東南汽車8D手法介紹ppt課件

1、8D 手法引見Eight-Disciplines of Problems Solving 作成：品保組 馬天豹 2007年10月 .何謂8D: 8D手法(eight disciplines),又稱團隊導向型問題處理步 驟。是福特公司最早設(shè)計和運用的一種符合邏輯的處置 和處理問題的方法； 8D手法是針對客戶所埋怨的問題要求公司進展分析，并 提出永久處理問題及改善方案的方法； 8D手法是經(jīng)過team work ,來處理問題的一種方法； 8D手法是一個用于探求緣由、處理問題的系統(tǒng)化流程； 8D手法是比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加嚴謹?shù)囊环N方法； 8D本身不

2、提供勝利處理問題的方法或途徑, 但它是處理問 題的一個很有用的工具。.8D的主要特點： 主要特點之一： 團隊作戰(zhàn) 由一組人來共同對一個問題進展研討，對問題分析更全面、 更透徹，有利于找出根本緣由，以徹底糾正，永不再犯； 主要特點之二：以現(xiàn)實為根底的問題解析技術(shù) 強調(diào)準確地陳說問題，并運用合理的思索與統(tǒng)計工具來詳細 的描畫問題。分析檢驗一切能夠緣由，找出并驗證真因； 主要特點之三：注重過程的監(jiān)控及信息的精煉 8D格式用于監(jiān)控處理問題的過程，它不是一個詳盡的報告或 復(fù)雜的分析，描畫工具，而是一個包含理處理問題的每個步 驟的集合，因此可從其中找到經(jīng)提煉的根本信息； 主要特點之四：一定奉獻 8D程序的

3、第“ 8D 就是管理者要衷心一定團隊及個人的奉獻， 予以祝賀。這是使8D能繼續(xù)開展的保證。.8D 的目的：1、提高處理問題的效率,積累處理問題的閱歷；2、提供找出現(xiàn)存的與質(zhì)量相關(guān)問題的框架, 杜絕 或盡量減少反復(fù)問題出現(xiàn)。.何時運用8D:1、當客戶在工廠現(xiàn)場的稽核中發(fā)現(xiàn)不合格或缺陷時,對于嚴重 不良、主要不良及反復(fù)發(fā)生的次要不良須運用8D手法；2、當市場上發(fā)現(xiàn)有反復(fù)發(fā)生的產(chǎn)品缺陷時須運用8D手法；3、當供應(yīng)商質(zhì)量繼續(xù)超出要求的目的時須運用8D手法；4、當要對那些需求長期糾正措施來處理的缺陷采取行動時, 須運用8D手法；5、當供應(yīng)商制程不良導致質(zhì)量異常被要求提交8D報告時；6、當被相關(guān)程序文件明

4、確要求須提交8D報告時。并不是針對每一件發(fā)生的事情都要運用8D.8D的流程：D0:問題征兆及緊急應(yīng)對措施D1:成立改善小組D2:描畫問題D3:驗證和實施暫時措施識別能夠緣由選擇最有能夠的緣由最有能夠的緣由能否是根本緣由識別能夠的處理方案D5:選定及驗證糾正措施 D6:執(zhí)行永久糾正措施D7:防止再發(fā)生D8:認可和恭賀小組的奉獻D4:緣由分析及驗證是否重點在真因的分析及驗證.D0:征兆&緊急對應(yīng)措施D0:Symptoms & Emergency Response Actions 1、將客戶處所埋怨的征兆加以定性及定量化；2、針對此征兆決議能否采用8D及采用8D應(yīng)該處置 和預(yù)防的范疇；3、確立緊急程

