HC咨詢6月中國鐵建房地產集團有限公司控制與風險管理體系建設咨詢項目建議書課件

1、提案單位：華彩咨詢集團二零一零年六月 機密此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制中國鐵建房地產集團有限公司內部控制與風險管理體系建設咨詢項目建議書保密和版權聲明1、本項目建議書為上海華彩管理咨詢有限公司（以下簡稱華彩咨詢）與中國鐵建房地產集團有限公司的機密文件，未經對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；2、華彩咨詢擁有該項目建議書的全部版權和知識產權，受法律保護。未經華彩咨詢書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產品的任何部分進行使用、復制、修改、抄

2、錄、傳播或與其它產品捆綁使用銷售；3、對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對華彩咨詢造成的經濟損失，華彩咨詢公司保留追究其法律責任的權力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權約定。 前言華彩咨詢誠意向中國鐵建房地產集團有限公司(以下簡稱“中國鐵建地產”)提交此項目建議書,旨在說明華彩將如何協(xié)助中國鐵建地產通過優(yōu)化集團內控及全面風險管理體系，提升中國鐵建地產未來發(fā)展平臺。本次項目建議書就是建立在我們與中國鐵建地產初步溝通和交流、并基于此給出了我們對項目開展的內容和方式上的一些假設的基礎上而展開的，未來雙方基于此展開充分的溝通和探討后，仍可能對本建議書內容進行調整。我們相信咨詢公司的角色是提

3、供精確的調研及工具、程序(包括：項目進行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關知識，維持工作伙伴關系等)配合客戶戰(zhàn)略思考，提供解決思路，最佳實踐及協(xié)助實施。同樣，我們期望客戶能夠以領導的姿態(tài)積極投入，共同設計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，保障項目得以成功完成。本項目建議書將作為指導咨詢項目開展整個過程的重要文件。所提出的項目目標、工作范圍、研究思路、工作進度計劃、工作組織框架和費用預算，將作為雙方日后訂立咨詢合同的重要參考文件。對本項目建設書如有任何疑問，請與華彩咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人： 副總裁江斐；131；jf 市場總監(jiān)楊波：021-； 138；bob.致中國

4、鐵建房地產集團的各位領導： 承蒙中國鐵建房地產集團有限公司（以下簡稱中國鐵建地產）的邀請，華彩咨詢十分榮幸為中國提交本項目建議書，并透過此機會向各位領導介紹華彩咨詢咨詢服務的豐富經驗和獨到之處。 作為綜合實力最強的本土咨詢公司之一，華彩咨詢聚焦于為中國集團型企業(yè)提供高品質咨詢服務，已經成為中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控和風險內控專家，成為中國最成功的為集團企業(yè)服務的管理咨詢公司。所服務的客戶行業(yè)涉及政府及服務金融、投資綜合、化工醫(yī)藥、建筑房產、重工機械、煤炭能源、通信電子、消費品流通、交通運輸、農業(yè)食品、傳媒教育等多個領域；主要提供包括集團戰(zhàn)略、集團管控、集團風險和內控、集團組織和人力資源的管理咨

5、詢服務；客戶涵蓋大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團和各級政府等。 近年來，華彩分別為中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等企業(yè)提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、風險內控咨詢服務，深信最有能力成為中國鐵建地產的合作伙伴，并順利完成項目。 華彩正發(fā)力于知識管理與變革管理優(yōu)勢，跋涉著開創(chuàng)中國集團型企業(yè)發(fā)展新紀元的路。希望以本項目為起點，在圓滿完成本項目的基礎上，成為中國鐵建地產的長期合作伙伴，為中國鐵建地產的發(fā)展略盡綿薄之力。 敬頌商祺！華彩咨詢集團2010年6月項目團隊 華彩咨詢服務步驟第一月 第

6、二月 咨詢期（培訓、方案個性化，細化貫穿于全程） 整合管理咨詢項目全貌圖第三月 中國鐵建地產希望完善已有的內控和風險管理體系，建立健全的內部控制和風險管理的體系，滿足董事會和中國鐵建的相關要求。中國鐵建地產也希望通過健全的內控和風險管理體系支撐公司業(yè)績的高速增長和跨地區(qū)擴展，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標和使得股東價值最大化。項目啟動、風險內控體系現(xiàn)狀調研診斷；公司風險識別、評估和排序；流程風險識別、評估；風險分析與應對策略設計；風險管理與內控體系建設與優(yōu)化；基于內控的視角下的流程優(yōu)化全面風險管理和內控機制設計；輔導與培訓中國鐵建地產高管層中國鐵建地產職能工作組華彩咨詢項目組中國鐵建地產項目需求華彩項目整

7、體思路：結合企業(yè)內部控制基本規(guī)范與中央企業(yè)全面風險管理指引和華彩集團管控模型、風險內控模型，對接中國鐵建地產整體戰(zhàn)略思路和相關要求，深入調研診斷內控和風險管理現(xiàn)狀，梳理公司和流程兩個層面的風險并提出應對策略，編制管理和業(yè)務流程改進缺陷建議報告、管理建議書及內控和全面風險管理手冊指導企業(yè)有效提升風險管控水平，提升中國鐵建地產的經營平臺，實現(xiàn)風險經營。目 錄項目背景思考與解讀項目核心思路設計項目解決方案與操作步驟項目操作及報價華彩咨詢的歷史、經營思想和案例中國鐵建地產經過短短3年多的發(fā)展已經成為央企房地產公司的重要代表企業(yè) 中國鐵建房地產集團有限公司隸屬于世界500強企業(yè)-中國鐵建股份有限公司，由

