六西格瑪培訓(xùn)資料ppt課件

1、My 6SIGMA/CPS初識(shí)六西格瑪那一天我們第一次認(rèn)識(shí)了6SIGMA和CPS什么是Sigma？ Sigma :是希臘字母，是一種統(tǒng)計(jì)單位，用以定義 總體的規(guī)范偏向。它衡量數(shù)據(jù)的可變性或分 布.在業(yè)務(wù)中,是一種對誤差的丈量.衡量有多少數(shù)據(jù)符合客戶的要求.流程 Sigma程度越高，預(yù)示著經(jīng)過流程輸出的產(chǎn)品和效力符合客戶要求的越多或缺陷越少。六西格瑪?shù)拈_展六西格瑪從降低缺陷率開展到系統(tǒng)的建立/優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法論,并逐漸開展為做事方式的效率化啊!那邊有不良無論如何要有效益成為做事方法顧客所愿的就是我們所想的 6 Sigma 第1代(19871995)制品的質(zhì)量,特別是制造品向上為主要目的推進(jìn)6S

2、igma 6 Sigma 第2代(19961999)對于一切流程適用，并對統(tǒng)計(jì)性,科學(xué)性，財(cái)務(wù)成果達(dá)成上一致 6 Sigma 第3代(1998至今)以質(zhì)量改善為中心，對顧客沒有價(jià)值的改善，就不是改善 6 Sigma 第4代(1999至今)把6 Sigma作為做事的工具，作為一切從事在業(yè)務(wù)流程上的人了解并活用的方法論6的來源和在其他公司的推行 Motorola從實(shí)施6的1987年到1997年，十年間所獲得的成就： 銷售額增長5倍，利潤每年添加20 實(shí)施6帶來的資金節(jié)約累計(jì)達(dá)140億美圓 平均每年股票價(jià)錢增長21.3%6是Motorola克敵制勝的武器!摩托羅位公司在20世紀(jì)80年代率先提出六西格

3、瑪管理 6 方式并在企業(yè)中推行勝利實(shí)施6的企業(yè) GE的總裁韋爾奇說：“六西格瑪是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目的是成為一個(gè)六西格瑪公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、效力、買賣零缺陷。小天鵝聯(lián)想寶鋼格蘭仕澳克瑪海南航空海爾 一種對誤差的丈量代表百萬分之3.4的缺陷率-接近完美 一種改良業(yè)務(wù)流程的方法六西格瑪?shù)募夹g(shù)定義 Technical Definition of 6 Sigma6管理關(guān)注的3個(gè)主題真正關(guān)注客戶1. 為顧客發(fā)明價(jià)值2. 仔細(xì)聽取顧客所愿的，用實(shí)際回答以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為驅(qū)動(dòng)以流程管理為重經(jīng)過流程管理這一方式，我們可以確保6工程的改良或發(fā)明的成果可以長久的繼續(xù)下去什么是

4、CPS？ CPS :即卡特彼勒消費(fèi)系統(tǒng)，是卡特彼勒所發(fā)明的一套進(jìn)展消費(fèi)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低本錢為目的，以改善活動(dòng)為根底?？ㄌ乇死障M(fèi)體系是指在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施的通用訂單交付流程，以實(shí)現(xiàn)并超越我們的 2021 平安、質(zhì)量和速度目的。6 Sigma 整合CPS 建立在強(qiáng)大的 6 Sigma 根底之上。CPS 工具是 6 Sigma 方法的補(bǔ)充訓(xùn)練有素的專業(yè)人士主黑帶、黑帶、綠帶和黃帶還要另外接受 CPS 培訓(xùn)專職任務(wù)角色CPS 黑帶、CPS主黑帶、CPS DC執(zhí)行戰(zhàn)略集成過程以使 CPS 工程堅(jiān)持一致、陳列 CPS 工程的優(yōu)先順序并選擇 CPS 工程經(jīng)過 6 Sigma 財(cái)務(wù)原那么量化

5、 CPS 工程效益全球推行明晰、一致以及信守承諾的原那么CPS 3 個(gè)子系統(tǒng)消除浪費(fèi)拉動(dòng)式消費(fèi)創(chuàng)建價(jià)值流推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)平衡任務(wù)負(fù)荷驗(yàn)證流程平安第一從客戶的角度出發(fā)親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)暫停，處理問題開展員工 積極傾聽可視化管理 與目的堅(jiān)持一致 行動(dòng)果斷6SIGMA和CPS有很多很多我們要去認(rèn)識(shí)的東西改良現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品和效力，貫徹6質(zhì)量管理 流程管理:經(jīng)過流程管理這一方式，我們可以確保6工程的改良或發(fā)明的成果可以長久的繼續(xù)下去發(fā)明新的流程、產(chǎn)品和效力，貫徹6質(zhì)量管理 6設(shè)計(jì)DMEDI6改良DMAIC卡特彼勒的Sigma 13DMAIC 5個(gè)步驟中的關(guān)鍵點(diǎn)衡量表現(xiàn)Measure定義時(shí)機(jī)Define