5、度，必要時采取緊急應(yīng)對措施以維護 客戶利益。 除了艱苦的異常外，通常可以不采取緊急應(yīng)對措施； 產(chǎn)品緊急處置方式通常是隔離或者退回制造廠處置。.D1: 建立團隊D1:Establish a Team1、選擇并記錄公司內(nèi)外的一切成員。團隊成員由包含與問題親密相關(guān)的技術(shù)人員或管理人員、相關(guān)的質(zhì)量工程師組成 ；2、小組成員應(yīng)具有過程和/或產(chǎn)品知識、有足夠支配的時間、權(quán)威和需求的相關(guān)技藝；3、一切小組成員共同承當責任及后果，所以8D不希望單兵作戰(zhàn)；4、選擇一個小組長，組長擔任召集和組織團隊的活動，擔任匯整小組的意見及決策并呈報，代表團隊向上級主管擔任；5、選擇團隊最高指點者普通為主管階層,對小組的進度有

6、監(jiān)視, 援助作用，及具有決策決議權(quán)。團隊的任務(wù)要有指點層的支持.D2:描畫問題D2: Describe the Problem 將所遭遇的外界/內(nèi)部客戶問題,以量化的和客戶可以明白的術(shù)語闡明問題的人,事,時,地,如何,為何,及多少 (即所謂5W2H)。 何謂5W2H: Who-何人 ：識別是哪一個客戶在埋怨 What-何事 ：適當、準確地識別問題 When-何時 ：從什么時候問題開場發(fā)生 Where-何地 ：什么地方發(fā)生問題 Why-為何 ：識別知的解釋 How-如何 ：在什么方式或形狀下發(fā)生這問題 How much/How big-多少/多大 ：量化問題的程度.D2 的操作要點：1、不是馬上

7、就去處置問題，而是先認清楚問題是不是問題，還要 看清楚問題的本質(zhì)是什么；2、問題定義:找到與顧客所指摘問題一致的描畫，“什么東西出了 什么問題 ； 3、搜集一切和與公司有關(guān)的數(shù)據(jù)以闡明問題闡明客戶反映日 期,受影響產(chǎn)品的 date code, 闡明受影響產(chǎn)品的lot numbers， 闡明此問題能否是第一次發(fā)生,闡明產(chǎn)品的規(guī)格需求等； 4、審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍； 5、細分問題，將復(fù)雜問題細分為單個問題；6、明確問題的風險等級進展風險評價。在D2階段的任何不清楚和不準確的描畫都會導致小組得出 錯誤的緣由和采取錯誤的糾正措施.D3:驗證和實施暫時措施 D3:Verify & Imple

8、ment Interim Containment Actions 1、根據(jù)問題的性質(zhì)，確定并執(zhí)行相應(yīng)的暫時措施,以控制 外界/內(nèi)部客戶的問題再發(fā)生，及問題所產(chǎn)生的效應(yīng)不 致擴展,直到永久措施實施為止；2、緊急措施應(yīng)該思索到本錢和交期等，且不可因此而引起 其他方式的不良；3、在該階段同時要驗證所采取暫時措施的效果。 常用的暫時措施有：增大抽樣數(shù)及頻率、全檢、挑選、將自動改為手動、重工、推遲交貨、報廢處置等。 .D3 的操作流程：運用目前知的信息以及問題的陳說來采取暫時遏制措施在每一個過程點停頓缺失的產(chǎn)生確認暫時措施采取后能否完全有效選擇事先驗證執(zhí)行確認產(chǎn)品的缺陷以及客戶的不稱心曾經(jīng)不存在執(zhí)行后確

9、實認.D3 的操作要點：1、明確能否需求執(zhí)行暫時措施： a、由于暫時措施會添加本錢，所以應(yīng)該根據(jù)D0階段采取措施的結(jié)果 和D2的數(shù)據(jù)來決議； b、經(jīng)過評價D0中的緊急措施,確認能否實施暫時措施,并確定最正確的 暫時措施。2、去除/挑選一切可疑的庫存： a、庫存地包括：供貨商，供貨商的分包商，客戶，客戶的客戶及其 它能夠存放產(chǎn)品的地點； b、羅列一切牽制行動的相關(guān)日期；(周、月、季度) c、列出檢驗的結(jié)果，包括檢驗數(shù)量，不良數(shù)量； d、列出檢驗方法，任何檢驗程序/闡明都要保管。3、驗證暫時措施的有效性運用PDCA 循環(huán)： a、因暫時措施是維護顧客的行為，所以在采取措施前應(yīng)證明暫時措 施將防止顧客