8、國資委管理。2007年初，中國鐵建股份有限公司根據(jù)“積極推進結構調整，整合資源，優(yōu)化重組，構建創(chuàng)優(yōu)版塊”的發(fā)展戰(zhàn)略，在整合全系統(tǒng)有效資源的基礎上，組建成立了 中國鐵建房地產集團有限公司，專門從事房地產投資與開發(fā)業(yè)務，并隆重推出了中國鐵建地產品牌。 中國鐵建房地產集團有限公司注冊資金20億元,主要經營房地產開發(fā)建設、商品房銷售、物業(yè)管理，兼營房地產項目策劃、信息咨詢,技術開發(fā)以及銷售建筑材料、金屬材料、裝飾材料、五金交電、化工產品、機械電器設備、通訊設備等業(yè)務。公司匯集了房地產開發(fā)建設與經營方面的一批高級工程技術專家、金融投資專家、營銷咨詢專家等專業(yè)人才，并具有豐富的房地產開發(fā)經驗，具有房地產開

9、發(fā)建設一級資質，以開發(fā)建設住宅小區(qū)和商務辦公樓為主，積累了良好的開發(fā)業(yè)績，公司目前已在北京、長沙、西安、重慶、成都、保定、貴陽、杭州、長春等地開發(fā)建設了多個項目，總開發(fā)面積超過1100萬平方米。 中國鐵建房地產集團有限公司不斷積累相關經驗，研究掌握房地產開發(fā)建設的規(guī)律，加強內部管理，在項目策劃、過程控制、質量保證,客戶服務等方面形成了自己鮮明的企業(yè)特色，樹立了良好的“中國鐵建地產”品牌形象。 公司秉承“誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”的企業(yè)價值觀；堅持與時俱進，銳意改革，勇于創(chuàng)新。倡導“不畏艱險、勇攀高峰、領先行業(yè)、創(chuàng)譽中外”的企業(yè)精神；必定能創(chuàng)造出 中國鐵建房地產集團有限公司更加輝煌，更加燦

10、爛的明天。 萬里關山從頭越，乘風破浪正當時。中國鐵建房地產集團有限公司愿與社會各界朋友共同合作，攜手共創(chuàng)中國房地產事業(yè)的新輝煌。 按照公司的六年規(guī)劃，2010年至2015年集團公司需實現(xiàn)利潤分別為3.5億元、8億元、15億元、20億元、25億元、30億元。 近三年規(guī)劃：到2010年實現(xiàn)營業(yè)收入35億元，實現(xiàn)利潤3.5億元；到2011年實現(xiàn)營業(yè)收入60億元，實現(xiàn)利潤8億元；到2012年，集團公司要實現(xiàn)合理的全國戰(zhàn)略布局，年新開工面積超過500萬平方米。營業(yè)收入100億元，實現(xiàn)利潤15億元的目標。爭取利用3年左右時間，培養(yǎng)100名房地產領軍人才，500名房地產骨干人才，1000名房地產專業(yè)管理人才

11、的人力資源目標。 從公司的六年規(guī)劃來看，公司將實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。超常規(guī)的發(fā)展伴隨著高度的異地擴張，在已有的版圖上開辟新的版圖，異地擴張帶來了戰(zhàn)略、運營和管控方面的不可回避的思考。 2010 2012 2013 2014 2015 2016中國鐵建地產擬定了宏偉的中長期發(fā)展規(guī)劃，未來五年將進入高速發(fā)展階段隨著中國鐵建地產的高速擴張，企業(yè)面臨的內控問題愈發(fā)復雜，風險也越來越大首先，企業(yè)外部環(huán)境要求進一步完善風險和內控體系建設1企業(yè)發(fā)展面臨宏觀環(huán)境風險：次貸危機引發(fā)金融危機對全球實體經濟的沖擊，需求驟減，房產市場波動，園區(qū)招商競爭加劇等；3國務院國資委中央企業(yè)全面風險管理指引核心思想解讀：抓發(fā)展必須

12、先控風險財政部等五部委企業(yè)內部控制基本規(guī)范核心思想解讀：深度發(fā)揮母公司，監(jiān)管機構的價值必須先構筑內控體系；24證監(jiān)機構及交易所的風險及內控要求：美國頒布薩班斯法案后中國證監(jiān)會及上海和深圳交易所也紛紛頒布類似法律；其次，很多集團型企業(yè)糾纏于“抓死放亂”的管控悖論，薄弱的風險管理可能成為國企的“重災區(qū)”大體量帶來的海量信息和海量資源的整合難度高速度帶來的風險與收益之間的取舍難題跨地域帶來的信息分散與業(yè)務分散帶來的集中難題大體量開發(fā)帶來的資金、人才梯隊、標準模式和內控的巨大風險強攻小概率事件的賭博發(fā)展模式與其成功帶來的悖論缺乏決策與分析體系支撐的粗放經營下被放大的難題多層次、高代理成本下的母子公司博

13、弈帶來的集中管理無力純控股心態(tài)帶來的遠離子公司業(yè)務的甩手掌柜綜合癥產融結合帶來的發(fā)展契機與處理難題對法務理解的缺失導致控制無力上市公司缺乏市值管理導致持續(xù)融資能力遇到瓶頸集團管控混亂導致的組織與績效無力支撐風險內控在風險管理上，集團公司還面臨著許多單體公司不存在問題1治理和跨層次治理帶來的風險管理挑戰(zhàn)23456789單元利益導致集團無法協(xié)同的風險總部能力缺失導致總部空心化的風險環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風險和速度風險風險在集團內部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風險管理要求多部門、多子公司構成的利益團體，相互博弈的風險內部人控制，導致集團控制力弱化的風險產業(yè)組合和外部環(huán)境導致風險復雜化風險放大和資源攤

14、薄的風險目前由綜合管理部牽頭負責公司內控及全面風險管理體系的建設及持續(xù)監(jiān)控，體系的優(yōu)化完善任重而道遠股東大會董事會總經理監(jiān)事會副總經理副總經理副總經理（兼總會計師）總經理助理綜合管理部市場發(fā)展部經營管理部規(guī)劃設計部人力資源部財務部黨群部審計部法律事務部副總經理總法律顧問總經理助理 分子公司、參股企業(yè)打造風險導向的強勢集團管理總部，是發(fā)揮母合優(yōu)勢、實現(xiàn)價值創(chuàng)造功能的必然要求強勢集團總部的打造將有利于集團大戰(zhàn)略的有效貫徹，通過母公司有力的宏觀調控實現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一。此外，母公司在子公司（或下屬機構）組織重構、風險承受能力、資源配置等諸多方面，具有子公司無可比擬的質的優(yōu)勢，子公司所無法回避的

