中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的探究——以浙江萬向集團為例(1) 2(共18頁)

1、中小企業(yè)國際化發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略的探究 以浙江(zh jin)萬向集團為例內容摘要：經濟全球化和全球化石全球市場競爭的時代(shdi)，中國企業(yè)逐漸把注意力轉向了市場競爭能力以及相應的全球競爭策略。本文從目前國內企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)狀，對其現(xiàn)狀進行了分析，與浙江萬向集團為例，探討其發(fā)展戰(zhàn)略，成為民營企業(yè)“常青樹”的原因，可以使中國企業(yè)可以參考。Abstract ：Economic globalization and global fossil global market competition, Chinese enterprises have gradually turned his a

2、ttention to the ability of market competition and the corresponding global competitive strategy. This article from the current domestic enterprises especially the small and medium-sized enterprise present situation, analyses its actuality, and Zhejiang group as an example, discuss its development st

3、rategy, the reason to become private enterprise evergreen tree , can make Chinese enterprises reference .關鍵詞：萬向集團、國際化、企業(yè)戰(zhàn)略Key words: Wan Xiang group, internationalization, enterprise strategy引言經濟全球化時代是全球市場化和競爭全球化的時代，為各國企業(yè)家提供了各種各樣的形式來發(fā)揮其企業(yè)競爭力和企業(yè)生存能力。中國正在逐步成為“世界工廠”。按照我們中國的企業(yè)家的實際情況，中國成為“世界工廠”有兩個方向：一是外國

4、企業(yè)家發(fā)現(xiàn)中國制造業(yè)的比較優(yōu)勢和獲利機會，對中國進行投資，“設店辦廠”，它使得我們可以更多從跨國公司獲得更多的資金、使得國際市場更好得被我們開拓、讓國外先進技術和管理經驗更快的被我們所利用。另一個方向是中國企業(yè)家利用經濟全球化帶來的發(fā)展機遇，“走出國門”，與國際同行競爭，尋找生產、銷售合作伙伴，占領國際市場。這兩個就是所謂的“引進來”和“走出去”那就是說，中國制造業(yè)企業(yè)的注意力必將轉移到市場競爭能力的提升及相應的全球競爭戰(zhàn)略上來。因此，在建立“世界工廠”這個趨勢中，中國企業(yè)家如何根據和市場環(huán)境和自身優(yōu)勢去創(chuàng)造企業(yè)價值，讓企業(yè)強有力的發(fā)展生存下次是進一步我們需要討論的問題。中國目前中小企業(yè)發(fā)展(

5、fzhn)現(xiàn)狀和遇到的困難 企業(yè)(qy)發(fā)展現(xiàn)狀在上世紀的八、九十年代，國內大部分民用消費品制造和流通行業(yè)(hngy)，由于以來料加工為主要的生產方式，不需要自主核心技術研發(fā)，所以進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內市場分割與產業(yè)壟斷局面不明顯。在國有和大規(guī)模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產、高科技行業(yè)之時，所余留的發(fā)展空間被中小企業(yè)迅速占據，使得眾多實力不等的中小企業(yè)得以發(fā)展壯大。但是，隨著時代的發(fā)展和進步，市場格局的改變，市場競爭的日趨激烈，中小企業(yè)很快就遭遇了發(fā)展的瓶頸。如何可持續(xù)性發(fā)展，隨著中小企業(yè)在隨著整體國民經濟的發(fā)展壯大之后的，一直困擾著很多中小企業(yè)管理者。企業(yè)內部的

6、困難 中國的中小企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發(fā)達國家以及全球經濟趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業(yè)主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。（1）.企業(yè)素質與人才儲備低：我國中小企業(yè)經過多年發(fā)展，中小企業(yè)的生產經營陷于困境,設備老化,冗員過多。中小企業(yè)大多數(shù)是從事勞動密集型產業(yè)，科技含量低，其中高科技企業(yè)比重較小。在工程技術人員數(shù)量、素質、層次上與大企業(yè)相比還有較大差距,一些技術人員常常忙于日常技術性工作,很難獨立開展技術創(chuàng)新工作,同時由

7、于經濟實力影響,絕大多數(shù)中小企業(yè)用于技術創(chuàng)新的費用還遠達不到國家規(guī)定的占銷售收入1.5%的水平,從而嚴重制約了中小企業(yè)的發(fā)展。據對河南省南陽市的調查,該市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中專學歷的技術人員和大專以上學歷人員占職工人數(shù)的比例只有1.42%和9.75%,而初中以下文化程度的職工卻高達69%,技術開發(fā)費用占銷售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企業(yè)的技術進步。（2）.技術設備落后：落后技術、傳統(tǒng)技術多相當一部分屬于淘汰和限制技術。技術水平低,直接造成產品(chnpn)檔次低、質量差、消耗浪費嚴重,污染環(huán)境。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為例,1996年以來該省先后被關停五小”鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)達17300多家。中小企業(yè)適用技術少,專利