6、分析時(shí)機(jī)Analyze改善表現(xiàn)Improve控制表現(xiàn)Control確定客戶關(guān)鍵需求確定明晰的目的SMART GOAL確定流程目的丈量基線數(shù)據(jù)差距分析流程分析確定最正確方案建立流程控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿每個(gè)步驟DMEDI 5個(gè)步驟中的關(guān)鍵點(diǎn)確定目的確定客戶確定客戶的需求高層次的 概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)試點(diǎn)制定推行方案風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿每個(gè)步驟衡量Measure定義Define探求Explore設(shè)計(jì)Design實(shí)施Implement“ People will not to do as we expect, but will do as we inspect 沒有會(huì)按照我們所希望的方式去做事情,但假設(shè)我們定期檢查

7、, 他們就會(huì)照辦流程管理的重點(diǎn)操作系統(tǒng)采用 6 Sigma 和精益消費(fèi)工具消除浪費(fèi)文化體系促成變革的實(shí)施并改良我們的任務(wù)方式管理體系建立支持繼續(xù)改良的衡量方法和管理構(gòu)造CPS：改革之旅15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么概覽18消除浪費(fèi)：在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流：簡化流程以迅速確定問題并提高流程的效率推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)：將義務(wù)規(guī)范化并采用通用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷：平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程：將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性平安第一：創(chuàng)建平安第一的文化，將

8、消除與平安有關(guān)的浪費(fèi)擺在第一位。從客戶的角度出發(fā)：即使以犧牲近期目的為代價(jià)，也要從客戶的角度和卡特彼勒的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定決策。親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)：掌握一手資料以確保全面了解暫停，處理問題出現(xiàn)問題時(shí)，停頓消費(fèi)并在流程中加以矯正；這意味著我們按照方案在崗位做好質(zhì)量開展員工：確定、吸引和開展員工及團(tuán)隊(duì)以構(gòu)建卡特彼勒的長期才干積極傾聽：在每一級(jí)都開展“流程改良對話，迅速采用員工提議以表達(dá)尊重他們的意見可視化管理：建立可視化的任務(wù)場所，使得問題無法隱藏，便于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與目的堅(jiān)持一致：在整個(gè)價(jià)值鏈中推行與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的分級(jí)目的和目的，以支持人員、質(zhì)量、速度和低谷期行動(dòng)果斷：根據(jù)多數(shù)意見制定決策，全面思

9、索一切選擇，并在第一時(shí)間實(shí)施操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)是一組活動(dòng)和工具，主要用于在價(jià)值流中消除浪費(fèi)，使產(chǎn)品順利交付給客戶。在價(jià)值流轉(zhuǎn)化的背景下，操作系統(tǒng)將優(yōu)化價(jià)值流從一端到另一端的操作流程。15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么概覽20消除浪費(fèi)：在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流：簡化流程以迅速確定問題并提高流程的效率推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)：將義務(wù)規(guī)范化并采用通用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷：平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程：將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性平安第一：創(chuàng)建平安第一的文化，將消除

10、與平安有關(guān)的浪費(fèi)擺在第一位。從客戶的角度出發(fā)：即使以犧牲近期目的為代價(jià)，也要從客戶的角度和卡特彼勒的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定決策。親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)：掌握一手資料以確保全面了解暫停，處理問題出現(xiàn)問題時(shí)，停頓消費(fèi)并在流程中加以矯正；這意味著我們按照方案在崗位做好質(zhì)量開展員工：確定、吸引和開展員工及團(tuán)隊(duì)以構(gòu)建卡特彼勒的長期才干積極傾聽：在每一級(jí)都開展“流程改良對話，迅速采用員工提議以表達(dá)尊重他們的意見可視化管理：建立可視化的任務(wù)場所，使得問題無法隱藏，便于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與目的堅(jiān)持一致：在整個(gè)價(jià)值鏈中推行與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的分級(jí)目的和目的，以支持人員、質(zhì)量、速度和低谷期行動(dòng)果斷：根據(jù)多數(shù)意見制定決策，全面思索一

