主管能力培訓(xùn)（60頁)ppt課件

1、主管的根本才干培訓(xùn)一、團(tuán)隊(duì)建立的方法與模型您所在團(tuán)隊(duì)的形狀A(yù)、群體中的某個(gè)人在參與集體活動(dòng)時(shí)遲到 了。他們會(huì)：最能夠的情形記3分，最不能夠 的記0分，下同 反省本人在此事上是不是也有一些失誤 弄清楚導(dǎo)致發(fā)生這種情況的人是誰 埋怨遲到的人 每個(gè)人都在想盡本人的所能去協(xié)助遇到困難的遲到者您所在團(tuán)隊(duì)的形狀B、群體中的某人即將結(jié)婚，大家決議湊份子買禮品。能夠出現(xiàn)的情形是： 為挑選適宜的禮物，他們進(jìn)展了長(zhǎng)時(shí)間的討論 他們?cè)诹私馐芏Y者的情趣是什么 他們誰也沒有時(shí)間去購買禮物 通常都是由某個(gè)人擔(dān)任張羅這件事您所在團(tuán)隊(duì)的形狀C、一件物品不見了。能夠的做法： 在群體中有人說：“又發(fā)生這種事了，我們不能允許再出現(xiàn)

2、此類事情了。 每個(gè)人都感到好似遭到他人的疑心 一切的人都深感遺憾，并組織為受害者補(bǔ)償損失 呼吁有關(guān)責(zé)任人采取措施您所在團(tuán)隊(duì)的形狀D、群體中的一個(gè)人要移居美國。他們會(huì)： 商定要去機(jī)場(chǎng)送行 有點(diǎn)羨慕他 為他組織一次歡送會(huì) 思索誰能接替他在群體中的角色您所在團(tuán)隊(duì)的形狀E、為參與一次艱苦活動(dòng)，群體需有一位代表。他們能夠： 不選任何人，而是決議全體參與 隨意選一個(gè)，由于“選誰都一樣 迅速地挑選一位在這方面具有權(quán)威性的人 誰也不會(huì)自薦去代表整個(gè)群體您所在團(tuán)隊(duì)的形狀F、他們要在一家旅館里分配房間。他們認(rèn)為： 只需一切人都在一家旅館里，不在乎是否溫馨 最好是每個(gè)人都住一個(gè)單間 可以接受與他人同住一個(gè)房間，但這

3、會(huì)呵斥為難 應(yīng)該由預(yù)定旅館的人做出決議您所在團(tuán)隊(duì)的形狀G、群體郊游的理想交通工具是： 分乘面包車 各駕小汽車 全體乘火車 交通工具不重要，只需能組織好郊游就行您所在團(tuán)隊(duì)的形狀H、在他們的群體中占優(yōu)勢(shì)的愿望是： 盡快到達(dá)共同的目的 更好地相互了解 分擔(dān)和分享所做的一切 懂得每一個(gè)人的作用和責(zé)任團(tuán)隊(duì)建立：培育團(tuán)隊(duì)精神 倡導(dǎo)換位思索 從“我到“我們 處處表達(dá)“雙贏戰(zhàn)略 從獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人到獎(jiǎng)勵(lì)群體 信息、知識(shí)、閱歷的共享團(tuán)隊(duì)成員親密接觸團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干的培育 竭力突破本身的心思妨礙 發(fā)明輕松活潑的團(tuán)隊(duì)氣氛 置信并寄希望于其它隊(duì)員 尋覓團(tuán)隊(duì)成員積極的質(zhì)量 設(shè)法讓隊(duì)員了解和支持他團(tuán)隊(duì)建立的星系模型和而不同，既聚又離