15、許多先天缺陷，在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢： 跨層次風險管理與內部控制是中國鐵建地產在母子公司風險管理與內部控制管控最大的難題示意區(qū)域集團平臺子集團平臺導向管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機制導向管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機制業(yè)務管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機制SBU平臺綜上所述，中國鐵建地產亟待加強風險管理與內部控制組織結構、業(yè)務分布日趨復雜集團化運作對風險內控提出高要求中國鐵建

16、地產房地產規(guī)模日趨擴大、結構日趨復雜；不同區(qū)域公司企業(yè)管理成熟度和內部風控管理水平和意識參差不齊；集團總部應該對各下屬公司的業(yè)務范圍、財務風險、經營風險進行監(jiān)控。需要對將具有協(xié)同效應的各個子公司發(fā)揮效應，對內控與風險管控提出高要求；需要理順與各個子公司的管控關系基礎上，有效強化內控能力。華彩建議可從四個主要方面來認識風險內控的必要性。宏觀形勢要求加強風險內控總部風險內控職能有待加強宏觀經濟環(huán)境，特別對行業(yè)的宏觀調控政策對企業(yè)可能的風險；國資委將風險管控列入國有企業(yè)管理要求范疇；上級母公司的相關要求?？偛繉ο聦俟驹谪攧?、業(yè)務以及流程層面，應該形成合理、有力的控制；突出制度治企，流程高效的同時強

17、化風險意識；風險內控體系尚未成型，風險評估也未成為管理常態(tài)，相關制度建設有待進一步修正與完善。華彩咨詢理解的中國鐵建地產此次風險及內控咨詢基本動因動因一動因五動因四動因三動因二按照母公司中國鐵建的關于風險內控的相關原則和整體要求有效支撐中國鐵建地產未來戰(zhàn)略發(fā)展思路的需要，滿足中國鐵建地產高速度、多區(qū)域發(fā)展的需要；滿足企業(yè)內部控制基本規(guī)范和國資委的相關要求，實現(xiàn)合規(guī)性；能有效提升中國鐵建地產的風險經營能力；確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經營目標而采取的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經營目標的不確定性；中國鐵建地產風險管理與內部控制咨詢項目核心原則本次咨

18、詢項目核心原則BECDA中國鐵建地產內控和全面風險管理體系必須能夠支撐中國鐵建地產房地產業(yè)務大體量、高速度、多地同時開發(fā)；滿足財政部等五部委聯(lián)合下發(fā)的企業(yè)內部控制基本規(guī)范對集團內部控制體系的基本要求；中國鐵建地產內控和全面風險管理體系應與集團管控體系緊密結合，把內控的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務流程中，特別加強對重大風險、重大事件的管理和重要流程的內部控制工作；本次項目過程中要對中國鐵建地產相關制度（風險及內控制度）進行全面梳理與建設，并試點實施優(yōu)化；與中國鐵建地產實際情況相結合，能夠對集團公司存在的風險進行有效辨識、評估企業(yè)的風險及其企業(yè)風險偏好、并制定出符合企業(yè)實際的風險管理和內控策略；目

19、錄項目背景思考與解讀項目核心思路設計 華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點 中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決的十大問題 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀 華彩對目前房地產企業(yè)面臨的宏觀風險和行業(yè)風險解讀三、項目解決方案與操作步驟四、項目操作及報價五、華彩咨詢的歷史、經營思想和案例中國鐵建地產的決策者居安思危，前瞻性的洞察到集團公司在風險管理與內部控制方面需要進一步完善！總結中國鐵建地產所關注的問題，我們將中國鐵建地產在風險管理與控制所面臨的主要瓶頸以及華彩所給出的相應思考方向梳理如下：出資人/集團層面子公司層面職能與流程層面風險及內控體系建立內控體系的實施基于管控的風險防范華

20、彩整體思路：中國鐵建地產風險管理和內部控制體系要基于集團管控，并通過細化的流程、制度落地華彩風險內控方法論的獨到之處以集團價值最大化為導向，強化母公司的母合優(yōu)勢拉動成員企業(yè)的競爭優(yōu)勢，兼顧決策高效和風險可控風險管理和內部控制成熟度模型以母子管控方法論為基礎，滿足合規(guī)性內控要求的基礎上展現(xiàn)股東意圖，保障出資人利益，而不是單純的合規(guī)性內控門檻要求以職能和業(yè)務模塊的管控廣度和深度展開設計，重點關注跨部門、跨層次的薄弱環(huán)節(jié)，而不是單純的局限于財務內控的狹隘視野風險內控制度流程設計立足現(xiàn)狀、把握重點、突破軟肋、剛柔并濟，因需而設，而不是單純的固化模式選擇，生搬硬套體系設計和優(yōu)化從整體到局部，宏中微按輕重

21、緩急統(tǒng)籌深入展開，而不是單純的立足于單體公司業(yè)務循環(huán)，拘泥于細節(jié)的完善華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之一：內控體系構筑邏輯第一層次基于管控體系，構筑母公司層面內控體系(主要是母公司戰(zhàn)略定位和母公司自身運作，以及母公司出資人職能履行三個部分)子公司內控體系(母公司對子公司的治理、以及子公司戰(zhàn)略與運作等子公司的十四個管控子體系)第二層次第三層次母公司對子公司內控體系的管理、監(jiān)督與優(yōu)化華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之二：一般內控五大要素內控目標：財務報告的可靠性經營的效果和效率現(xiàn)行法規(guī)的遵循內部環(huán)境風險評估控制措施信息與溝通監(jiān)督檢查 內部環(huán)境設定了基本的管控格調，為其他控制要素提供了一種