11、切選擇，并在第一時(shí)間實(shí)施文化體系企業(yè)文化：涉及一個(gè)企業(yè)中內(nèi)在的信心和外在的行為趨勢包括企業(yè)的態(tài)度、價(jià)值觀、信心、規(guī)范和慣例 文化體系的目的是轉(zhuǎn)變行為和措施，并使其到達(dá)企業(yè)期望的形狀以支持卡特彼勒消費(fèi)體系在這樣的支持性環(huán)境中，有權(quán)益、有才干的人可以運(yùn)用問題處理技藝進(jìn)展繼續(xù)改良，從而實(shí)現(xiàn)期望的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目的。企業(yè)文化決議變革能否經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。 15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么概覽22消除浪費(fèi)：在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流：簡化流程以迅速確定問題并提高流程的效率推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)：將義務(wù)規(guī)范化并采用通

12、用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷：平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程：將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性平安第一：創(chuàng)建平安第一的文化，將消除與平安有關(guān)的浪費(fèi)擺在第一位。從客戶的角度出發(fā)：即使以犧牲近期目的為代價(jià)，也要從客戶的角度和卡特彼勒的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定決策。親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)：掌握一手資料以確保全面了解暫停，處理問題出現(xiàn)問題時(shí)，停頓消費(fèi)并在流程中加以矯正；這意味著我們按照方案在崗位做好質(zhì)量開展員工：確定、吸引和開展員工及團(tuán)隊(duì)以構(gòu)建卡特彼勒的長期才干積極傾聽：在每一級(jí)都開展“流程改良對話，迅速采用員工提議以表達(dá)尊重他們的意見可視化管理：建立可視化的任務(wù)場所，使得問

13、題無法隱藏，便于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與目的堅(jiān)持一致：在整個(gè)價(jià)值鏈中推行與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的分級(jí)目的和目的，以支持人員、質(zhì)量、速度和低谷期行動(dòng)果斷：根據(jù)多數(shù)意見制定決策，全面思索一切選擇，并在第一時(shí)間實(shí)施管理體系管理體系的概念表達(dá)在卡特彼勒的“我們的行動(dòng)價(jià)值觀中：任務(wù)環(huán)境：建立提倡杰出的任務(wù)環(huán)境。員工培育：向員工提供開展時(shí)機(jī)。管理體系注重在工廠內(nèi)推行可視化控制并積極支持繼續(xù)改良。15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么概覽24消除浪費(fèi)：在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流：簡化流程以迅速確定問題并提高流程的效率推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)

14、：將義務(wù)規(guī)范化并采用通用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷：平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程：將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性平安第一：創(chuàng)建平安第一的文化，將消除與平安有關(guān)的浪費(fèi)擺在第一位。從客戶的角度出發(fā)：即使以犧牲近期目的為代價(jià)，也要從客戶的角度和卡特彼勒的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定決策。親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)：掌握一手資料以確保全面了解暫停，處理問題出現(xiàn)問題時(shí)，停頓消費(fèi)并在流程中加以矯正；這意味著我們按照方案在崗位做好質(zhì)量開展員工：確定、吸引和開展員工及團(tuán)隊(duì)以構(gòu)建卡特彼勒的長期才干積極傾聽：在每一級(jí)都開展“流程改良對話，迅速采用員工提議以表達(dá)尊重他們的意見可視化管理：建立可

15、視化的任務(wù)場所，使得問題無法隱藏，便于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與目的堅(jiān)持一致：在整個(gè)價(jià)值鏈中推行與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的分級(jí)目的和目的，以支持人員、質(zhì)量、速度和低谷期行動(dòng)果斷：根據(jù)多數(shù)意見制定決策，全面思索一切選擇，并在第一時(shí)間實(shí)施操作系統(tǒng)指點(diǎn)原那么消除浪費(fèi): 在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流: 簡化流程，以便迅速確定問題，提高流程效率 推進(jìn)規(guī)范化任務(wù): 將義務(wù)規(guī)范化并采用通用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷: 平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程: 將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性

16、 操作系統(tǒng)偏重于采用 6 Sigma 和精益消費(fèi)工具消除浪費(fèi) 消除浪費(fèi): 在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置 CPS 8 種浪費(fèi)浪費(fèi)是指一切耗費(fèi)資源但是并沒有為客戶發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)。由于缺乏平安和員工隊(duì)伍沒有得到充分利用而失去時(shí)機(jī)不合格零件的消費(fèi)或返工原資料、在制品或廢品過多過度消費(fèi)，超出了下道工序的需求由于不規(guī)范的產(chǎn)品流程而浪費(fèi)的時(shí)間 原料短缺、瓶頸、機(jī)器停工任務(wù)時(shí)不用要的活動(dòng)在制品的過多轉(zhuǎn)運(yùn)沒有為客戶或業(yè)務(wù)增添價(jià)值的任務(wù)未被利用的發(fā)明力才干缺陷庫存消費(fèi)過剩等待不用要的活動(dòng)運(yùn)輸過度加工任務(wù)場所組織不良或不干凈,有平安和人機(jī)工程方面的問題員工的積極自動(dòng)性不高任務(wù)義務(wù)和

