【咨詢報(bào)告】某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁課件

1、【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁2022/7/14【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企

2、業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計(jì)劃之中?！咀稍儓?bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁績效考核制度KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系?！咀稍儓?bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁CSF概念和設(shè)計(jì)原則 成功關(guān)鍵因素（C

3、SF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)【咨詢報(bào)告】和君

4、創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)概念企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵?！咀稍儓?bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI設(shè)計(jì)原則KPI（Key Performance Indicators）設(shè)計(jì)的SMART原則：SSp

5、ecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表“有時(shí)間限制”【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對(duì)214

6、個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織

7、戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程?！咀稍儓?bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧

8、集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁目 錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上

9、級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁績效管理循環(huán)的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)

10、KPI指標(biāo)由上級(jí)績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對(duì)經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表

11、現(xiàn)，是期望值。【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000

12、戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分

13、員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門KPI分解分解員工KPI 分解【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率

14、？【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁組織與個(gè)人的績效考評(píng)組織考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在57名。總裁、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。

15、集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職?！咀稍儓?bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度 1. 員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系

16、構(gòu)建28頁2.考評(píng)方式 ：非管理類員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3.管理人員的考評(píng)-組織考評(píng)結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。 一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。 經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI

17、指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)他們的考評(píng)，依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。 各種兼職管理人員的績效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例的控制 員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布： 員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁 員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%

18、D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20% 部門績效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系： 員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁 考評(píng)等級(jí)評(píng)定年度考評(píng) 年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。l 經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分=年終述職得分；l 部門主任的年度考評(píng)得分=三個(gè)季度得分與年終述職得分總和l 專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和；l 作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和12。員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁員工考評(píng)績效積分方法考評(píng)等級(jí)優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評(píng)得分43

19、2101.年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績效累計(jì)分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為：員工績效考評(píng)【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁目 錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.【咨詢報(bào)告】和君創(chuàng)業(yè)3新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建28頁新績效管理制度的改變組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的結(jié)果自行調(diào)整。組織（成員企業(yè)）考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己?，月考核?quán)力下放給成員企業(yè)自身。員工考核改360度考核為單向考核（直接主管一次考核和主管的上級(jí)二次考核）。組織考核改變下級(jí)報(bào)計(jì)劃和上級(jí)認(rèn)計(jì)劃的被動(dòng)，而是從戰(zhàn)略