22、約束和結構，包括：誠實和道德觀念；對能力的要求；董事會或審計委員會的參與；管理哲學和經營風格；組織結構；權責的授予；人事政策和實務。 風險評估是企業(yè)對實現(xiàn)其目標的相關風險的確認和分析，包括：經營環(huán)境的變化；新的人員；新的或修改后的信息系統(tǒng)；快速增長；新技術；新生產線、新產品、或新的業(yè)務；公司改組；國外經營；會計公告 控制措施是確保管理局的指示得以執(zhí)行的政策和程序，包括：業(yè)績評價信息加工實物控制職責分離 信息和溝通是確認、收集和交換信息的形式和時間結構，這種形式和時間結構有助于人們履行其職責。 監(jiān)控是一個評價內部控制運行組織的過程。華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之三：華彩內控體系的邏輯特征

23、華彩內控體系的邏輯一般內控體系的構筑邏輯企業(yè)集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經營里面虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循等失控，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多.進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱.為了保證出資人的安全，為了使得集團運行安全，戰(zhàn)略的平穩(wěn)達成，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進行消解和控制的體系，這套體系就是華彩內控體系.其核心是針對子公司的治理，戰(zhàn)略，組織，以及業(yè)務運作的各種制度與流程中可能存在 規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規(guī)范路徑，制度過粗，或

24、制度之間存在原則沖突等方面的問題;我們必須為了消解，管理，乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性，不依賴人的，制度性工作體系，我們把它叫做華彩內控體系1，內部環(huán)境-構筑一個適合于內控的環(huán)境，從治理，戰(zhàn)略，組織設計，商業(yè)模式等多個方面來使得公司在一個高的平臺和起點上運行2，風險評估-找出各種類似問題，對每個問題可能出現(xiàn)的形式，存在的風險進行深入剖析3，控制措施-針對問題進行控制措施的設置，包括支撐控制措施的組織保障，理念培訓技術手段4，信息與溝通-從不斷進行信息溝通，通過各種手段進行內控運行和評價來消除問題和知曉體系的現(xiàn)狀5，監(jiān)督檢察-對內控體系的執(zhí)行情況進行不斷的監(jiān)督檢查，以及不斷促進內控體系的優(yōu)化華

25、彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之四：華彩內控體系構筑特點基本邏輯內控機制打造起點內控體系基于集團管控在構筑各個層次內控體系時，華彩會使用五步法的內控體系基本邏輯做為方法論，但按照這五個步驟來做，就既不具備操作性，又過于為內控而內控，根本沒有照顧到集團運作的獨有問題，而且沒能從各個職能部門和功能的立場上來做內控體系，導致各個部門的參與深度和對內控思想的理解程度不夠內控需要母公司引導華彩認為內控體系的建立必須強化母公司控制力，驅除子公司內部人控制和信息不對稱，母公司必須通過內控體系的建立為母公司的董事，監(jiān)事，以及其他派出管理者打造一個監(jiān)督制度監(jiān)督子公司運作的平臺華彩內控體系是基于集團管控的，考

26、慮到集團總部自身的內控并不是重點，而是各子公司的內控體系才是重點，但子公司有任期考核和經濟指標做為硬約束，不會主動的去建設內控體系.因為內控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高層的戰(zhàn)略性意圖.頂多是母公司意志的反應在很大程度上，內控應該是在母公司干預和引導下，母子公司一起進行的一個管理系統(tǒng)的再造工程.而且母公司始終行使外部監(jiān)督檢察推進者這一角色華彩的內控體系在操作是是以診斷為出發(fā)點，從全面，系統(tǒng)的高度來把握集團的總體問題，然后分層建立內控體系華彩特別強調母公司職能部門內控意識和內控技能的培養(yǎng)華彩把子公司高層做為內控體系建立和運行第一責任人華彩把母公司股權管理部門或審計財務部門做為母公司內控

27、體系的牽頭部門母公司對派出董事，監(jiān)事，以及總經理，財務總監(jiān)的支持和考核主要來自于內控體系母公司對子公司的干預更多的應該體現(xiàn)為制度優(yōu)化，尤其是內控體系優(yōu)化華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之五：華彩內控體系的其他特點華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之六：從內控到風險是必由之道我國現(xiàn)有內部控制體系缺陷：COSO 委員會很早以前就已經對企業(yè)的內部控制問題進行了系統(tǒng)的研究，并于1992 年頒布了內部控制整體框架，在這個報告中，他們認為企業(yè)的內部控制體系具有以下三個不能克服的缺陷： 沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內部控制之間的關系，仍將其視為管理工具而非管理本身； 企業(yè)應當在綜合考慮成本效益的基礎之上建立

28、內部控制； 它只能為企業(yè)經營提供合理的保證。 除了上述幾個固有缺陷外，我國公司由于習慣漸進地積累管理經驗來建立內部控制制度，內部控制制度沒有從動態(tài)的角度來適應公司管理，尤其是風險管理的需要，甚至可以說在某種程度上由于其滯后性還給公司的管理造成了一定障礙。其弊端主要表現(xiàn)在： 內部控制的認識偏差；內部控制和風險管理的機構設置存在弊病 ；對內部控制的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督。綜上所述，從新的COSO 框架對內部控制的完善來看，公司內部控制逐漸呈現(xiàn)與風險管理靠攏和一體化的趨勢，并且以風險管理為主導，建立適應企業(yè)風險管理戰(zhàn)略的新的內部控制，從內部控制走向風險管理 。華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之七：華

29、彩風險管理體系的邏輯1、為了適應全球化，信息化，全球金融管制開放帶來的風險，2、抓住新事務，新商業(yè)模式的機遇3、減小進入陌生經營領域或地域的盲目性，4、平抑不確定性的波動5、強化戰(zhàn)略執(zhí)行的可控性，6、使得企業(yè)的發(fā)展更有序華彩風險管理體系特征1、過去風險由各個部門分散，零碎，本位的進行著管理，既不專業(yè)，角色又自相沖突，還成為扯皮的借口.所以必須建立一個專門的部門來領導，統(tǒng)籌風險管理制度，平臺的建設，為各個部門來提供咨詢支持，專業(yè)化的來建設企業(yè)對風險的認識，評價，處理能力，甚至上升到建立一個大的體系2、風險與機遇是共生的，風險在我們做規(guī)劃時就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略時就考慮到風險，在進行風險管理時