17、崗位角色不匹配業(yè)務(wù)員日常任務(wù)時(shí)間分布當(dāng)前情況未來情況Example沒有一次處理問題重做或返工零件堆放不當(dāng)呵斥污染 數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤任務(wù)不符合公司或客戶要求脫漏數(shù)據(jù)或文件/沒有記錄噴漆問題新零件過多的機(jī)器/零件/發(fā)動(dòng)機(jī)庫存等待批閱的文件批處置買賣文件/報(bào)告沒有終了的工程待閱郵件數(shù)據(jù)庫中無用的數(shù)據(jù)訂購超出客戶要求的零件 生成沒人閱讀的報(bào)告多余的復(fù)印件在沒有需求之前購買物品在需求前處置信息提供太多的細(xì)節(jié)給客戶等零件/工具等上游的任務(wù)客戶等待效力或產(chǎn)品系統(tǒng)/流程的呼應(yīng)時(shí)間等待批復(fù)批量電腦輸入任務(wù)完工后等關(guān)單VSMBDEDFGExampleAC 找零件 多次運(yùn)動(dòng)(包括文件,信息等) 找文件 查手冊或闡明書

18、運(yùn)輸工具不適當(dāng) 不用要的運(yùn)輸 任務(wù)過程中取和放文件 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃 多次傳送 反復(fù)手工輸入數(shù)據(jù) 生成沒人閱讀的報(bào)告 提供下游或客戶不需求的資料或信息 任務(wù)交叉反復(fù)浪費(fèi)無處不在我們要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)消除浪費(fèi)能協(xié)助提高效率，更好地效力于客戶，滿足客戶的需求.未被利用的發(fā)明力才干庫存等待不用要的活動(dòng)運(yùn)輸消費(fèi)過剩缺陷過度加工Unused creativity/capability InventoryWaitingExcess motionTransportationOver productionDefectOver processing 15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么概覽37消除浪費(fèi)：在一切流程中繼續(xù)不懈地消除浪費(fèi)，

19、與平安和質(zhì)量相關(guān)的浪費(fèi)優(yōu)先處置拉動(dòng)式消費(fèi)：運(yùn)用拉動(dòng)式補(bǔ)給，僅在需求的時(shí)間，按照需求的數(shù)量消費(fèi)需求的產(chǎn)品創(chuàng)建價(jià)值流：簡化流程以迅速確定問題并提高流程的效率推進(jìn)規(guī)范化任務(wù)：將義務(wù)規(guī)范化并采用通用流程是繼續(xù)改良的根底平衡任務(wù)負(fù)荷：平衡任務(wù)負(fù)荷以到達(dá)平衡消費(fèi)，降低流程的變動(dòng)驗(yàn)證流程：將流程和技術(shù)運(yùn)用于消費(fèi)之前，證明其有效性平安第一：創(chuàng)建平安第一的文化，將消除與平安有關(guān)的浪費(fèi)擺在第一位。從客戶的角度出發(fā)：即使以犧牲近期目的為代價(jià)，也要從客戶的角度和卡特彼勒的長期戰(zhàn)略出發(fā)，制定決策。親臨現(xiàn)場，察看，行動(dòng)：掌握一手資料以確保全面了解暫停，處理問題出現(xiàn)問題時(shí)，停頓消費(fèi)并在流程中加以矯正；這意味著我們按照方案在

20、崗位做好質(zhì)量開展員工：確定、吸引和開展員工及團(tuán)隊(duì)以構(gòu)建卡特彼勒的長期才干積極傾聽：在每一級(jí)都開展“流程改良對話，迅速采用員工提議以表達(dá)尊重他們的意見可視化管理：建立可視化的任務(wù)場所，使得問題無法隱藏，便于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與目的堅(jiān)持一致：在整個(gè)價(jià)值鏈中推行與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的分級(jí)目的和目的，以支持人員、質(zhì)量、速度和低谷期行動(dòng)果斷：根據(jù)多數(shù)意見制定決策，全面思索一切選擇，并在第一時(shí)間實(shí)施運(yùn)用六西格瑪和CPS讓我們學(xué)會(huì)怎樣運(yùn)用六西格瑪和CPS潛在工具和方法潛在工具和方法價(jià)值流轉(zhuǎn)化方法Version 1.0CPS 價(jià)值流轉(zhuǎn)化價(jià)值流包括使產(chǎn)品從概念到推出，從訂單到交付需求的一切措施，即產(chǎn)生附加值和不產(chǎn)生附加值的措