4、團(tuán)隊(duì)建立的艦隊(duì)模型聚而不死，分而不散團(tuán)隊(duì)建立的雁群模型群體指點(diǎn)，個(gè)人擔(dān)任 勾踐團(tuán)隊(duì)的末日狡兔走，走狗烹飛鳥盡，良弓藏?cái)硣鴾?，謀臣亡人只能共苦不能同甘?一人一條龍三人一條蟲? 能不能反其道而行之 讓人們永遠(yuǎn)處在苦難之中或苦難的邊緣 讓每個(gè)人總是能獨(dú)擋一面 1990年我到美國某可樂公司在上海的投資企業(yè)擔(dān)任人事經(jīng)理。上班頭一天，我就發(fā)現(xiàn)辦公室里的大冰柜上掛著一把大鎖，緊緊地鎖著各種飲料，看上去有些別扭。于是我就問外籍總經(jīng)理：“為什么要把冰柜鎖起來？外籍總經(jīng)理通知我：“飲料過去是放在冰柜里，供一切雇員和外來客人隨時(shí)享用的，但每次我們將冰柜裝滿，一轉(zhuǎn)身去看，冰柜就空了。這冰柜幾乎成了無底洞。所以，只能把

5、冰柜鎖起來。他說，全世界可樂公司的冰柜都可以不上鎖，唯獨(dú)在中國做不到。我天性地對(duì)外籍總經(jīng)理講：“這不是人的素質(zhì)問題，這是管理問題。外籍總經(jīng)理聽了跳起來反駁我：“他講什么大話？照他這么說，這不是他們上海人的素質(zhì)問題，那么請(qǐng)他管理給我看看，好嗎？ 第二天一上班，外籍總經(jīng)理就召集全體員工來開會(huì)，我對(duì)大家講：“昨天總經(jīng)理通知我，在全世界，包括越南、菲律賓等國家，可樂公司的冰柜都是不上鎖的，而在中國，在我們上海這樣一個(gè)舉世矚目的、文明的大城市卻做不到。有人以為這是我們上海人的素質(zhì)差，而不得不這么做。但我以為這不是人的素質(zhì)問題，而是管理問題。由于，假設(shè)大家不清楚公司對(duì)飲料飲用的全部管理要求，一定會(huì)在飲用時(shí)

6、出現(xiàn)一些混亂。為了我們大家不被人瞧不起，我昨天自動(dòng)向總經(jīng)理提出讓我與大家一同就公司的飲料管理問題講幾句話。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的鎖拿掉！ “從今天開場(chǎng)，放飲料的冰柜門不再上鎖，大家可以在任務(wù)時(shí)間隨時(shí)享用公司的飲料，但只能飲多少拿多少，制止任何人將飲料帶回家去。在頭三個(gè)月里，假設(shè)發(fā)現(xiàn)有違反規(guī)定的景象，我們會(huì)提示大家留意。話音未落，我們的員工就異口同聲地說：“不用從第三個(gè)月開場(chǎng)，從今天起我們就能做到。 短短幾分鐘的溝通，整整鎖了兩年的冰柜從此永遠(yuǎn)翻開了！直到今天，公司里由一個(gè)冰柜變成每個(gè)樓層都有冰柜，但再也沒有發(fā)生過飲料異常短缺的事。 1998年6月7日張海峰二、指點(diǎn)風(fēng)格與指點(diǎn)行為最不

7、愿共事的同事the Least Prefer Co-worker留意： 是您人生閱歷中曾在一同相處過或正在相處的人 只是您不愿與其共事，而不一定是與其關(guān)系不好最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker1、 令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人敗興的2、 看重友誼的 8 7 6 5 4 3 2 1 不講友誼的3、 難接近的 1 2 3 4 5 6 7 8 好接近的4、 一本正經(jīng)的 1 2 3 4 5 6 7 8 隨和放松的5、 關(guān)系疏遠(yuǎn)的 1 2 3 4 5 6 7 8 關(guān)系親密的6、 冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情的最不愿共事的同事the L

8、east Prefer Co-worker7、 樂于助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 懷有敵意的8、 令人厭惡的 1 2 3 4 5 6 7 8 充溢情趣的9、 好爭(zhēng)吵的 1 2 3 4 5 6 7 8 與人融洽的10、 悲觀抑郁的 1 2 3 4 5 6 7 8 樂觀開朗的11、 敞開心扉的 8 7 6 5 4 3 2 1 有戒備心的12、 背后罵人的 1 2 3 4 5 6 7 8 為人忠實(shí)的最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker13、 不值得信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的14、 體諒他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不替人著想