30、，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實施.3、風險隨著企業(yè)多元化，國際化等新經營空間的拓展，有了很多新的課題，新的表現(xiàn)，我們必須在拓展的同時，不斷提升我們對風險的認識和理解，控制.4、風險在遇到集團管控問題后立即變得更加復雜，因多層次，多法人問題，風險也成為一個跨層次，多對象的體系對風險進行系統(tǒng)化管理競爭者敏感性股東關系資金充足性 金融市場災難性損失政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風險信息技術風險使用權 完整性相關性 可得到性 基礎設施財務風險貨幣利率流動性結算再投資信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變廉政風險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權使用商譽授權風險領導力權力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風險客戶滿意人力資源產品開發(fā)效率能力表

31、現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕流程風險營運價格合同投入衡量結盟完整性和精確性管理報告決策信息風險財務預算和計劃完整性和精確性會計信息財務報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務組合價值衡量組織結構資源分配計劃生命周期華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點之八：對中國鐵建地產而言，集團規(guī)模越大、風險越大，內部控制管理損耗越大目 錄項目背景思考與解讀項目核心思路設計 華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點 中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決的十大問題 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀 華彩對目前房地產企業(yè)面

32、臨的宏觀風險和行業(yè)風險解讀三、項目解決方案與操作步驟四、項目操作及報價五、華彩咨詢的歷史、經營思想和案例中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（1/10）：如何有效管理集團出資人不到位風險？關鍵決策無法溝通管理體系無法構建目標體系無法協(xié)同重大變革沒有動力長期績效無法衡量重大協(xié)同無法發(fā)生中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（2/10）：滿足不同監(jiān)管機構治理規(guī)范要求，集團運行中的治理風險管理與內部控制的協(xié)同子公司母公司母公司職能部門與子公司治理結構子公司治理結構與管理結構母公司的隱形影響與顯形管控子公司治理結構優(yōu)化與母公司治理的關系母公司外派董監(jiān)事的管理母公司對合資公司的治理結構控股

33、權，控制權，中小股東搭順風車參股方參股中的利益流失與價值管理重要的支撐性文化出資人權力，玻璃墻，抄送集團戰(zhàn)略體系由集團層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略，子單元層面業(yè)務戰(zhàn)略三大部分構成中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（3/10）：集團戰(zhàn)略能否得到風險內控體系的有力支撐？提出集團目標和遠景總部再定位總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務戰(zhàn)略商業(yè)模式產品價值鏈區(qū)域核心能力?增長階梯發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團層面戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略管理能力中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（4/10）：是否形成有效的風險管理與內部控制策略體系？同時，定期總結和分

34、析已制定的風險管理策略的有效性和合理性，結合實際不斷修訂和完善。其中，應重點檢查依據(jù)風險偏好、風險承受度和風險控制預警線實施的結果是否有效，并提出定性或定量的有效性標準。 外部環(huán)境自身條件風險管理工具的總體策略各項資源配置原則風險偏好風險承受度風險管理有效性標準人力資源財力資源等確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇風險類型風險管理工具戰(zhàn)略、財務、運營和法律風險風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財?shù)娘L險風險轉移、風險對沖、風險補償根據(jù)風險與收益相平衡的原則以及各風險在風險坐標圖上的位置，進一步確定風險管理的優(yōu)選順序，明確風險管理成本的資金預算和控制風險的組織體系、人力

35、資源、應對措施等總體安排。 中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（5/10）：風險管理與內部控制策略中如何應用風險補償來發(fā)展？轉嫁規(guī)避承擔化解財務解決方案組織解決方案戰(zhàn)略流程技術人員資本市場保險風險依據(jù)企業(yè)能夠承受的風險系數(shù)（風險損失與承受能力的比值）確定風險對策風險對策的四種基本模式規(guī)避轉嫁承擔化解分散中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（6/10）：風險管理組織如何搭建？總部子集團運營單元子集團運營單元運營單元運營單元如何建設自身風險管理體系如何領導子集團及其下屬公司建設風險管理體系如何管住風險管理體系優(yōu)化和風險管理能力建設如何形成一套可復制的風險管理模式如何建設自身風險管

36、理體系如何管住戰(zhàn)略性風險如何對下面的子公司進行風險管控如何與母公司風險管理體系協(xié)同如何管住運作過程風險如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何保持協(xié)同一致性集團總部的風險管控定位是否合理各部門的風險職能職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？企業(yè)的核心競爭力在何處？如何建立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？各分支機構間是否產生有效協(xié)同？集團風險管理框架是否清晰合理直接負責匯報責任總經理本級，分公司業(yè)務子公司人力資源部投資銀行部市場部法務部 董事會審計執(zhí)委會市場管理委員會技術委員會項目管理委員會風險管理執(zhí)委會審計部門質量風險市場風險經營風險薪酬管理執(zhí)委會風險管理總監(jiān)辦公室匯報與監(jiān)督資

37、產管理投資管理項目管理部技術創(chuàng)新項目管理監(jiān)督與服務跨級管理人員管理知識管理法務管理業(yè)務組合多項目管理行政管理23中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（7/10）：如何明確管理風險與內部控制的責任關系？ 示 例 在風險管理組織結構確定的基礎上，細分各層級決策主體在制度框架內行使決策權限，實施跨層級風險管理與內部控制審 核審查、核對、審議等決 策決定、批準、否決等知 情備案、通報、查詢等建 議提議、提案、推薦等+-權 威 性-+參與程度總部控股子公司參股子公司經營管理權財務管理權審計管理權業(yè)務控制權人事管理權品牌公關權中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（8/10）：如何實現(xiàn)跨層級

38、風險管理與內部控制？中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（9/10）：集團風險管理與內部控制體系的架構設計公司價值增加影響整體風險管理水平風險管理組織和人才風險管理系統(tǒng)風險管理策略建立整體內控與風險意識進行集團內控與風險評估組織各子公司展開內控與風險管理進行內控與風險管理體系優(yōu)化整體內控與風險能力建設治理體系戰(zhàn)略管理組織管控財務管控人力資源管控管控機制管理報告體系信息管控績效管理偏差分析子公司全面風險管理體系的搭建設計與影響建立風險意識進行風險評估付諸實際行動進行衡量和報告風險再評估母公司不僅要運作自身的風險管理和內部控制體系，更要管控下屬單元的風險管理和內部控制體系，對風險的放大，交

