組織設計與組織文化（行業(yè)經驗）

1、管理學管理職能篇第5章組織設計與組織文化引導案例：諾基亞的組織變遷92年之前生產橡校和木材產品為主1991年 將通信業(yè)務出售給愛立信?環(huán)境分析：機會 芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場問題 產品過多，精力分散決策：不賣且 戰(zhàn)略轉型出售傳統(tǒng)產業(yè)，專攻通信領域實施：設計一種工作方式這種方式使諾基亞公司的運作比其它公司更為實際，更為集中，也更為有效 93 大規(guī)模調整諾基亞的組織架構效果： 1992年到2000年，NOKIA股價增幅高達34000%，總資產超過1000億美元木材廠橡膠廠電纜公司電視公司總公司網絡設備移動電話其它業(yè)務支持部門總公司2教書育人首先，諾基亞公司非常注重團隊合作。在奧利拉成為首席

2、執(zhí)行官之前，和他年齡相當?shù)牧硗?位30多歲的青年人已被任命為公司主要部門的負責人。在奧利拉上任后，他把這些高層管理人員的職位作了適當?shù)恼{換，使他們適應新的競爭要求。負責基礎設施部的經理馬蒂阿蘭胡塔轉而負責手機銷售；原亞太市場部經理薩麗鮑多芙則負責基礎設施部和第三代通信產品的開發(fā)；曾因開發(fā)6100系列電話而引人注目的手機產品部經理佩克阿萊皮特拉成了主管新項目開發(fā)的副總裁。而原來主持美國市場業(yè)務的一把手奧利佩克卡拉斯沃也被召回，擔任公司的首席財務官。這4個人和奧利拉一起，構成了諾基亞公司無可匹敵的領導陣容。他們常常是五位一體，不可分割的。諾基亞的員工每天都可以看到他們坐在一起，互相溝通，共同討論公

3、司的工作和未來的計劃。每一個新的計劃，奧利拉都會委派一組員工共同負責完成。人們說，在諾基亞里，如果你只聽到一兩個人在談論一個新的計劃，那么這個計劃通常都是沒有希望實施的。在對公司的領導層作了重大調整之后，奧利拉仍然決意保留公司歷史悠久的、以芬蘭人為主導的企業(yè)文化。他認為，芬蘭傳統(tǒng)的充滿人情味的同僚關系是諾基亞公司力量的源泉。而且，他堅持“過失導致發(fā)展”的觀點，把失敗看成是受教育。因此，他的管理比較寬松大度，即使是把事情弄糟的雇員，他也會給他們改正的機會。所以他就任以來，幾乎沒有辭退過任何員工，這使諾基亞公司相對比較穩(wěn)定，更有利于長遠的發(fā)展。奧利拉確實為高科技企業(yè)的管理樹立了全新的風格。他善于把

4、握時機，更善于扭轉危機，并在危機中前進。當GSM數(shù)碼電話標準開始在歐洲流行時，諾基亞公司成立專門的部門研究GSM標準，生產操作簡便的移動電話。這些電話作了專門處理，它們型號相同但小有差別，可以適用于全球范圍內的不同頻率和標準，這使諾基亞公司輕易地占領了歐洲和亞洲很大的市場。隨著移動電話需求的迅猛增長，奧利拉利用歐洲零部件供貨商迅速擴大了生產力，同時還打入了中國和墨西哥的市場。可到了1995年底，公司的前進卻遇到了阻礙，諾基亞的股票暴跌了50%。奧利拉頂住了來自各方面的壓力，與同事們按地區(qū)重新分配了庫存管理、后勤支持和產品設計等項職責。數(shù)月之后，公司的運轉便恢復正常。在別人紛紛涌向世界各個高科技

