聯(lián)想渠道改革：魚與熊掌能否兼得？

1、聯(lián)想渠道改革：魚與熊掌能否兼得？既抓大客戶，又不放零售市場(chǎng)，聯(lián)想分銷與直銷兩翼齊飛式的渠道改革可以魚與熊掌兼得嗎？“聯(lián)想，連想都不要想？”聯(lián)想的對(duì)手恐怕要失望了。7月1日，聯(lián)想大客戶部的媒體見面會(huì)看起來(lái)更像一個(gè)慶功宴。新財(cái)年首個(gè)季度，聯(lián)想中國(guó)PC業(yè)務(wù)在大客戶市場(chǎng)斬獲頗豐。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、聯(lián)想中國(guó)大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理藍(lán)燁告訴商務(wù)周刊，盡管財(cái)報(bào)的具體數(shù)字尚未公布，但肯定是大幅超額完成了任務(wù)，“其中最大的一單6月初中標(biāo)的衛(wèi)生部疾控中心項(xiàng)目，先期訂數(shù)為16500臺(tái)，加上后期可能追加的訂數(shù)，累計(jì)金額將近1億元”。同時(shí)，在另一端的零售市場(chǎng)，自6月21日啟動(dòng)暑假促銷攻勢(shì)以來(lái)，聯(lián)想已實(shí)現(xiàn)了約20萬(wàn)臺(tái)PC的出貨量

2、，比去年同期銷量激增50%以上，提前10天完成了新財(cái)年首季任務(wù)。在4月1日新上任的聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官劉軍看來(lái)，這一成績(jī)是過去幾個(gè)月聯(lián)想對(duì)渠道及業(yè)務(wù)模式進(jìn)行變革的必然結(jié)果。魚與熊掌兼得的改革2005年4月，聯(lián)想中國(guó)正式將大客戶業(yè)務(wù)部設(shè)立為單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門，這標(biāo)志著聯(lián)想的渠道改革基本完成。自此，聯(lián)想的業(yè)務(wù)體系一分為二，劃分成客戶營(yíng)銷模式和產(chǎn)品營(yíng)銷模式，分別針對(duì)大客戶市場(chǎng)和零售市場(chǎng)。藍(lán)燁介紹說，在產(chǎn)品上，聯(lián)想將開天、啟天及昭陽(yáng)筆記本完全劃歸大客戶部管理，其余商用PC產(chǎn)品仍歸渠道部門負(fù)責(zé)；在整個(gè)公司業(yè)務(wù)模式上，從產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)鏈及服務(wù)五個(gè)環(huán)節(jié)，完全拆分為兩條價(jià)值鏈，以滿足大客戶市場(chǎng)及零售

3、市場(chǎng)的不同需要。藍(lán)燁強(qiáng)調(diào)，此后聯(lián)想內(nèi)部的各個(gè)部門都必須熟悉“產(chǎn)品模式”與“客戶模式”的區(qū)別?！爱a(chǎn)品模式”仍以傳統(tǒng)的渠道銷售為主，通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經(jīng)銷商等方式，服務(wù)零散采購(gòu)的交易型客戶（家庭、中小企業(yè)等）；而“客戶營(yíng)銷模式”則通過客戶經(jīng)理直銷、客戶經(jīng)理+代理商兩種方式，服務(wù)大客戶。不難看出，這是一個(gè)希望魚與熊掌兼得的改革方案。聯(lián)想本次渠道改革的主要著力點(diǎn)，顯然是完善新的面向大客戶市場(chǎng)的直銷模式。聯(lián)想多年來(lái)形成的以多級(jí)分銷和區(qū)域銷售為主體的渠道體系，在零售市場(chǎng)占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)，也為聯(lián)想打造中國(guó)PC業(yè)第一品牌立下了汗馬功勞。2004年，聯(lián)想PC以25.1%的市場(chǎng)份額位于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第

4、一位。但是在占商用市場(chǎng)絕大部分份額的大客戶領(lǐng)域，聯(lián)想的占有率偏低。尤其自Dell進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，以標(biāo)準(zhǔn)化、按需定制為中心的直銷模式很好地滿足了大客戶的需求，對(duì)聯(lián)想形成了很大的壓力。根據(jù)IDC2004年初的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想雖然在中國(guó)PC零散市場(chǎng)占有率居高不下，但在大客戶市場(chǎng)上占有率約為17%，而Dell達(dá)到25%，且發(fā)展態(tài)勢(shì)非常迅猛。聯(lián)想必須直面這個(gè)世界巨頭的挑戰(zhàn)。而在聯(lián)想占據(jù)優(yōu)勢(shì)的零售市場(chǎng)上，聯(lián)想此次提出了“集成分銷”的戰(zhàn)略，繼續(xù)優(yōu)化原有分銷渠道。按照聯(lián)想中國(guó)COO劉軍的解釋，“集成分銷”的核心思想就是將聯(lián)想、渠道看作一個(gè)整體，面向客戶做一體化的設(shè)計(jì)，清晰角色定位與分工，加強(qiáng)互動(dòng)，提高整體運(yùn)作效率