8、技術和高新技術更少,基本上屬于適用技術,電子信息技術、生物技術等新興和高技術所占比例甚小。技術裝備水平落后,工藝技術設備水平也比較落后,一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小企業(yè)基本上仍屬于手工作坊式的生產方式。無力進行技術改造、技術開發(fā)和創(chuàng)新(chungxn)技術改造資金嚴重不足,投資增幅逐年回落,由 八五 ” 時期年均遞增(dzng)34.1%下降到 九五 ” 時期的年均17%,1997年又降到9%,以上雖然是一個省的情況,但據此推算,其他各省中小企業(yè)的情況也不樂觀,甚至更為悲觀。此外,絕大多數(shù)中小企業(yè)的技術開發(fā)費和折舊提取比例都在一個很低的水平,甚至一部分企業(yè)根本就不提取,處于只能 吃剩飯 ” 的境地,也就難以談

9、及技術開發(fā)和創(chuàng)新。（3）.中小企業(yè)企業(yè)管理能力弱?？傮w而言，現(xiàn)在中小企業(yè)存在著很多的問題：管理水平低，主要表現(xiàn)為管理理念落后、基礎管理薄弱、現(xiàn)場管理混亂、組織制度建設滯后、生產經營粗放等等。這些問題的存在，制約著中小企業(yè)的發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。中小企業(yè)如何向管理要效益，如何轉變經濟增長方式，從內部挖潛，提高自身的效益，這是一個很重要的歷史性的課題。也可以說是一個永恒的課題。加強中小企業(yè)管理工作，有利于提高產品質量，推動技術創(chuàng)新，增加經濟效益，建立節(jié)約型社會；有利于引導企業(yè)提高科學管理水平，規(guī)范化經營，強化社會責任；有利于全面落實科學發(fā)展觀，促進國民經濟可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)全

10、面建設小康社會的目標。（4）.中小企業(yè)自身抗風險能力弱。資本是企業(yè)獲得利潤的根本，也是擔保債務和承擔虧損的財力保證。中小企業(yè)資本規(guī)模小，固定資產明顯低于大企業(yè)。而且中小企業(yè)內部管理基礎較薄弱，產品比較單一，市場風險很大，企業(yè)的市場風險很容易轉變成企業(yè)的財務風險，進而轉化為銀行的信貸風險。企業(yè)因資金周轉不靈而導致不能支付的風險很大，略有不慎導致虧損，重者甚至可能帶來破產的厄運。圖一 中小企業(yè)資金(zjn)需求供給曲線再者，中小企業(yè)融資能力普遍較弱。受生產資源與人才資源等方面限制，中小企業(yè)管理資源相對短缺，管理機構簡單，許多中小企業(yè)不設財務機構，沒有專職的財務人員，財務管理職能由會計或其他部門監(jiān)管

11、，或者由企業(yè)主管一手辦理，先進、科學的財務決策方法難以得到規(guī)范(gufn)操作，影響了財務管理的有效性，其中包括融資管理的效率。融資能力不足會對中小企業(yè)產生內在融資制約，抑制其籌資投資行為的正常進行，圖一對此進行了清楚地描述。從圖中可以看出，融資能力的不足使有效資金需求曲線從D左移到D1。假設法定利率為r，這個時候有效供給量為d，變動后的有效需求量為d1，企業(yè)減少（dd1）的有效需求量，即因為融資能力不足所導致的融資制約。企業(yè)外部(wib)的困難(1).政策不公，市場無序。近年出臺的政策多是按照企業(yè)規(guī)模和所有制設計操作的，對大企業(yè)優(yōu)待多，中小企業(yè)考慮少；對公有制企業(yè)優(yōu)待多，對非公有制企業(yè)考慮少

12、；政策適用不夠公平。在稅收政策上的問題上，非國有企業(yè)沒有像國有企業(yè)可先繳后退待遇；中小企業(yè)特別是個私企業(yè)往往是小額納稅人，增值稅發(fā)票難以抵扣，實際稅負增加；個私企業(yè)存在雙重納稅等。在土地政策上，國有企業(yè)可享受土地使用權出讓金、增值稅減免政策，而非國有企業(yè)無此改革成本參與改組；特別是在銀行呆壞帳準備金核銷上，大企業(yè)可列入國家計劃及時優(yōu)化資產負債結構，中小企業(yè)無此厚遇。在行業(yè)準入上，中小企業(yè)尤其是個私企業(yè)還受到諸多限制。此外，市場交易規(guī)則缺乏，市場秩序混亂，致使中小企業(yè)正常經營困難重重。(2).體制不順。目前，中小企業(yè)依然按照所有制、部門及區(qū)域分屬于不同部門。由于政出多門、職能交叉(jioch)、