9、的15、 不修邊幅的 1 2 3 4 5 6 7 8 風(fēng)度翩翩的16、 容易協(xié)商的 8 7 6 5 4 3 2 1 不好商量的17、 為人虛偽的 1 2 3 4 5 6 7 8 待人誠實(shí)的18、 與人為善的 8 7 6 5 4 3 2 1 鐵石心腸的最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker本問卷終究測(cè)出了誰的心思特征？您的同事還是您本人？為什么？ 俄亥俄州立大學(xué)管理風(fēng)格圖注重員工情感重 視 工 作 任 務(wù) Directive Supportive Participative Abdicative 注重員工情感重 視 任務(wù)義務(wù)布萊克、莫頓管理方格圖1.19.11.99

10、.95.5Robert Blake & Jane Mouton ,1964 1，1貧乏型人際關(guān)系和任務(wù)義務(wù)導(dǎo)向都低：既沒有創(chuàng)出任務(wù)成果，也沒有給員工帶來利益，上下級(jí)均不稱心。哪里是這樣的人當(dāng)指點(diǎn)，哪里就遭殃。 1，9鄉(xiāng)村俱樂部型人際關(guān)系導(dǎo)向高而任務(wù)義務(wù)導(dǎo)向低：?jiǎn)T工任務(wù)很輕松，或使員工得到很多實(shí)惠，可是企業(yè)任務(wù)效果卻很低。這樣員工當(dāng)然很稱心，但上級(jí)會(huì)非常不滿，官位坐不長(zhǎng)。 9，1義務(wù)壓力型義務(wù)導(dǎo)向高而關(guān)系導(dǎo)向低：以各種方式使單位有良好的任務(wù)效果，完成了義務(wù)目的，但員工任務(wù)緊張，也沒有獲得多少益處，故而上級(jí)稱心而下級(jí)不滿。 5，5中間型兩者都維持在中間形狀：各種情況不高也不低，上下均無可奈何，但對(duì)

11、上對(duì)下也都可以勉強(qiáng)說得過去。 9，9團(tuán)隊(duì)型兩者都高時(shí)的情形：任務(wù)效果高，員工獲得很好待遇，有高昂的任務(wù)熱情，組織凝聚力強(qiáng)，各方皆大歡喜，是最好的指點(diǎn)方式。 張小姐到一家公司上班兩個(gè)多月了，她的頂頭上司讓她的任務(wù)完全無法開展。剛到公司在部門培訓(xùn)時(shí)，張小姐的頂頭上司就說過這樣一些話：“大家記住我希望以后不要無故來請(qǐng)假，磨上半小時(shí)也沒用，我不會(huì)象以前一樣心軟的；我求求他們?cè)陂_會(huì)或培訓(xùn)的時(shí)候帶支筆一張紙，那怕是畫貓、畫狗都可以,不要什么都不帶，坐著象根木頭。張小姐很是吃驚，作為指點(diǎn)這樣的任務(wù)作風(fēng)確實(shí)讓人擔(dān)憂，張小姐就預(yù)感到這里的管理混亂、人際關(guān)系比較復(fù)雜。 果不其然任務(wù)剛剛開場(chǎng)就有人無故曠工，當(dāng)張小姐

12、問其情況時(shí)，當(dāng)事人毫無愧色說：“我曾經(jīng)向他的頂頭上司告過假了。張小姐向上司反映部分員工任務(wù)紀(jì)律渙散，任務(wù)態(tài)度極不端正，沒想到上司批判說張小姐：“他們都是精兵強(qiáng)將，他看法偏激。 后來張小姐從日常任務(wù)接觸中了解到本部門95%是上司帶過來的老部下。他們根本不把張小姐放在眼里，張小姐布置任務(wù)要求部門員工寫任務(wù)方案書，上司的精兵強(qiáng)將竟然有人不會(huì)寫任務(wù)方案書還公開說：“任務(wù)尚未開展，寫方案都是空的、虛的，回絕寫任務(wù)方案。意想不到的事情還在后面，任務(wù)方案寫不出來，頂頭上司找到張小姐說：“在任務(wù)中他要多多哄哄他們。他們也寫不出來什么象樣的方案書，要不他幫著寫幾份，我再寫幾份不就結(jié)了。張小姐斷然回絕代寫方案書，