5、。在具體措施上，劉軍所說的“大聯(lián)想”成員必須向聯(lián)想上報(bào)包括庫(kù)存、財(cái)務(wù)數(shù)字等一系列信息，從而讓聯(lián)想可以輕松掌握全國(guó)準(zhǔn)確的銷售情況，便于對(duì)庫(kù)存、產(chǎn)品線等方面做靈活的調(diào)配，使得本來(lái)聯(lián)系不夠緊密的生產(chǎn)商與經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)大家庭，而聯(lián)想便是這個(gè)大家庭的“家長(zhǎng)”。聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳紹鵬對(duì)此做了形象的描述：“聯(lián)想和合作伙伴就像站在一個(gè)企業(yè)的不同工位上一樣，大家分工非常精細(xì)，信息充分順暢流動(dòng)，協(xié)作非常默契。來(lái)了客戶，有人負(fù)責(zé)開門，有人負(fù)責(zé)引路，有人負(fù)責(zé)倒水”其最終目標(biāo)，是突破企業(yè)間的邊界，實(shí)現(xiàn)一個(gè)直銷、分銷和平共處，供應(yīng)鏈高度集成的合作伙伴模式。不過，模式計(jì)劃得再完美，也需要經(jīng)過實(shí)踐磨合的考驗(yàn)。目前看來(lái)，經(jīng)銷商

6、們還沒有完全認(rèn)同“家長(zhǎng)”的想法。聯(lián)想分銷商之一北緯公司的副總經(jīng)理邊海光表示，自己更關(guān)心的是聯(lián)想資源投放標(biāo)準(zhǔn)與方向的變化。“對(duì)于渠道商而言，無(wú)論渠道架構(gòu)怎么變，信用金、市場(chǎng)費(fèi)用、返點(diǎn)等實(shí)實(shí)在在的支持是最管用的指揮棒?！边吅９庹f。而且，也有代理商對(duì)聯(lián)想要求填報(bào)詳細(xì)的客戶信息而擔(dān)憂，對(duì)庫(kù)存的共享也很排斥?！斑@是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部機(jī)密，沒有人愿意輕易拿出與人共享?！币晃徊辉竿嘎缎彰姆咒N商表示，“渠道是一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，水至清則無(wú)魚，當(dāng)一切清清楚楚，誰(shuí)還跟你玩兒？”學(xué)習(xí)Dell的艱難對(duì)聯(lián)想來(lái)說，下一步的困難，不僅是說服渠道商認(rèn)同自己這個(gè)“大家長(zhǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)，還包括如何使分銷和直銷在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)和平共處?！奥?lián)

7、想的渠道改革如果成功，聯(lián)想中國(guó)內(nèi)部各部門將拆分為二，人員互不重合,實(shí)現(xiàn)在聯(lián)想內(nèi)部兼容不同業(yè)務(wù)流程與價(jià)值鏈的柔性企業(yè)的目標(biāo)?！彼{(lán)燁說，但他也承認(rèn)，這是一個(gè)“世界級(jí)的難題”。在聯(lián)想之前，IBM、惠普、康柏都曾對(duì)直銷模式進(jìn)行嘗試，均以失敗告終，而原因正在于直銷與分銷無(wú)法兼顧。對(duì)此，錫恩企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理姜汝祥認(rèn)為，Dell的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于直銷模式背后的供應(yīng)鏈管理體系，這種模式之所以難以復(fù)制，不是別人做不到，而是沒有人愿意壯士斷腕，放棄原有的分銷體系?！八鼈?cè)噲D從原有分銷體系中內(nèi)生出一個(gè)新的直銷體系，在分銷和直銷兩條線上同時(shí)作戰(zhàn)，但必然會(huì)導(dǎo)致左右互搏的矛盾?！苯晗檎f。聯(lián)想同樣面臨這樣的悖論。