13、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，使地方和企業(yè)無所適從。在項目審批、產品鑒定、職稱評定等方面職責不清、多方插手、重復收費，“三亂”現(xiàn)象極為突出。加之社會中介服務體制尚不健全，也造成中小企業(yè)特別(tbi)是個私企業(yè)在產品開發(fā)、市場定位、資金投向等方面存在較大的盲目性。辦理商務出國環(huán)節(jié)多、效率低，往往使中小企業(yè)坐失商機。(3).融資困難，告貸無門。一是供應不足(bz)。我國尚無專門為中小企業(yè)貸款的 HYPERLINK /view/56260.htm t _blank 金融機構。加之商業(yè)銀行體制改革后權利上收，以中小企業(yè)為放貸對象的基層銀行有責無權，有心無力；實行資產負債比例管理后，逐級下達“存貸比

14、例”，使本來就少的貸款數(shù)量更為可憐，貸款供應缺口加大。二是保證缺乏。銀行只認可土地房產等不動產作抵押，中小企業(yè)擔保機構少，擔保品種單一，尋保難。三是輔導薄弱。中小企業(yè)貸款難、尋保難與其資信等級不夠有關。建立以企業(yè)資信檔案為基礎的信用制度已迫在眉捷。此外，中小企業(yè)借貸成本高，也影響了其融資能力?；谏鲜鲈?，福建省中小企業(yè)約有52無力從銀行獲得貨款，致使21.6的中型企業(yè)開工率不足50；73的小型企業(yè)開工率低于80。四是銀行貸款偏向大戶。大多國有商業(yè)銀行放貸重心向大戶傾斜，而對更多急需資金的中小企業(yè)關注不夠，甚至有銀行存在對中小企業(yè)貸款的歧視政策，為其貸款設置了不必要的障礙。如圖二所示，中國工商

15、銀行、中國建設銀行、中國銀行和中國農業(yè)銀行等國有銀行對中小企業(yè)貸款的份額分別為19.8%,19.8%,39.1%和61.5%,遠低于中國民生銀行（93%）,城市信用社（85%），農村信用社（85%）和城市商業(yè)銀行（75%）。但其所占的資金量又占到了金融機構資金總量的90%以上。這在資金的供給與需求之間形成了一個很大的反差。也反映出爭取國有商業(yè)銀行的貸款對中小企業(yè)融資的意義。圖二 2001年各銀行對中小企業(yè)貸款的比重圖示：ICBC：中國工商銀行 CCBC：中國建設銀行 BC：中國銀行 ABC：中國農業(yè)銀行 CMBC：中國民生銀行 UCC：城市(chngsh)信用社 RCC：農村信用社 CCB：城

16、市商業(yè)銀行萬向集團發(fā)展(fzhn)的狀況反觀(fn un)浙江萬向集團，從1997年開始，萬向開始了國際化戰(zhàn)略的第2次轉型：從以海外銷售為主向運用資本工具進行并購轉變。數(shù)年中，萬向美國公司已先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家擁有了30多家公司，其中獨資或控股18家，構建起涵蓋全球60多個國家和地區(qū)的國際營銷網絡，萬向跨國集團初具雛形。歷年來，萬向在海外投資的平均年增長率超過50，這與國內汽車零部件企業(yè)的發(fā)展速度構成了鮮明對比。創(chuàng)業(yè)1945年1月，魯冠球出生于浙江省蕭山縣，小時家境貧困，但是憑著他的手藝和吃苦耐勞，到1969年資本已小有積累。因為曾經當過鐵匠，對農業(yè)機械有近乎“狂

17、熱”的愛好，1969年魯冠球創(chuàng)辦了“寧圍公社農機修配廠，生產犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。他的這種“多角經營”，在一無資金、二無技術、三無市場的情況下，為他完成了最初的原始積累。1979年后，魯冠球意識到，企業(yè)必須擺脫這種沒有方向的盲目(mngm)狀態(tài)，否則就根本不可能做大。經過一番思考，他決定放棄其他產品，集中力量專門生產(shngchn)汽車萬向節(jié)。從一個農村小作坊轉型為真正的企業(yè)必然要經歷陣痛。轉型初期，魯冠球就發(fā)現(xiàn)員工難以適應新的生產要求(yoqi)，很多產品質量根本達不到標準。但是在他的嚴格要求下，他的工廠進行了多次整頓。到1980年，他的努力得到了回報，他的工廠被列

18、入全國僅有的3家萬向節(jié)定點生產專業(yè)廠之一。1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮(zhèn)政府買斷萬向節(jié)廠股權。此后，他建立起總廠式管理模式，進行同心多元化擴張。隨后的兩年中，他通過入股、兼并、購買等方式，成立了杭州萬向節(jié)總廠?？倧S制管理為集團化管理積累了一定的管理經驗和管理人才，同時，促進了各分廠在成立初期迅速走上專業(yè)化、規(guī)?；a。起飛 1992年至1999年是魯冠球稱之為“企業(yè)集團化、經營國際化”的階段。魯冠球提出“大集團戰(zhàn)略，小企業(yè)會計制度，資本運作，國際化市場”的戰(zhàn)略方針，具體內容是“調整產業(yè)結構，產品結構，市場結構，人才結構和資本結構，跨行業(yè)，跨國界謀求發(fā)展”。 1990年10月6日，浙江