39、叉，傳遞進行規(guī)避和控制集團層面內控與風險管理體系子集團與下屬分子公司層面內控與風險管理體系中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決如下問題（10/10）：風險管理與內部控制體系如何持續(xù)優(yōu)化？風險管理與內部控制體系運作評價風險管理與內部控制體系的持續(xù)優(yōu)化風險管理與內部控制體系運作監(jiān)管風險管理與內部控制體系運作調整與改善目 錄項目背景思考與解讀項目核心思路設計 華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點 中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決的十大問題 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀 華彩對目前房地產企業(yè)面臨的宏觀風險和行業(yè)風險解讀三、項目解決方案與操作步驟四、項目操作及報價五、華彩咨詢的歷史

40、、經營思想和案例財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會（09年7月1日在上市公司實行）企業(yè)內部控制基本規(guī)范企業(yè)內部控制評價指引（征求意見稿）企業(yè)內部控制應用指引（征求意見稿）（共22項，分別是資金、采購、存貨、銷售、工程項目、固定資產、無形資產、長期股權投資、籌資、預算、成本費用、擔保、合同協(xié)議、業(yè)務外包、對子公司的控制、財務報告編制與披露、人力資源政策、信息系統(tǒng)一般控制、衍生工具、企業(yè)并購、關聯(lián)交易、內部審計）企業(yè)內部控制鑒證指引（征求意見稿）企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（1/18）：五部委聯(lián)合推出的整體架構型內控國資委站在出資人角度提出了風險的全新管理策略，監(jiān)管標準國際接

41、軌融合是總體發(fā)展趨勢合規(guī)型內控符合政策法規(guī)國家政策法規(guī) （薩班斯）證監(jiān)會行業(yè)規(guī)則（AS2）證券交易所守則（上交所）管理型內控提高經營效率內控和風險管理融入日常經營中 降低不確定因素對目標實現(xiàn)的影響提高執(zhí)行力全面風險管理增加股東價值風險管理融入戰(zhàn)略和目標制定中 通過風險管理增加利潤，優(yōu)化內部資源分配和投資決策國資委中央企業(yè)全面風險管理指引的目標內部控制向風險管理的演進，不但要解決“正確地做事”，還要解決“做正確的事”控制環(huán)境 風險評估 控制活動信息與溝通內部監(jiān)控這五大要素深深滲透到企業(yè)到企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)中形成全方位的要素企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（2/18）：五部委提出

42、的整體架構型內部控制的五大要素控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通內部監(jiān)控營經務財度制守遵部門二部門一分公司一分公司二控制五大要素控制類別從體系上看：內部控制著重于對流程的控制。從體系上看：全面風險管理不但涉及流程控制，而且包括風險戰(zhàn)略、公司法人治理結構、組織保障體系、風險理財?shù)?。企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（3/18）：全面風險管理與內部控制的區(qū)別從目標上看：內部控制的目標為3個(合規(guī)經營、高效運營、財務報告真實可靠)。從目標上看：風險管理目標為4個(除以上3個外還包括：達到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的風險最優(yōu)化）全面風險管理的目標為5個，（除以上4個外還包括保護企業(yè)不致因災害性事件或

43、人為錯誤而遭受重大損失)。內部控制風險管理企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（4/18）：內控設計的基本原則4、成本效益控制與收益平衡企業(yè)內控措施的9大主要內容3、合規(guī)性符合國家有關法律法規(guī)7、信息反饋內部控制應有自我調節(jié)功能8、激勵平衡權責明確及獎懲結合5、權力分離及相互制約崗位之間相互制約，重要流程及決策不能由一個人完成6、可操作性根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有操作水平制定2、系統(tǒng)性按統(tǒng)一原則制定，與風險策略一致9、包容性不致因個別環(huán)節(jié)失靈導致全系統(tǒng)失靈1、全面性覆蓋企業(yè)所有重要業(yè)務及管理流程和流程的全過程企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（5/18）：完善內控制度核心內控制度示例：

44、(一)建立內控崗位授權制度。(二)建立內控報告制度。 (三)建立內控批準制度。(四)建立內控責任制度。(五)建立內控審計檢查制度。 (六)建立內控考核評價制度。 (七)建立重大風險預警制度。(八)建立健全企業(yè)法律顧問制度。 (九)建立重要崗位權力制衡制度。企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（6/18）：全面風險管理基本流程企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（7/18）：國有企業(yè)面臨的主要風險形式企業(yè)對外投資（包括海外投資）的風險企業(yè)多元化經營的風險企業(yè)對外擔保的風險企業(yè)委托理財?shù)娘L險企業(yè)對外承包工程的風險企業(yè)內部管理失控的風險企業(yè)經營過程中存貨增加的風險企業(yè)產品研發(fā)、產

45、品更新、產品升級的風險企業(yè)并購的風險 企業(yè)應收帳款的風險企業(yè)面臨的利率、匯率風險企業(yè)法律風險上市公司可持續(xù)生存風險（SIRT）企業(yè)供應商提供產品質量的風險企業(yè)環(huán)保風險企業(yè)環(huán)境（社會、人文）風險企業(yè)現(xiàn)金流風險企業(yè)員工勞動關系風險 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（8/18）：風險管理初始信息的工作成果行業(yè)資料：客戶選擇、保留及管理、產品或服務定價、產品或服務素質、新產品或服務研發(fā)或改善、供應鏈、人才資源、財務業(yè)績、損失事件案例及分析企業(yè)資料：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、各重大業(yè)務流程的目標、關鍵成功因素、關鍵績效指標等、企業(yè)架構圖、根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務流程模型、企業(yè)面對的挑戰(zhàn)、企業(yè)于五個主要風