21、施。 這些措施還包括處置客戶信息的措施，以及將產(chǎn)品按客戶需求進(jìn)展改造的措施。價(jià)值流轉(zhuǎn)化 (VST)系統(tǒng)地確定和消除浪費(fèi)的保證流程卡特彼勒消費(fèi)體系 (CPS) 獲得勝利的根底培育內(nèi)部可繼續(xù)貫徹三個(gè) CPS 子系統(tǒng)和 15 項(xiàng)指點(diǎn)原那么的才干基于 6 Sigma 工程協(xié)助業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)人員、質(zhì)量、速度和本錢方面的目的注： 價(jià)值流轉(zhuǎn)化是卡特彼勒消費(fèi)體系內(nèi)的保證流程VST 流程OEE5S可視化工廠規(guī)范化任務(wù)目的分級(jí)流程改良對話繼續(xù)改良VST 方案當(dāng)前形狀 分析未來形狀設(shè)計(jì)與 MGPPRIW速贏6 Sigma 工程212ADCB當(dāng)前形狀數(shù)據(jù)搜集前期任務(wù)發(fā)現(xiàn)問題處理問題維持定義衡量分析改良控制迅速改良研討會(huì)

22、 (RIW)Version 1.0什么是 6 Sigma 迅速改良研討會(huì) (RIW)？圍繞 6 Sigma DMAIC 流程而組織的小組活動(dòng)，通常繼續(xù)五天。在此活動(dòng)中，小組可確定并實(shí)施消費(fèi)流程中的艱苦改良。會(huì)議的目的是迅速且集中地提示根本緣由，并迅速且集中地實(shí)施處理方案。RIW 流程 根本時(shí)限RIW 方法中心培訓(xùn)確定當(dāng)前規(guī)范化任務(wù)CPS 工具和技巧Spaghetti 繪制、5S、小時(shí)圖繪制總結(jié)報(bào)告慶賀！前期任務(wù) RIW 前的周圍詳細(xì)工程培訓(xùn)衡量和分析當(dāng)前任務(wù)流程當(dāng)前形狀制定流程改良措施未來形狀完善未來形狀模擬未來形狀推行車間改良措施評價(jià)、驗(yàn)證和完善新的當(dāng)前形狀確定新的規(guī)范化流程建立新的規(guī)范化任

23、務(wù)實(shí)施 5 個(gè)平安和 5 個(gè)質(zhì)量改良建議迅速改良研討會(huì) (RIW)跟進(jìn)RIW 后的周圍確定范圍并將章程輸入 eTracker確定發(fā)起人選擇團(tuán)隊(duì)研討會(huì)前期溝通完成 RIW 前期任務(wù)清單平安評價(jià)質(zhì)量數(shù)據(jù)搜集完成 RIW 新聞節(jié)目學(xué)到的閱歷教訓(xùn)研討會(huì)前期溝通將 RIW 終了清單附到 eTracker 的章程中第 1 天第 2 天第 3 天第 4 天第 5 天DMMAAIICCDMC6 Sigma RIW 過程第 1 步第 2 步第 3 步第 4 步定義 丈量 分析 改良 控制前期任務(wù)跟進(jìn)確定當(dāng)前規(guī)范分析當(dāng)前形狀制定和實(shí)施改良記錄新規(guī)范化任務(wù)規(guī)范化任務(wù)表4. SWIP2. 任務(wù)要素時(shí)間5. 區(qū)域規(guī)劃1. 工序和要素6. 任務(wù)中的走動(dòng)7. 平安性和質(zhì)量檢查3 消費(fèi)節(jié)拍第 6-8 周：跟進(jìn)以下活動(dòng)在 30 天跟進(jìn)的第 1 周至第 3 周的前 3 天進(jìn)展：安排 30 天跟進(jìn)任務(wù)的更新會(huì)議團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)溝通協(xié)調(diào)資源第 9 周： 跟進(jìn)以下活動(dòng)在 30 天跟進(jìn)中的第 4 周進(jìn)展：團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)溝通協(xié)調(diào)資源30 天跟進(jìn)任務(wù)的最后一次會(huì)議在 e-Tracker 中終了工程章程并移交工程將新 RIW 流程交給流程擔(dān)任人推行六西格瑪和CPS如此好的工具我們怎能單獨(dú)分享6Sigma/CPS 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)PilotJune 02September 02February 03June 03Septem