19、省政府辦公廳正式批準成立省計劃單列浙江萬向(機電)集團公司(以下簡稱“萬向集團”)。1992年12月，新的萬向集團制定發(fā)展規(guī)劃：“通過新建和技術改造，逐步形成十字軸萬向節(jié)、等速驅動軸、傳動袖，軸承、滾針、油封等系列化工業(yè)產品，和小規(guī)模參與投資其他行業(yè)?！?994年11月，萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。1996年，萬向集團進行資產重組，錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動軸公司等7汽車配件公司60%的股權，投資低，速度之快，年銷售超過億元，利潤千萬元，成為穩(wěn)定成長型公司，在相對較短的時間，龐大的生產能力，進入高速增長期。業(yè)務蒸蒸日上的同時，魯冠球

20、也從沒有停止(tngzh)過在企業(yè)體制和管理系統(tǒng)上的探索。1992年12月，集團公司(n s)改革行政機構，調整領導成員，新建公司管理委員會，魯冠球擔任董事長兼總經理，1994年，萬向集團成立董事局，作為最高決策機構負責集團重大決策。同時，集團對下屬各企業(yè)進行了公司制改造，行使發(fā)展(fzhn)、控制、組織三大職能，使下屬企業(yè)成為擁有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體，使整個集團形成“外大內小”的經營特色。如今主導產品萬向節(jié)在國內市場的份額達到了70以上，并已經進入了通用、福特配套體系走上國際化道路20世紀80年代初，生產出來的產品沒有達到國家計劃。對于企業(yè)的生存和發(fā)展，魯冠球曾希望在海外發(fā)展

21、，力爭進入國際市場。雖然他試圖把產品賣到國外，但具體怎么做還不知道。他所能做的就是去廣州參加廣交會，希望通過這種方式，部分產品出口。也許是應了“酒香不怕巷子深”的說法，1984年春天一位美國商人從廣州一路找到了錢塘江邊的這家小廠。原來，他是美國第三大汽車零部件供應商，最大的萬向節(jié)供應商舍勒公司的采購代表，在廣交會上他看到萬向的產品后非常感興趣，因此一路摸到杭州要求合作。經過一番仔細測試，舍勒公司的代表對萬向產品表示非常滿意，當即訂購了3萬多套萬向。萬向由此早早地走上了國際化道路。由于萬向產品質量過硬，價格合理，國際市場發(fā)展?jié)摿薮螅?987年9月，舍勒公司提出一個“壟斷性”的包銷要求：凡是萬向

22、的產品，必須經過他們才能出口。若萬向同意包銷，舍勒將增加訂貨量，同時向萬向提供技術、資金、先進設備、市場情報、培訓工程師等優(yōu)惠。如果萬向不同意，舍勒就要尋求印度、韓國、臺灣地區(qū)的供貨商，同時縮減甚至不給萬向訂單。面對舍勒的軟硬兼施，魯冠球斷然拒絕舍勒的要求，表示寧可暫時受點損失也不能把外銷權交給舍勒，“我廠是中國惟一的萬向節(jié)出口基地，好不容易有了這個窗口，不能把開關窗口的權力交給合作人。”而且，1987年以來，將近20個國家和地區(qū)的客商來廠訂貨，盡管這些窗口現(xiàn)在可能很小，但國際市場的行情是千變萬化的，出口創(chuàng)匯要有長遠眼光，要想立于不敗之地就要把主動權掌握在自己的手中。在這個關鍵問題上，魯冠球表

23、現(xiàn)出了一個優(yōu)秀企業(yè)家的遠見。堅持獨立的出口，使得萬向擺脫了被外資控制、成為純粹的加工工廠的命運。而時至今日，仍有許多中國企業(yè)邁不出這一步，被限制在產業(yè)鏈中的加工環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展和利潤都受到很大限制。1991年，魯冠球在一次報告中闡述了他的理念： 由舍勒獨家經營我廠的萬向節(jié)這樣做，雖然有產品外銷穩(wěn)定有利的一面，但也存在著視線狹窄、不利博采眾長的一面：一是我們沒有機會與更多的外商接觸，難以獲得更多的信息和進一步開拓國際市場；二是受人控制，被他人牽著鼻子走，喪失主動權；三是一旦出現(xiàn)風險，他們撒手不管，我們好不容易進去的國際市場便就此斷送。由于萬向堅決不同意，舍勒公司開始大幅削減與萬向的訂貨合同，以不再