10、再次遭到問題的影響； b、證明暫時措施不會產(chǎn)生新的問題； c、需求提供措施前后的效果比較。.PDCA 循環(huán)輪：7.效果維持8.反省及今后方案6.效果確認3.方案確定2.課題明確化與目的設(shè)定1.主體選定4.最適何方案確定5.最適宜對策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員謀劃 Plan - 實行 Do - 檢核 Check - 行動 Action.D4:確定根本緣由及驗證D4:Define and Verify the Root-causes 1、以魚骨圖為構(gòu)架,用腦力激蕩的方式找出能夠的緣由；2、根據(jù)問題描畫測試每一個根本緣由從而隔離和驗證根 本緣由；3、隔離和驗證過程中根本緣由的影響可

11、以被檢測和控制； 4、多問幾個“為什么，深化追蹤，直到分析出根本緣由；5、盡能夠以實踐模擬與數(shù)據(jù)圖表的方式驗證根本緣由；6、最后找出可以消除該根本緣由的各項糾正措施。.D4 的操作要點：1、將根本緣由以人、機、料、法、環(huán)即4M1E)進展分析；2、評價能夠緣由列表中的每一個緣由；3、確認緣由可否使問題點排除；4、對問題的緣由進展驗證。準確的找出根本緣由是本步的關(guān)鍵.D4 的操作流程：評審一切的過程，考慮一切的變異來源運用魚骨圖來了解一切的能夠緣由決議需求什么樣的資料來識別能夠的緣由為根本緣由根據(jù)資料顯示確定根本緣由搜集適當?shù)馁Y料信息列出一切能夠的緣由采用適當?shù)慕y(tǒng)計方法對資料進展分析分析最有能夠的

12、根本緣由.D5:選定及驗證糾正措施D5:Chose & Verify Permanent Corrective Actions 1、針對根本緣由，大家群策群力、腦力激蕩，提出糾正措 施，每項糾正措施最好都有其他備選方案；2、運用消費前實驗方案，用計量方式驗證何項糾正措施可 以處理客戶的問題，且不致對其他過程產(chǎn)生不良影響；3、整理改善對策方案,詳細思索各方案的優(yōu)缺陷,再予過濾、 評價，建立共識以確定最正確方案；4、必要時，應(yīng)進展風險評價,以確認能否需采取補救措施；5、以上對策方案,須由主管核定后予以實施。.針對根本緣由群策群力、腦力激蕩提出一切能夠的糾正措施消費前小批實驗糾正措施選擇最正確方案必

13、要時，要思索選擇方案所涉及的風險確定可行有效的糾正措施D5 的操作流程：.D6:永久改善行動的實施及確認D6: Implement & Validate Permanent Corrective Actions詳細實施方案確定后，即須按照決議的方案去實施每項改善方案，并盡量以分工協(xié)作的方式在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成；執(zhí)行永久糾正措施，廢除暫時措施，利用缺點的可丈量性確認缺點曾經(jīng)排除，并確?？刂品桨浮⒐に囄募?jīng)修正；在每項對策展開中，還是要依P-D-C-A循環(huán)，須搜集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài)，確認每項對策的效果，假設(shè)效果不佳時，也可修訂對策，再重新執(zhí)行。.效果確認所運用的統(tǒng)計方法：效果確認需比較改善前

14、后的差別，通常所運用的統(tǒng)計方法如下： 1、推移圖； 2、柏拉圖； 3、控制圖； 4、雷達圖。搜集數(shù)據(jù)以驗證改善措施的效果，普通對12月的數(shù)據(jù)資料進展搜集，并盡能夠用量化的目的來確認對策落實效果如：Cpk、PPM等。.D7:防止再發(fā)生D7: Prevent Recurrence 確定預(yù)防措施，并確認其有效性，并對其他類似的消費進展同步改善：要有以下兩種文件: 1、實踐的作業(yè)規(guī)范、程序及制程來防止此問題及其他 相關(guān)問題再發(fā)生； 2.并將其納入質(zhì)量作業(yè)系統(tǒng)及推行, 如: FMEA 等。修正管理系統(tǒng)： 1、針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)作修正； 2、另尋處理對策，交換現(xiàn)有的系統(tǒng)。.D8:認可和恭賀小組的奉獻 D