8、早在2002年，占據(jù)中國(guó)本土25%市場(chǎng)的聯(lián)想就開始計(jì)劃模仿Dell模式優(yōu)化渠道。雖然當(dāng)時(shí)Dell的市場(chǎng)占有率不足4%，但Dell中國(guó)公司總裁符標(biāo)榜對(duì)此不以為然，他告訴商務(wù)周刊：“很多企業(yè)在學(xué)習(xí)Dell，但是中國(guó)本土企業(yè)不具備實(shí)施Dell模式的資源?！弊钪苯拥恼摀?jù)是，Dell當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率曾經(jīng)高達(dá)60%，遠(yuǎn)高于聯(lián)想不足20%的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。沒有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)的Dell在價(jià)格上非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，這使聯(lián)想對(duì)外來(lái)企業(yè)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。2003年8月，聯(lián)想建立起自己的電話直銷隊(duì)伍，在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬(wàn)元的銷售額。產(chǎn)品涉及臺(tái)式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器以及數(shù)

9、碼產(chǎn)品等，開拓了1700家成長(zhǎng)型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗，使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級(jí)，與分銷部門并駕齊驅(qū)。但這一嘗試很快便陷入姜汝祥所說的“左右互搏”困境。盡管楊元慶當(dāng)時(shí)多次強(qiáng)調(diào)：“未來(lái)分銷合作伙伴依然是聯(lián)想IT產(chǎn)品銷售的主力軍，甚至可以說80%以上的銷售都會(huì)依賴于分銷模式?！钡星荔w系實(shí)在是太過龐大，分銷結(jié)構(gòu)和制度在經(jīng)銷商群體中早已根深蒂固，對(duì)于聯(lián)想的新變革，經(jīng)銷商深感到自己的客戶資源正在逐步被廠商蠶食，利潤(rùn)空間也被擠壓。聯(lián)想最大分銷商之一的駟騎公司總經(jīng)理屠建明表示，完全理解聯(lián)想幾年來(lái)的渠道改革，“只要聯(lián)想需要我們這些分銷商，我們就會(huì)和聯(lián)想好好配合?！钡瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)，自己更重視的是

10、自身企業(yè)能力的積累。他委婉地說：“如果將來(lái)有什么變數(shù)，我們也很容易轉(zhuǎn)型分銷其他品牌的產(chǎn)品?！蔽C(jī)直接反映在市場(chǎng)上。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2004年一季度，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的占有率從30%以上跌至24%，視為“身家性命”的PC市場(chǎng)占有率的下降，給聯(lián)想上下帶來(lái)極大的震動(dòng)。為安撫渠道，2004年7月，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶親自在四川青城山緊急召集聯(lián)想最核心的39家經(jīng)銷商進(jìn)行討論，聽取大家的意見。顯然，下一步的改革必須有所創(chuàng)新。青城山會(huì)議后，2004年7月15日，楊元慶和負(fù)責(zé)市場(chǎng)系統(tǒng)的副總裁陳紹鵬正式提出了未來(lái)三年大聯(lián)想的“整合分銷”新戰(zhàn)略即針對(duì)不同的客戶，聯(lián)想和渠道以及渠道之間將進(jìn)一步清晰分工，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)

11、互補(bǔ)，進(jìn)而培養(yǎng)各自的核心能力。這一戰(zhàn)略首先強(qiáng)調(diào)理順原有渠道，在分銷渠道內(nèi)部實(shí)行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制；明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產(chǎn)品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突；建立網(wǎng)格業(yè)務(wù)代表和渠道的“鎖定關(guān)系”，明確職責(zé)等。同時(shí)，聯(lián)想承諾將直銷控制在一定范圍內(nèi)。但據(jù)陳紹鵬透露，當(dāng)時(shí)聯(lián)想高層已達(dá)成共識(shí)，直銷絕不能放棄，他說：“市場(chǎng)、客戶結(jié)構(gòu)都發(fā)生了變化，靠一種模式想吃遍天下的時(shí)代一去不返了?！贝藭r(shí)，聯(lián)想大客戶部被擺上臺(tái)面，渠道改革進(jìn)入了一個(gè)新的階段。聯(lián)想內(nèi)部一位老員工告訴記者，聯(lián)想對(duì)大客戶業(yè)務(wù)模式的探索，最早可追溯到2001年，大客戶部也由來(lái)已久，但以前大客戶部的定位只是輔助渠道去拿下一些行業(yè)