24、同萬向合作來要挾。萬向數(shù)十萬套萬向節(jié)積壓在倉庫，資金流轉出現(xiàn)(chxin)困難，企業(yè)效益直線下降。但是，萬向沒有屈服，公司當年開發(fā)了60多個新品種，上下齊心協(xié)力拓展了日本、意大利、德國等18個國家的市場，出口創(chuàng)匯達到230多萬美元，較上年有很大增長。而舍勒公司在別的國家和地方無法找到比萬向性價比更好的產品，只好在當年圣誕節(jié)前又來找萬向合作，并給萬向送來一只銅鷹，以表敬佩。時至今日，放大了的銅鷹模型仍佇立在萬向集團的大門口。萬向所進行(jnxng)的并購 1997年7月，萬向收購(shugu)AS公司60股份，成立萬向歐洲軸承公司。AS公司是一家在歐洲市場上以銷售各類軸承為主的營銷公司。在199

25、7年以前，萬向在歐洲市場上主要銷售的是十字軸萬向節(jié)，為開發(fā)歐洲軸承市場，在1997年7月，萬向收購AS公司并將其改造為拓展歐洲軸承市場的據點。萬向利用其較為成熟的市場網絡，較快地建立了自己的品牌形象，實現(xiàn)了擴大軸承銷售的目標。 2000年4月，萬向收購了美國舍勒公司，并獲得該公司的設備、品牌、技術專利及全球市場網絡。LT公司是供應美國汽車輪轂單元的最大制造裝配商之一，與萬向有多年的業(yè)務關系。為確保市場穩(wěn)定及合理利潤，萬向于2000年l0月收購了LT公司35的股權，成為第一大股東，萬向由此在北美有了第一個加工裝配基地。 2001年8月，萬向收購美國UAI公司21的股份，成為其第一大股東。經過數(shù)輪

26、談判，2001年8月，萬向成功收購UAl公司21的股份，成為其第一大股東和共同董事長，并被授權在必要時以實際擁有588的投票權，確保對該上市公司的絕對控制能力。此次收購，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購海外上市公司之先河。通過對UAI公司的人員結構、產業(yè)結構、產品結構和激勵政策的調整，僅僅(jnjn)過了半年時間，UAI公司就已開始營利。2003年9月30日，萬向再次出手(ch shu)，成功收購美國的“百年(binin)老店”翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球一級供應商洛克福特公司，以335的股權成為洛克福特公司的第一大股東。當年洛克福特公司在美國本土處于行業(yè)頂尖地位，根本沒有競爭對手。隨著世界競爭格局的

27、變化，1998年洛克福特公司開始出現(xiàn)虧損，雖然在技術、品牌上還占有優(yōu)勢，但是內部根本沒有辦法做制造。2000年，雙方開始談收購合作。與其他競爭對手相比，萬向有他們所沒有的“王牌”手握洛克福特所需的資源并具有整合資源的能力。資源重疊不會有擴大效應，資源互補才會有質的變化。洛克福特不愿意把自己“賣”給這些歐洲的同行，反而看上了萬向。2003年9月30日，萬向以335的股權成為洛克福特的第一大股東。這不僅是對“萬向制造”技術、品牌、市場的有效提升，而且進一步成功推進了萬向的國際化戰(zhàn)略萬向集團發(fā)展成功的因素不同時期戰(zhàn)略合理的設計對于魯冠球而言，在初始(ch sh)階段，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太清楚，認為“

28、生存模式多元化的產品(chnpn)戰(zhàn)略”來概括他的企業(yè)整體(zhngt)策略是恰當?shù)?。為了生存，除了萬向節(jié)，他還拾遺補缺，生產犁刀，耙，船釘，失蠟鑄鋼各類產品。正是這種“生存型多樣化”，他沒有足夠的資金，沒有天賦，沒有管理經驗，靠著精神，與身體，憑借勤奮工作，在計劃經濟的夾縫中生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。但“生存型多元化”產業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風險的同時，也使得殘缺不全的企業(yè)只有一點資金和技術。為了長遠發(fā)展，1979，魯冠球對產品和產業(yè)戰(zhàn)略進行了調整，對年產值約7 00000元的“多樣性”產品結構進行了調整。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性

29、地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”即“產品或產業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。整個八十年代，他抓住改革開放的機遇，提出“立足國內，面向國際，扎根企業(yè)內部，腳踏實地工作”的工作方針，以產品專業(yè)化為基礎擴大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一發(fā)而不可收的良好態(tài)勢。1980年底，他的企業(yè)在全國萬向節(jié)廠整頓檢查中，以99.4的高分居全國同行業(yè)之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節(jié)定點生產專業(yè)廠之一。從1982年開始，萬向的產品先后被評為省優(yōu)、部優(yōu)，獲得了國家銀質獎。審時度勢的魯冠球，在產品專業(yè)化取得相當成功后，憑借生產經營萬向節(jié)積累的資本實力開始向其他汽車零部件產業(yè)進軍。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生產轎車等速驅

