo)不同而產(chǎn)生的沖突。雙方均以自我利益為中心不愿聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)和觀點(diǎn)容易從問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊相互的交往不斷減少乃至停止。3、良性沖突和惡性沖突良性沖突指支持組織目標(biāo)并能夠提高組織績(jī)效，在客觀上對(duì)組織有利的沖突。惡性沖突指違背組織目標(biāo)并降低組織績(jī)效，在客觀上對(duì)組織有害的沖突四、沖突反應(yīng)“雙關(guān)注”（關(guān)心自己、關(guān)心他人）模型：托馬斯（Thomas）和克爾曼（Kilmann）關(guān)心我方利益

11、關(guān)心他方利益結(jié)果傾向低低回避不采取行動(dòng)高低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)迫低高遷就屈從高高合作問(wèn)題解決中等高折衷妥協(xié)4.1 回避方式方式:既不合作也不競(jìng)爭(zhēng)兩方的利益都不考慮(兩方都不犧牲)方法: 不要這種方案;延期出發(fā)點(diǎn):沖突總不是好事;暫時(shí)不引起沖突,等待更好的時(shí)機(jī)結(jié)果:留下真空,可能影響工作4.2 競(jìng)爭(zhēng)方式 競(jìng)爭(zhēng)而不合作的方式目標(biāo): 滿(mǎn)足自己,不顧別人條件: 我強(qiáng)彼弱方法:使用權(quán)威: “ 我是老板,你按我的做”使用威脅:“ 你對(duì)后果負(fù)全部責(zé)任”少數(shù)服從多數(shù)出發(fā)點(diǎn):自己的目標(biāo)最重要,別人對(duì)我的感覺(jué)是第二位的結(jié)果:自己目標(biāo)的達(dá)到和對(duì)方的不滿(mǎn)甚至憎恨4.3 遷就方式方式: 高度合作而競(jìng)爭(zhēng)性較少犧牲自己,滿(mǎn)足別人目標(biāo):和

12、氣比自己得到利益更重要出發(fā)點(diǎn):總要有人做出犧牲,沖突總不是好事結(jié)果:自己吃啞巴虧,代表自己時(shí),問(wèn)題也許不大,代表團(tuán)體時(shí),內(nèi)部會(huì)有不滿(mǎn)4.4 合作方式具有較強(qiáng)的合作和競(jìng)爭(zhēng)行為，既考慮自己的利益，又考慮到對(duì)手的利益。目標(biāo):共同找出問(wèn)題和解決方案,創(chuàng)造雙贏局面方法: 以理服人出發(fā)點(diǎn):人總是講理的結(jié)果:雙方滿(mǎn)意4.5 折衷方式中等合作水平的合作和競(jìng)爭(zhēng)性行為方式。雙方都作出讓步最常用的方法之一,雙方力量大致相等目的: 盡快達(dá)成共識(shí)方法：談判要點(diǎn)：知已知彼五、沖突理論傳統(tǒng)理論的觀點(diǎn)人際關(guān)系理論的觀點(diǎn)相互作用理論的觀點(diǎn)5.1 傳統(tǒng)理論的觀點(diǎn)沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，沖突的出現(xiàn)源自溝通的不良、人們之間缺乏坦誠(chéng)和信

13、任以及管理者對(duì)員工的需求和期望不重視。沖突的出現(xiàn)會(huì)降低員工的工作滿(mǎn)意度；沖突不利于組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。查爾斯巴貝奇、泰勒、法約爾、馬克思韋伯盡可能降低或消除沖突5.2 人際關(guān)系理論的觀點(diǎn)成員之間的相互作用是多種多樣的，沖突是其中的一種表現(xiàn)形式。主張通過(guò)人際關(guān)系的協(xié)調(diào)來(lái)消除組織內(nèi)部的矛盾。代表人物：美梅奧“參與式管理”傳統(tǒng)管理理論和人際關(guān)系理論都認(rèn)為組織沖突的存在不利于組織的發(fā)展，應(yīng)加以避免或消除。5.3 相互作用理論的觀點(diǎn)如果成員之間長(zhǎng)期保持一種融洽、和平、安寧的關(guān)系，就很容易對(duì)變革表現(xiàn)出一種冷漠和遲鈍的反應(yīng)。管理者應(yīng)該鼓勵(lì)沖突，以保持組織旺盛的生命力。六、沖突帶來(lái)的心理問(wèn)題行為或反應(yīng)的不穩(wěn)定

14、思維和行為的阻塞消滅對(duì)方身體攻擊威脅或最后通蹀明確的語(yǔ)言攻擊公開(kāi)向?qū)Ψ教魬?zhàn)觀點(diǎn)不一致七、沖突管理的方法管理沖突的要旨在于：沖突水平過(guò)高時(shí)，降低或消除沖突；沖突水平太低時(shí)，激發(fā)或提高沖突。降低沖突提高沖突過(guò)程控制7.1 降低沖突沖突處理方法選擇有必要處理的沖突處理沖突并不是所有沖突都要去處理長(zhǎng)期的沖突不指望一次完成不處理自己影響力外的沖突什么人卷入沖突？雙方價(jià)值觀的差異如何？什么原因形成沖突？利益？信息？性格的？怎樣處理雙方溝通正式談判第三方介入回避資源共同開(kāi)發(fā)談判的基本模型A方目標(biāo)點(diǎn)B方抵制點(diǎn)A方抵制點(diǎn)B方目標(biāo)點(diǎn)A方愿望范圍解決范圍B方解決范圍7.2 提高沖突推陳出新鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)良好的溝通激勵(lì)7.3 過(guò)程控制對(duì)管理者的控制對(duì)員工的控制對(duì)潛在沖突的控制對(duì)溝通機(jī)制的控制