46、險領域（包括戰(zhàn)略、財務、市場、運營和法律）、面對的風險分類目錄、企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的財務摘要并購活動對企業(yè)的重要性、損失事件案例及分析企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（9/18）：風險評估流程示例企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（10/18）：基于不同風險的風險偏好定位企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（11/18）：風險管理工具分類前面所說風險管理策略的實施，是全面風險管理體系的運轉。因此，在具體實施中，一般是以下幾種手段的綜合應用：風險管理策略；組織職能；內部控制，包括政策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報告體系；風險理財。 風險管理外包：企業(yè)經營活動

47、外包是利用產業(yè)鏈專業(yè)分工，提供運營效率的必要措施。企業(yè)許多風險管理工作可以外包出去，如企業(yè)使用投資銀行、信用評級公司、保險公司、律師事務所、會計事務所、風險管理咨詢公司等專業(yè)機構，將有關方面的工作外包，可以降低企業(yè)的風險，提供效率。外包可以使企業(yè)規(guī)避一些風險的同時，可能帶來另一些風險，應當加以控制。企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（12/18）：風險管理解決方案框架內部解決方案和外部解決方案內部解決方案外部解決方案企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（13/18）：內控體系建設全面風險管理解決方案的必要舉措內控系統(tǒng)是全面風險管理的重要組成部分，是全面風險管理的基礎設施和

48、必要舉措。一般說來，內部控制系統(tǒng)針對的風險一般是可控純粹風險，其控制對象是企業(yè)中的個人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務和管理流程 。4、建立內控責任制度企業(yè)內控措施的9大主要內容3、建立內控批準制度7、建立重大風險預警制度8、建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度5、建立內控審計檢查制度6、建立內控考核評價制度2、建立內控報告制度9、建立重要崗位權力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責的分離1、建立內控崗位授權制度企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（14/18）：風險管理的組織全方位的風險管理體系企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（15/18）：風

49、險管理的組織各部門的職責分工 示 例 母公司風險意圖母公司職能部門審計委員會 中介機構 風險管理 評估報告 CEO/CFO 風險管理委員會 項目執(zhí)行 技術專家 質量控制 (ICC) 內部審計師 共同組建 項目組 風險管理職能部門 各相關職能部門 和業(yè)務單位 公司層面控制 業(yè)務層面控制 信息系統(tǒng)控制 項目組 項目組 項目組 董事會企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（16/18）：風險管理文化建設 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（17/18）：風險管理實踐風險管理的三道防線企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀（18/18）：風險管控實施的基本要求1、 企業(yè)風險

50、管理專職部門應定期對各部門和業(yè)務單位風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，提出調整或改進建議，并結合各部門的風險監(jiān)控報告結果出具綜合分析報告，及時報送經營決策層。2、 企業(yè)內部審計部門每年至少一次對包括風險管理職能部門在內的各有關部門和業(yè)務單位能否按照有關規(guī)定開展風險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應直接報送董事會。此項工作也可結合年度審計、任期審計或專項審計工作一并開展。3、 企業(yè)經理層每年向董事會提交完整的企業(yè)全面風險管理年度工作報告，報告應包括以下主要內容：企業(yè)當前的重大風險及其影響分析。風險管理監(jiān)督評價中發(fā)現(xiàn)的主要問題及其管理或改進狀況。上一年度全面風險管理主要工作

51、任務的完成情況。下一年度全面風險管理主要的工作計劃。4、企業(yè)應向省國資委報告重大風險信息。企業(yè)董事會在每年向省國資委報告工作時應將本企業(yè)的全面風險管理情況作為重點內容之一。目 錄項目背景思考與解讀項目核心思路設計 華彩內控體系和全面風險管理的核心觀點 中國鐵建地產風險內控體系建設必須解決的十大問題 企業(yè)內部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風險指引解讀 華彩對目前房地產企業(yè)面臨的宏觀風險和行業(yè)風險解讀三、項目解決方案與操作步驟四、項目操作及報價五、華彩咨詢的歷史、經營思想和案例2010年中國鐵建地產在短期內所面臨的八大風險土地儲備風險八個方面的風險利潤波動風險區(qū)域市場風險業(yè)績風險資金鏈風險銷售風險行業(yè)

52、風險政策風險華彩咨詢對目前房地產企業(yè)所面臨的宏觀風險和行業(yè)風險的基本解讀2010年政府將繼續(xù)加大房地產市場的調控，政策面的不穩(wěn)定使企業(yè)面臨著巨大的政策風險 2009年以來，在經濟刺激政策等多種因素的影響下，大陸房地產市場提前結束調整而急劇升溫，出現(xiàn)了投資和價格回升、成交量大幅增加、資金來源充裕等新情況、新變化。從發(fā)展趨勢來看，盡管大陸2010年房地產市場調整比較大，但宏觀經濟景氣上升、居民收入增加、流動性充裕和消費結構升級等因素將使2010年房地產投資將繼續(xù)保持較快增長，房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性，故房價明顯下跌的可能性更大。已經從2009年底開始作出宏觀及政策調整2009年房地

53、產市場房價過快上漲，屢創(chuàng)新高等問題，應引起中央政府高度重視。為穩(wěn)定房價，抑制投資投機性購房，國務院常務會議提出按照穩(wěn)定完善政策、增加有效供給、加強市場監(jiān)管、完善相關制度的原則，繼續(xù)綜合運用土地、金融、稅收等手段，加強和改善對房地產市場的調控。 連續(xù)多條政策就是基于此來推出的，新政策的出臺基調：在保持政策連續(xù)性和穩(wěn)定性的同時，加快保障性住房建設，加強市場監(jiān)管，穩(wěn)定市場預期，遏制部分城市房價過快上漲的勢頭。第一階段政策調整按照有保有壓、區(qū)別對待的原則，把鼓勵首次置業(yè)需求，保護二次改善需求和抑制投資投機需求，促進房地產市場健康穩(wěn)定發(fā)展作為下一階段制定房地產調控政策的基本方針。 繼續(xù)支持居民自住和改善