30、動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產品。萬向這時的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產業(yè)戰(zhàn)略”了。至此，萬向的主導產業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產業(yè)。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。萬向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關多元化產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標奮進了。除了汽車零部件產業(yè)這一主導產業(yè)外，他還傾注了相當多的心血發(fā)展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業(yè)，如農業(yè)產業(yè)、房地產業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務業(yè)、金融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)、風險投資業(yè)、信息咨詢業(yè)等等。最近又通過在國內外資本市場收購上市

31、公司實現(xiàn)對新產業(yè)的介入或強化，搞了“非相關多元化”，一是可以為集團的資本運作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集團未來的主業(yè)。綜上所述，魯冠球在萬向集團的戰(zhàn)略設計方面進行艱難探索的路徑已非常清晰(qngx)地躍然紙上那就是(jish)“生存型多元化”“發(fā)展(fzhn)型專業(yè)化”“上臺階型相關多元化”“做強做大型非相關多元化”。實踐證明，魯冠球對于“做什么”問題的戰(zhàn)略設計是成功的。子戰(zhàn)略的有效實施戰(zhàn)略設計是極其重要的，但除戰(zhàn)略設計之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個方面的戰(zhàn)略，只不過它們不是前面所說的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”

32、?！白討?zhàn)略”的說法是筆者的又一個“發(fā)明”。意指為“母戰(zhàn)略”服務、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實現(xiàn)的支撐因素。一個企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個，但一個企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當之多。相當之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實現(xiàn)的保證體系。 “子戰(zhàn)略”其實也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因為有非常多的人經常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。對于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰(zhàn)略的重視程度。我們知道，中國有總體戰(zhàn)略的企業(yè)眾，但最終成功者寡。為什么？因為象魯冠球那樣重視“子戰(zhàn)略”的企業(yè)當家人還不是太多。對于萬

33、向集團而言，魯冠球特別關注和常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 1、人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 2、資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 3、市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）； 4、技術戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 5、組織戰(zhàn)略或公司治理(zhl)結構戰(zhàn)略； 6、文化(wnhu)戰(zhàn)略；等等。 如果說萬向集團取得輝煌成功的關鍵是魯冠球對萬向進行戰(zhàn)略設計(shj)的成功，那么他對上述“子戰(zhàn)略”長年累月的強力推進和實施則是萬向集團從一個成功走向另一個成功的“基本功”，這種“基本功”就是筆者所說的戰(zhàn)略管理的另一層面的內容除戰(zhàn)略設計之外的、屬于日常戰(zhàn)略管理的內容。

34、那么他是如何長年累月地強力推進和實施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？下面就上述所列六個方面略作簡述如下。 1、人才戰(zhàn)略，戰(zhàn)略人力資源或人力資本戰(zhàn)略，對此魯冠球十分努力。在開發(fā)人力資源的積累方面冠魯冠球創(chuàng)造性地提出并遵循了“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，這是他花了很大的努力改變農民工的工作，加強思想政治工作，要求他們樹立時間觀念、質量觀念、組織觀念，并最終把他們變成現(xiàn)代企業(yè)人才，并使其成為逐漸擁有企業(yè)所有權和國家意識形態(tài)的主人。在農民工轉化的同時，廣泛招聘各方人才，僅僅大學畢業(yè)生每年大約有200人進入萬向工作。2001年是魯冠球的大力發(fā)展，人力資源的積累的豐收年，全年

35、引進3名院士，15名外國專家，博士和博士后7人，碩士27人，大學或近300人。今年，魯冠球仍然是他的企業(yè)建立“博士后科研工作站”，以便吸引高層次人才搭建了良好的平臺。魯冠球”的基礎上創(chuàng)建了“原則的基礎上，同時也豐富了人力資本的激勵措施和手段。2001年2月15日，他為萬向美國公司推出了經營者基金，嘗試“激活智慧，分配未來”人力資本激勵模式，為萬向集團加快海外發(fā)展，建設跨國集團奠定了基礎的人力資本發(fā)展的政策。值得一提的是，近年來，魯冠球亦是在各種場合提出了人力資本管理的理念，并提出了對社會的貢獻一批高級人才觀念，這充分體現(xiàn)了重視人才進入了一個新境界。 2、基于財務戰(zhàn)略，戰(zhàn)略資本或資本運營戰(zhàn)略，魯