13、頂頭上司只好本人去幫他們寫去了。 張小姐郁悶極了，本部門的績(jī)效考核也是頂頭上司一手在握的，所以下面的人更是有持無恐，任務(wù)如何正常開展，張小姐深感迷茫。 利克特四型指點(diǎn)實(shí)際 獨(dú)斷型 開通式 協(xié)商式 參與式 Autocratic Benevolent Consultative Participative 命令 推行 商討 授權(quán) tell sell (counsel) delegate下屬行為方式任務(wù)才干任務(wù)熱情任務(wù)盡力討價(jià)討價(jià)任務(wù)盡職 任務(wù)失職 情境指點(diǎn)對(duì)任務(wù)失職者指揮方式對(duì)任務(wù)盡力者教練方式對(duì)討價(jià)討價(jià)者激發(fā)方式對(duì)任務(wù)盡職者授權(quán)方式指點(diǎn)方式要取決于下屬的行為方式高明的指點(diǎn)者如何應(yīng)對(duì)下屬的挑戰(zhàn)鯉魚：

14、退卻、屈服，聽天由命鯊魚：吞并、擠占，消滅對(duì)手海豚：突破、超越，不斷翻新 三、管理者的人際溝通管理者如何減少“兩頭受氣對(duì)上級(jí)指點(diǎn)：不諉過 要表功 要攬過 不貪功對(duì)同級(jí)同事：要協(xié)力 不較勁對(duì)下級(jí)同事：要造勢(shì) 不爭(zhēng)利向上級(jí)作口頭報(bào)告1、先說結(jié)論，以吸引指點(diǎn)的留意力2、簡(jiǎn)約、明晰、準(zhǔn)確3、運(yùn)用指點(diǎn)習(xí)慣的言語4、講現(xiàn)實(shí)不下判別，不要強(qiáng)迫上級(jí)5、口氣謙恭兒童式，爭(zhēng)取傾斜6、無論是勝利還是失敗都要講實(shí)情向上級(jí)作書面報(bào)告譴詞用句要簡(jiǎn)單明了標(biāo)題顯目，層次清楚盡量用圖表、數(shù)聽闡明報(bào)告順序要合邏輯立論嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)得住琢磨利用添附資料闡明與“火爆型上司相處 “火爆型 上司有一個(gè)共性火上得快消得也快。但員工又不宜和他們當(dāng)

15、面來硬的，不如采取消極的“不理睬來頂住他們的蠻橫。比如，當(dāng)上司發(fā)火時(shí)，員工可以趁上司換氣的時(shí)機(jī)說：“ 我聽不清您在說什么，您能否說慢一些。 或者在事后寫張字條通知他：他發(fā)火損傷的不僅是我個(gè)人，更是他的身體和指點(diǎn)籠統(tǒng)與“冷靜型上司相處 遇到冷靜的上司，對(duì)任務(wù)一定要一絲不茍，執(zhí)行中所遇到的困難，最好能自行處理，不用早請(qǐng)示晚匯報(bào)。冷靜的上司隨機(jī)應(yīng)變的思緒來得慢，請(qǐng)示多了反而貽誤時(shí)機(jī)，最后得由當(dāng)事者承當(dāng)執(zhí)行不力的責(zé)任。這類上司普通不會(huì)隨便就員工匯報(bào)的某件事下結(jié)論，但有事需求及時(shí)得到他的批復(fù)時(shí)，員工就必需講明緊迫性，并提出個(gè)人建議。與“熱情型上司相處 對(duì)待熱情的上司，當(dāng)他對(duì)他表示友愛時(shí)，不要完全置信他的

16、話發(fā)自內(nèi)心，要堅(jiān)持受寵不驚的常態(tài)，采取不即不離的方式不要和上司太熾熱，也不要和上司離得太遠(yuǎn)。上司畢竟是上司，而非朋友。假設(shè)他有所主張或建議，要用“零售法，不要零售出去，這樣才干使上司對(duì)他時(shí)時(shí)都感到新穎。對(duì)于他所提的方法，他以為對(duì)的，趕快去做，否那么夜長(zhǎng)夢(mèng)多；他以為不對(duì)的，不用當(dāng)面爭(zhēng)辯，只需口頭接受，手中不動(dòng)，過些時(shí)候他自知不妥就不再提起了。與“豪爽型上司相處 豪爽型上司普通愛以事論人，喜歡誰就大膽起用。對(duì)待這種上司，他在完成某一項(xiàng)義務(wù)時(shí)，最好在業(yè)余時(shí)間不為人知地做一些預(yù)備，上班時(shí)給人一種只花了70的精神就把義務(wù)100地完成了的覺得，上司會(huì)覺得他任務(wù)才干游刃有余。只需善用他的才干，表現(xiàn)出過人的任