54、型住房消費，抑制投資投機性購房。加大差別化信貸政策執(zhí)行力度，切實防范各類住房按揭貸款風險。同時，加強市場監(jiān)管。繼續(xù)整頓房地產市場秩序，加強房地產市場監(jiān)測，完善土地招拍掛和商品房預售等制度，加強房地產信貸風險管理是下一階段的政策傾向。下一階段政策傾向需要關注的未來新政策是：2010年的更多新政策，執(zhí)行力度的關注應該來源于整治市場亂相，包括囤地、捂盤、假按揭、亂收定金、哄抬房價等等。接下來，土地招拍掛可能做調整，上海預申請制度可能被全國推廣；商品房預售將被嚴格執(zhí)行，可能會提高預售標準等等。 政策風險國十條的出臺對房地產市場長期而言，將產生比較積極意義，但在短期內可能會影響房地產行業(yè)的發(fā)展通過出臺國

55、十條來進行調控，將會對國內房地產市場產生比較積極意義降溫投資型市場（一線城市）的熱度國內一線城市的商品房的價格在2009年形成了呈現(xiàn)暴漲，部分城市的房屋價格攀升猶如火箭一般，市場的瘋狂促使中央政府不得不下大決心進行治理整頓。但是政府不會真正希望房價驟然下跌的局面產生，因為那樣勢必會造成國內另一部分社會群體的不滿和意見。所以，保持房價的穩(wěn)定和允許它在合理的范圍內小幅上漲將是政府此次政策調控的初衷。拉近部分城市二線與一線城市的經濟建設距離政府通過出臺國十條來抑制房地產市場過快上漲勢頭，將可能會迫使部分投資者將資本轉入二線城市市場，從而拉升二線市場的商品房價格。因為投資者遇到政策打壓房地產，勢必造成

56、對于一線市場的投資信心不足進而進入到觀望或拋售的狀態(tài)，轉而投入有潛力的二線城市，那么這些城市的經濟建設步伐由于資金的充裕將會繼續(xù)加快，進而也會逐步轉變成為投機型市場，形成全國商品住房普漲的狀態(tài)。一旦剛性需求市場轉化為投機型市場，部分有潛力的二線城市房價將被拉升。通過增加財政稅收來建設保障性住房與經濟適用房通過加強征收第三套房產稅，政府用投資者（或者炒房者）投資形成的高額房產稅大批量建設保障房及經適房來解決普通百姓住房問題。對于投資者來說，這種稅務的征收是可以承受的，這只不過是多賺或是少賺的區(qū)別，最重要的是房地產市場仍然可以讓他們保持盈利。行業(yè)風險2010年房地產開發(fā)投資雖然增速繼續(xù)增長，但短期

57、市場價格壓力較大，將使中國鐵建地產在完成年度銷售目標時，面臨一定的風險。2009年以來房價上漲和銷售回升將推動2010年開發(fā)投資增加. 2009年以來國家降低房地產開發(fā)項目資本金比例將降低行業(yè)融資門檻，增強開發(fā)商的投資能力，但這種局面預計將在2010年作出相應調整，這對2010年的房地產市場將有極大的影響。 2009年房地產市場的“火爆”，房屋銷售的增加使房屋庫存大大減少，有限的庫存將鼓勵開發(fā)商加快投資的可能。 自2009年底出臺的“抑制”政策表明，中央政府2010年的政策基調，但從根本上無法撼動明年繼續(xù)增長的房地產投資增長的繼續(xù)，但投資入場的門檻將提高，這對于市場行業(yè)的深入“盤整”有極大的影

58、響12345 2010年穩(wěn)定經濟發(fā)展速度，十大產業(yè)振興規(guī)劃的繼續(xù)深入將對相關產業(yè)的投資起到刺激作用，必將帶動商業(yè)營業(yè)用房投資較快增長。再加上政府對保障性住房的建設力度不斷擴大，預計明年房地產開發(fā)投資將繼續(xù)保持較快增長。.業(yè)績風險2010年房地產市場大幅調整的可能性不大，但房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性，因此可能會給中國鐵建地產完成年度利潤帶來一定的壓力 未來兩年中國房地產市場再次調整的可能性較大，但調整的具體時間和幅度主要取決于政策尤其是貨幣政策和宏觀經濟走勢兩大因素。 從政策因素來看，隨著經濟企穩(wěn)回升態(tài)勢的確立、通貨膨脹壓力的不斷增大，貨幣政策操作將不斷收緊，這將引起房地產市場調整

59、。政策因素宏觀經濟運行來看，國際金融危機沖擊最壞的時期已經過去，明年經濟形勢好于今年，這又對房地產市場起到促進作用。 宏觀經濟總體判斷，盡管大陸房地產市場存在調整的可能性，但2010年全國房市調整即房價和成交量大幅下降的可能不大，但基于2009年底政府“遏制”政策傾向出臺的原因，2010年房地產打壓性調控方向已經定性，房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性。繼續(xù)出臺新的政策應該是未來的政策傾向發(fā)展方向，但如果不出臺新的調控政策，不排除明后年房價又會延續(xù)價格非理性平穩(wěn)上漲的可能，但大漲的可能性極小。利潤波動風險全國房地產市場風險主要集中在一線城市與部分的二線城市，是中國鐵建項目的主要分布區(qū)域，

60、將給中國鐵建地產帶來一定的區(qū)域市場風險在采用了“房價收入比”來衡量實際房價的高低及其泡沫程度之后，測算出全國34個省會城市和計劃單列市的房價收入比。結果顯示： 23絕大多數(shù)城市房價收入比偏高。房價收入比偏高的城市主要集中在一線城市和經濟發(fā)達城市。中西部地區(qū)的一些城市房價收入比也偏高，需引起關注。在國內35個直轄市、省會城市和計劃單列市中，房價收入比低于6：1的只有2個，高于6：1小于8：1的地區(qū)有12個，介于8：1和10：1的地區(qū)也有12個，高于10：1的有9個。如北京、深圳、廣州、上海等一線城市和大連、廈門、天津、杭州等沿海發(fā)達城市，房價收入比均超過了10：1，大多數(shù)中西部地區(qū)城市房價收入比