36、冠球也努力工作。在1969年初，魯冠球和其他6位農民企業(yè)家籌集資金4000元，用今天的觀點是他實施資本戰(zhàn)略的第一步。70年后他依靠 “滾雪球”，自我積累資本，使企業(yè)逐步慢慢壯大。自我積累是緩慢的，魯冠球對此認識比同行早。當同行們還在觀望的時候，他大膽地通過股份合作制和股票市場從員工和資本市場籌集巨額資金。1984年，魯冠球沖破了重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要方法是讓員工用自己的收入和儲蓄進入企業(yè)，年終財務利潤分享。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業(yè)投資入股，完善了股份合作制。1993年在證券市場主要為國企服務的情況下，他又爭取到企業(yè)發(fā)行股票上市的指標，他旗下的萬向錢潮股份

37、有限公司于1994年初在深圳證券交易所上市，成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一家上市的公眾公司。此舉為萬向籌集的資金非當初的股份合作制所能比擬。IPO和以后的配股，“萬向錢潮”公司籌集了數(shù)億資金。資本策略當然也包括企業(yè)并購戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略現(xiàn)在很流行，但魯冠球已經領先于同行，并進行了相當成功的操作。這一行動開始于1988年。當州政府改組，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以繼續(xù)下去時候，萬向集團成為了適應多方位發(fā)展的需要。所以魯冠球合并本鄉(xiāng)范圍內的8個村集體企業(yè)，并成為萬向新的利潤增長點。迄今，魯冠球的合并和收購過小的初始階段，初步實現(xiàn)了在國內外舉行的狀態(tài)。近年來，光是海外企業(yè)，魯冠球買了20個家。包括1984年把萬向節(jié)產品打入

38、美國市場的舍勒公司。在2001年，是他并購的一個高峰年，在國外收購了NASDAQ上市公司UAI公司，此舉將為萬向帶來每年7000萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內企業(yè)增加每年2000萬美元的訂單。魯冠球作為資本運營的觸覺延伸到金融租賃、保險經紀人、期貨、風險投資、財務公司在經營管理領域。魯冠球大寫的成功(chnggng)戰(zhàn)略的實施，為他的企業(yè)，源源不斷注入資金血液，使他的企業(yè)加快擴張之勢。 3、對于市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，魯冠球著力頗多。萬向的前身(qinshn)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是天生的市場經濟，是在市場經濟的“海水”中泡大的，為求生存和發(fā)展就必須圍繞市場轉。他們的生存之路就是不斷地尋找市場的空間和不

39、足，去滿足市場的需求，讓用戶(yngh)滿意，讓社會承認。魯冠球認為，沒有市場的企業(yè)理應被淘汰在開拓市場，滿足市場需求的業(yè)務實踐中，魯冠球逐漸認識到，要讓用戶滿意，產品的質量和品牌是很重要的。為了使企業(yè)的產品質量過硬，并強化員工的質量意識，魯冠球表示在1980個價值43萬元的標準3萬套萬向節(jié)，扔到廢品收購站。，由此，魯冠球開始全面重組的企業(yè)，提出了“質量第一產量第二”的產品質量觀，建立產品檢測中心，對產品進行嚴格的質量檢驗；同時，實行員工“先上學后上班”制度，建立職工業(yè)余學校，讓員工學習文化，科學和技術；最后“先制度后制造”，制定了嚴格的管理體系，實行全面質量管理，落實責任到每個部門、每個程序

40、。想要贏得市場競爭，光是產品質量是不夠的，成本、價格的優(yōu)勢也很重要。為此，魯冠球不僅抓開放，更抓節(jié)流，為節(jié)流而推行產品零庫存。結果令人非常(fichng)滿意。1980到1989年間，在鋼鐵價格增加1.3倍，煤炭價格上漲5倍，萬向產品產品價格基本不變，職工年收入增長了6倍，年均增長40%以上，經濟效益。這與美國管理學大師邁克爾波特所說的成本(chngbn)領先的競爭戰(zhàn)略似乎有些不謀而合。在實施(shsh)營銷戰(zhàn)略的過程中，魯冠球還認識到，企業(yè)的產品不僅滿足國內市場的需要，也是適應國際市場的需求。他曾說，站在國際市場，企業(yè)的產品只有一個，就是國際市場。普遍是著眼于國際市場，市場前的銷售，銷售生產

41、放在前面，打開國際市場的大門。在這一思想的指導下，萬向的汽車配件在1984年出口美國，1986年又獲得國務院批準自主的，具有進出口權，并被確定為萬向出口基地。從此，魯冠球的視野更開闊，把萬向集團發(fā)展成為一個跨國企業(yè)的野心逐漸成長。集團的汽車零部件產品，到目前為止已經有1 / 3的用于出口。其他2 / 3，一個是用于國內主機配套，一個是用于國內維修市場。最近幾年，魯冠球在市場戰(zhàn)略運作上的層次又得到進一步提升，他旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同側重點上為實施他的市場戰(zhàn)略而努力拼搏。上海萬向投資公司是萬向集團建設市場流通業(yè)的代表性公司。本著“市場為主體、金融為依托、信息為導向、投資為手段