12、大客戶的訂單，僅體現(xiàn)在銷售一個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果并不理想。為了徹底擺脫“左右互搏”的矛盾，聯(lián)想開始醞釀在內(nèi)部流程上的“大手術(shù)”，新的思路即是由大客戶部來(lái)承擔(dān)直銷業(yè)務(wù)。藍(lán)燁告訴商務(wù)周刊，青城山會(huì)議后，聯(lián)想開始真正下決心在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)鏈及服務(wù)等5個(gè)環(huán)節(jié)分出兩種模式，目標(biāo)是在鞏固聯(lián)想在零售市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的基礎(chǔ)上，集中突破大客戶市場(chǎng)。有著豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想首先將客戶分為兩大類，一類為零散采購(gòu)的交易型客戶，如家庭、中小企業(yè)等，其特點(diǎn)是客戶數(shù)量多，每個(gè)客戶單點(diǎn)采購(gòu)量小，不連續(xù)采購(gòu)；另一類為關(guān)系型客戶，即大客戶，單點(diǎn)采購(gòu)量大，會(huì)持續(xù)采購(gòu)，使用需求比較復(fù)雜，需要良好的客戶信任關(guān)系以建立長(zhǎng)期的持續(xù)的合作

13、，比如政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶?！皟深惪蛻魧?duì)產(chǎn)品的偏好、采購(gòu)方式、決策方式及服務(wù)內(nèi)容等都有很大區(qū)別，必須要用不同的方法對(duì)待，才能保證在兩個(gè)市場(chǎng)都做得很好?！彼{(lán)燁說。在聯(lián)想今年5月18日的海南渠道大會(huì)上，劉軍將打造內(nèi)部兼容不同業(yè)務(wù)流程與價(jià)值鏈的柔性企業(yè)確定為2005年三大攻略之一，他對(duì)經(jīng)銷商說：“聯(lián)想從2004年開始的針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和流程的柔性再造，已經(jīng)在研發(fā)、銷售、運(yùn)作的環(huán)境取得突破。2005年，聯(lián)想將在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)、在全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程打通上、在不同業(yè)務(wù)模式兼容上繼續(xù)突破?！彼{(lán)燁解釋說，除了大客戶業(yè)務(wù)部圈定的10的重要客戶直接經(jīng)營(yíng)，另外90的行業(yè)客戶則以單層代理的形式，由擁有客

14、戶資源的代理商進(jìn)行操作，而這些代理商也將是以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為主?？梢钥闯?，雖然直銷思路來(lái)源于Dell，但由于目標(biāo)客戶不同，聯(lián)想并不打算完全復(fù)制Dell模式。聯(lián)想高級(jí)副總裁喬松近日表示，聯(lián)想對(duì)大客戶部的規(guī)劃，是要奔著IBM、惠普的行業(yè)服務(wù)的模式去做。實(shí)際上，Dell在中國(guó)也沒有固守直銷。Dell直銷模式的最大缺陷是服務(wù)能力差，客戶開發(fā)比較單調(diào)。為此，Dell默許了部分分銷。根據(jù)Dell的產(chǎn)品議價(jià)政策，采購(gòu)量越大，得到的折扣越多，某些經(jīng)銷商就利用這個(gè)價(jià)格政策，從Dell大量低價(jià)進(jìn)貨，再分批賣給真正的最終客戶，從而獲取其中的價(jià)差。雖然Dell在政策上反對(duì)這種做法，但在實(shí)際操作中采取了默許的態(tài)度，

15、因?yàn)榻?jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補(bǔ)Dell直銷的一些不足。這可以說是Dell模式對(duì)具有中國(guó)特色市場(chǎng)的一種適應(yīng)性變異。市場(chǎng)與渠道的十年博弈自1998年將“直接經(jīng)營(yíng)”模式引入中國(guó)，Dell在這個(gè)世界上成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)上以超常規(guī)的速度，走過了一條跳躍式的發(fā)展之路，到2002年銷售額已高達(dá)175.7億元人民幣?？梢哉f，Dell給中國(guó)PC行業(yè)帶來(lái)的沖擊是深刻的，這一點(diǎn)在這個(gè)市場(chǎng)的霸主聯(lián)想身上體現(xiàn)得尤為明顯。1994年以前，對(duì)聯(lián)想來(lái)說，渠道的作用還只是簡(jiǎn)單鋪貨和回款，對(duì)于產(chǎn)品的流向幾乎沒有了解，對(duì)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。19941998年，是傳統(tǒng)分銷時(shí)代，聯(lián)想專注于