17、務(wù)成果，一旦時(shí)機(jī)成熟，絕對(duì)不用擔(dān)憂沒有開展的時(shí)機(jī)。 以上觀念來自 徐鶴隆，中國AEO高效功研討訓(xùn)練機(jī)構(gòu)首席訓(xùn)導(dǎo)師；楊斌，武漢納杰人才公司職業(yè)指點(diǎn)師。與上司溝通謹(jǐn)記1、與上司溝通也要講究“天時(shí)地利人和2、在提出問題的同時(shí)也提出處理方案3、意見相左時(shí)，先認(rèn)可上司意見然后再談本人的觀念4、意見一樣時(shí)，別忘了歸功于深受上司啟迪5、遇到上司錯(cuò)怪時(shí)，保全上司的面子，保全本人的時(shí)機(jī)6、讓上司對(duì)他從喜歡基于外表到信任基于情感再到稱心基于才干最后到放心基于績(jī)效與同級(jí)相處：應(yīng)該這樣么? 劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義眾好漢梁山同患難三兄弟隨師共闖險(xiǎn)當(dāng)您與同事間出現(xiàn)意見不一、行為摩擦、利益沖突時(shí)，該怎樣辦呢？一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)

18、籬巴三個(gè)樁與同級(jí)相處：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建立本是同根生，相煎何太急會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是協(xié)作同伴互為管理、業(yè)務(wù)和技藝顧問我?guī)退麆倮?他助我開展知識(shí)共享 智慧共享 閱歷共享以我們的結(jié)合構(gòu)筑新的長(zhǎng)城與同級(jí)相處：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建立下行人際溝通技巧表達(dá)簡(jiǎn)明扼要 言語明確明晰讓員工明白無誤、把握要領(lǐng)激發(fā)員工自尊心 用心傾聽員工心聲獲得員工的心思認(rèn)同與下屬建立良好的互動(dòng)關(guān)系到達(dá)任務(wù)中的高度默契與下屬談心的技巧選擇一個(gè)私人的時(shí)空 盡量將非公務(wù)性的談心選擇在無干擾的私人時(shí)間里。在真誠中充分了解員工 面對(duì)一雙充溢真誠和信任的上司的眼睛，誰也不會(huì)說些言不由衷的假話。學(xué)會(huì)專注地“傾聽 經(jīng)理人和員工談心要多傾聽員工的心

19、聲，而非一味地表達(dá)和灌輸本人的思想。在傾聽中他甚至?xí)幸庀氩坏降氖斋@，由于傾聽本身就是一種支持和鼓勵(lì)。 切忌將說話內(nèi)容公開 兩個(gè)人在非公務(wù)的場(chǎng)所談心，難免會(huì)透顯露一些和心聲，但切記事后千萬不要把這些想法通知第三人。 與不同個(gè)性的下級(jí)溝通充溢敵意的人 這種人生性反感和否認(rèn)權(quán)威。別指望他能用溫情感化他，只能用權(quán)威來一步步減弱其敵意。威權(quán)型指點(diǎn)可使這種人的敵對(duì)性能量轉(zhuǎn)化為建立性能量。擺老資歷的人 這種人面對(duì)后來居上者有劇烈的失落感和抵觸心思。對(duì)他們不能硬擰，需真實(shí)尊重并關(guān)懷他們，以時(shí)間和耐心來爭(zhēng)取他們的了解和支持。正在發(fā)火的人 先讓他不太過分地發(fā)泄，或以幽默言語巧妙化之。針對(duì)他發(fā)火緣由細(xì)心排解，共商一個(gè)雙方都能接受的處理方法。這種人一旦接受了他，會(huì)對(duì)他很忠實(shí)。與不