42、”的經營方針，致力于構建穩(wěn)定、高效的市場流通網絡體系。下屬8家以流通業(yè)務為主的子公司，業(yè)務管理范圍涵蓋大宗農副產品、有色金屬國際國內貿易、鋼材、化工、醫(yī)藥等生產性加工及貿易。已初步形成較具規(guī)模的以資本控制為扭帶、信息支撐為基礎的高附價值業(yè)務鏈。公司自營業(yè)務主要為有價證券、期貨等投資業(yè)務。萬向美國公司是萬向集團的全資海外子公司，是集團跨國經營業(yè)務的代表性公司，負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創(chuàng)立和管理。通過短短幾年的運作，萬向美國公司通過實施“市場營銷本土化、管理體系本土化、資本本土化”戰(zhàn)略，業(yè)已成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業(yè)。據此，萬向在市場開拓方面已然從國內領先戰(zhàn)

43、略提升至全球開拓戰(zhàn)略。 4、技術戰(zhàn)略(zhnl)與發(fā)展戰(zhàn)略，魯冠球從未懈怠。尋求普遍的“母戰(zhàn)略(zhnl)”的技術支持，魯冠球1980年從3萬套萬向節(jié)報廢入手，首次(shu c)提出了“先生產后生活”的技術路線，規(guī)定每年稅后利潤的80%必須用于技術投入，改十五年折舊為七年折舊，集中資金進行技術改造。后來更是提出了技術戰(zhàn)略的“四高”的政策，即“高起點投入，高科技設備，高層次人才，高品位產品”。在追求技術進步的過程中，魯冠球建立自己的技術中心，該中心已成為一個國家級企業(yè)技術中心，2001被評為全國優(yōu)秀企業(yè)技術中心。同一年，通過提高產品質量和檔次，加快國際化進程的主導產品質量，共完成了247項科技攻

44、關項目，新產品，新品種的設計生902個；獲得國家重點新產品、國家火炬計劃、國家創(chuàng)新基金各一個，“九五”國家技術創(chuàng)新優(yōu)秀項目和國家重點技術改造，“雙高一優(yōu)”項目共4項；34個項目獲得國家專利。2001年，萬向被評為國家863計劃計算機集成制造系統(tǒng)應用示范企業(yè)，全國工程應用示范企業(yè)；實驗室獲得國家批準；有4公司被評為國家、省和市高新技術企業(yè)。 5、在組織戰(zhàn)略和公司治理策略相當長時間里魯冠球絞盡腦筋。從最初的合同，到后來的股份合作制，后來工廠管理，最后發(fā)展到“大集團模式，小企業(yè)會計制度，資本運作，國際化”的集團化管理模式，魯冠球探討公司治理結構的現(xiàn)代運動非常堅固。這種探索的第一步是在1983的合同，

45、即魯冠球與第一部分業(yè)務企業(yè)的自主權，然后到“買”的方式試圖股份制，即從企業(yè)1500萬元凈資產中劃出750萬元歸政府，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府從企業(yè)老板變成一個普通合伙人，這使企業(yè)成為事實上的“優(yōu)勝企業(yè)”，為企業(yè)發(fā)展爭得了比承包制更大的自主權。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和企業(yè)兼并的推進，企業(yè)的規(guī)模越來越大，魯冠球開始考慮權力下放，他推出了“總廠式”的管理模式。在這種模式下，各分廠向總廠承包，主要部門抓生產，總廠則統(tǒng)管用人、分配、供銷等事項。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，魯冠球92年設立的2家中外合資企業(yè)，他意識到，總廠式的管理系統(tǒng)已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，供應和市場營銷，供銷、用人、分配都經過一個口子，不利于下屬工廠

46、直接面向市場快速成長。于是在1992年底，魯冠球開始進行以放權為中心的企業(yè)改組，采取“三管三不管”（即管外部不管內部，管宏觀不管微觀，管結果不管過程）的集團化管理辦法，把用工、分配、供銷等權力全部下放給下屬企業(yè)，給他們責任，原廠長負擔給大家一起挑。本集團僅為指導，協(xié)調，監(jiān)督，服務，為下屬企業(yè)解決實際問題，也是“下屬企業(yè)權力歸下屬企業(yè)，下屬企業(yè)解決不了問題歸集團”。在合法的前提下，只要有利于集團發(fā)展的項目下屬企業(yè)都有權上馬，只要有利于經濟效益提高的事業(yè)下屬企業(yè)均可大力發(fā)展。這就把各下屬企業(yè)的經營決策權和把握市場的責任全部壓到各位廠長、經理身上，使他們在成為名副其實企業(yè)家的路上邁開了大步。 向國際(guj)積極拓展的成果從1969年發(fā)展至今，萬向企業(yè)綜合規(guī)模居我國企業(yè)500強第127位，制造業(yè)第58位，中國(zhn u)工業(yè)企業(yè)1000大第60位