16、分銷，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，致力于渠道扁平化，在擴(kuò)大市場(chǎng)方面取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但管理相對(duì)粗放。19982001年，聯(lián)想進(jìn)入緊密分銷時(shí)代，根據(jù)“大聯(lián)想”的理念，渠道變成了法定合作伙伴，而非一單一單的生意關(guān)系，聯(lián)想開始大幅提升“渠道信息化水平”。聯(lián)想雖然不與二級(jí)代理發(fā)生直接交易，但是也開始進(jìn)行信息交換，從而對(duì)客戶需求有了更為細(xì)分的認(rèn)識(shí)。2002年以后，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作進(jìn)一步深化。為了挖掘更大的客戶價(jià)值，聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量，使渠道由“硬”變“軟”，實(shí)現(xiàn)增值協(xié)同?！奥?lián)想在渠道改革方面的多重動(dòng)作，實(shí)質(zhì)上是對(duì)自身思維模式的超越，也是順應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)化的必然結(jié)果；既是對(duì)市場(chǎng)日益扁平化的一種適應(yīng)，也是一次

17、壓力之下的主動(dòng)求變，代表著國(guó)內(nèi)PC廠商在營(yíng)銷戰(zhàn)略思考上的覺醒?！鄙钲谑猩钸h(yuǎn)企業(yè)顧問有限公司董事長(zhǎng)杜建君指出，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須從顧客開始，十幾年來(lái)聯(lián)想的渠道改革歷程正好印證了這一點(diǎn)。但在Dell的沖擊下，分銷的缺陷開始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。與Dell的低成本相比，無(wú)論如何，分銷無(wú)疑都增加了成本。一方面是經(jīng)銷商之間為了爭(zhēng)奪客戶競(jìng)相壓價(jià)而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無(wú)利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上；另一方面，廠家與經(jīng)銷商之間難免會(huì)“接口不暢”，從而產(chǎn)生多余的摩擦成本。姜汝祥曾在2002年底的一篇文章中分析了聯(lián)想和Dell的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。他認(rèn)為，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷

18、渠道的管理，將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)”。與這種模式相對(duì)應(yīng)的是，IBM、康柏在中國(guó)采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無(wú)助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來(lái)。他同時(shí)指出，Dell的核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰就是聯(lián)想的克星。聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與Dell建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點(diǎn)、消費(fèi)者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因?yàn)镈ell將會(huì)用低成本上的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)奪走。聯(lián)想也意識(shí)到危機(jī)的來(lái)

19、臨。為克服傳統(tǒng)分銷模式的缺陷，聯(lián)想進(jìn)行了多層次的渠道改革。2004年初，聯(lián)想宣布調(diào)整組織架構(gòu)和渠道策略，將原來(lái)7個(gè)大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)，108個(gè)網(wǎng)格。每個(gè)小戰(zhàn)區(qū)通過“模擬利潤(rùn)”的形式單獨(dú)考核，每個(gè)分區(qū)的總經(jīng)理?yè)碛懈嗟馁Y源和決策自主權(quán)。這樣，聯(lián)想的觸角向最終客戶又靠近了一步，渠道“一體化”的力度得到加大。在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進(jìn)一步加大挖掘客戶價(jià)值的能力。而且，這時(shí)聯(lián)想已經(jīng)開始把Dell當(dāng)作最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，渠道改進(jìn)措施不僅僅決定于市場(chǎng)的進(jìn)化，也具有很大的針對(duì)性。因此在優(yōu)化渠道的同時(shí)，聯(lián)想開始嘗試在商用PC和大客戶領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷和分銷互補(bǔ)，逐步走向分銷加直銷“混合營(yíng)銷”戰(zhàn)略?！皩?duì)于市場(chǎng)而言，是直銷還是渠道銷售并不重要，最重要的是客戶喜歡用什么樣的方式獲得產(chǎn)品。”杜建君說，“好的方式就是根據(jù)市場(chǎng)和客戶的選擇，來(lái)決定用怎樣的供貨方式滿足其需求?！痹谶@場(chǎng)PC市場(chǎng)與渠道的博弈中，出現(xiàn)了一個(gè)有趣的結(jié)局，直銷的Dell默許了部分分銷，而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖加大直銷的力度。令聯(lián)想感到極大鼓舞的是，調(diào)整后的幾個(gè)月來(lái)，大客戶部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高顯著。藍(lán)燁告訴商務(wù)周刊，“2004年底，聯(lián)想在大客戶市場(chǎng)的占有率已由年初的17%升至22%，與Dell24%的市場(chǎng)份額相差無(wú)幾?！彼A(yù)測(cè)，2005年，大客戶部將完成公司總體銷售目標(biāo)的1