15、8:Recognize Team & Individual Contribution1、問題處理完成后,應(yīng)對小組成員的努力予以一定；2、對一切積極參與的小組成員進展適當?shù)某烧J，使 其有成就感，并樂意處理下次碰到的問題；3、經(jīng)過對成員的一定和鼓勵，可以提升士氣和成員 的積極性； 4、對小組的效益進展評價和溝通。.D8的操作要點：1、有選擇的保管重要文檔；2、閱讀小組任務(wù)，將心得構(gòu)成文件；3、了解小組對處理問題的集膂力量，及對處理問題 作出的奉獻；4、必要的物質(zhì)、精神獎勵。.8D實施的時限： 緊急對策：1個任務(wù)天內(nèi)提出； 緊急對策：3個任務(wù)天內(nèi)落實到位； 永久改善措施：5個任務(wù)天內(nèi)提出； 永久改善

16、措施：7個任務(wù)天落實到位。 .上述各項步驟，不一定必需完全依順序進展，各步驟地順序可因個別的問題而異.案例闡明：.D0: 問題的提出99年11月4日客戶浙江XX機械制造公司贊揚，在其包裝車間對“ALT-5檢測器進展包裝時,運用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂, 并發(fā)現(xiàn)運用的機用膜端口破裂。呵斥ALT-5檢測器包裝任務(wù)進度延誤，要求派人處置。 .D1:成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責屬單位： 生管課、銷售課、庫管課、品保課 責屬人員： 賈XX、莊XX、趙XX、許XX .D2:問題描畫何時when ： 1999年11月4日；何人who ： 浙江XX機械廠；何地where ： 浙江XX機械廠包裝

17、車間；何事what ： 包裝ALT-5檢測器時，運用20 MHT 機用膜一拉就斷；為什么why：機用膜卷端口破損；如何how ： 在IPEX預(yù)拉型纏繞機上運用，轉(zhuǎn)速 為30m/min，預(yù)拉后倍數(shù)為3 。多少how many ： 20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題。.D3:執(zhí)行和確認暫時措施品保課立刻派員到浙江精細機械廠檢查全部20 MHT機用膜，并挑出有問題的膜。(許XX 完成日期99/11/05)對挑選出的破損20 MHT機用膜運回公司，按數(shù)補給浙江精細機械廠。并確認補貨后的情況。(許XX 完成日期99/11/05)對現(xiàn)有消費、儲存、出貨的20 MHT機用膜進展全數(shù)檢驗。(許XX 完成日期99/11

18、/05).D4:識別并驗證根本緣由4.1 識別能夠緣由；魚骨圖4.2 選擇最有能夠的緣由；矩陣圖4.3 確定根本緣由柏拉圖。.4.1 魚骨圖速度設(shè)定太快端面受傷人機料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作大意對操作工藝不熟儲存架間隙小拉伸強度不穩(wěn)定.4.2 確定選擇最有能夠的緣由項目端口破損數(shù)（卷）頻率（%）累計頻率（%）A 產(chǎn)品堆放高度過高1252.1752.17B 包裝方式不合理4 17.3969.56C 操作粗心28.6978.25D 庫房濕度大14.3482.59E 速度設(shè)定太快14.3486.93F 貯存架間隙小14.3491.27G 拉伸強度不穩(wěn)定14.3495.61H 對操作工藝不熟14.34100總計23100不良情況統(tǒng)計表.4.2 確定選擇最有能夠的緣由051015200100502575ABCDEFGH%端口破損數(shù)52.1769.5686.93卷.4.3 確定根本緣由 經(jīng)過小組因果分析，實驗統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產(chǎn)品端口受損的根本緣由。.5