5、熱點時，奧利拉在俄羅斯和北極圈之間人口稀少的芬蘭開創(chuàng)了屬于諾基亞自己的王國，他在那里培育了一個遍布全球的供應商網絡。引導案例：諾基亞的組織變遷2001年，互聯(lián)網泡沫破滅，造成了諾基亞屬于其他業(yè)務的“互聯(lián)網通訊業(yè)務”逐漸衰退；同時手機市場也處于低谷環(huán)境分析：通過手機的增值服務，諾基亞預測在未來的兩年中，其手機利潤率依舊可以達到20%左右。決策：通過帶攝像功能的多媒體手機加以應對；并購網絡安全和網絡基礎設備公司，試圖進入互聯(lián)網通訊領域實施：全球架構全面調整原隸屬于“移動電話事業(yè)部”的“手機軟件部門”被調整到整個公司的業(yè)務支持部門效果： 重新奪回市場老大的地位網絡設備移動電話多媒體事業(yè)支持部門總公司

6、企業(yè)解決方案4教書育人引導案例：諾基亞的組織變遷2006年，競爭激烈，手機產業(yè)利潤率迅速下降，處于互聯(lián)網領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場環(huán)境分析：“手機終端+互聯(lián)網”將是未來手機產業(yè)新的增長點決策：戰(zhàn)略轉型以“服務和軟件”為戰(zhàn)略重點實施：部門結構調整 合作，成立諾基亞西門子通信公司5教書育人學習目標理解組織和組織環(huán)境掌握組織設計的六個關鍵要素了解組織設計的影響因素和基本步驟掌握組織結構的一般類型的優(yōu)缺點及其適用條件理解組織變革的動因及變革的阻力理解組織文化的概念，掌握組織文化的構成與類型5.2 組織結構設計5.1 理解組織主要內容5.3 組織變革5.4 組織文化

7、6教書育人5.1 理解組織內容Content5.1.1 什么是組織15.1.2 什么是組織結構27教書育人5.1 理解組織5.1.1 什么是組織目的：體現(xiàn)為組織的目標人員：2人，組織借助人員完成工作，實現(xiàn)目標精細的結構：明確組織成員的工作關系，以便其從事工作戰(zhàn)略計劃人力資源管理組織結構設計明確的目的人員精細的結構組織的特征 Organization組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的組織工作8教書育人5.1.2 什么是組織結構組織結構 Organization Structure組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系5.1 理解組織管理者的挑戰(zhàn)：如何設計出一個有

8、效開展工作的組織結構高效率和靈活性9教書育人內容Content5.2.1 決定組織結構的要素15.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據25.2.3組織結構設計的程序35.2.4常見的組織結構形式410教書育人5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素把任務分解成獨立的工作應該細化到什么程度？工作專門化對工作進行分類的基礎是什么？部門化員工個人或工作群體向誰匯報工作？命令鏈一個管理者可以直接有效地指導多少個員工？管理跨度決策權放在哪一級？集權與分權應該在多大程度上利用規(guī)章制度？正規(guī)化11教書育人涵義：組織把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度好處：實行工作專門化，有利

9、于提高員工的熟練化程度，同時降低組織的培訓成本問題：容易使工作單調，不利于員工潛力開發(fā)解決方法（新趨勢）：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作團隊5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化12教書育人涵義：按照不同的工作內容將組織中的人員進行分工注意：大型公司通常將多種部門化方式結合起來使用新趨勢：顧客部門化、跨職能團隊5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化13教書育人工廠經理生產主管營銷主管財務主管職能部門化：將同類人組合在一起提高效率：職能領域內部的協(xié)調：深度的

10、專門化：職能部門之間溝通不良：缺乏對組織整體目標的認識銷售經理東部地區(qū)銷售主管中部地區(qū)銷售主管西部地區(qū)銷售主管地區(qū)部門化：更有效的處理特定區(qū)域的問題：更好滿足區(qū)域市場的特定需求：職能的重復配置：可能感到與其他區(qū)域的隔離顧客部門化：能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題：職能的重復配置：缺乏對組織整體目標的認識銷售經理零售銷售主管批發(fā)銷售主管政府采購銷售主管流程部門化：工作活動的更有效流動：自適用于某些類別產品的生產總經理粗加工部門經理深加工部門經理裝配部門經理寶潔公司美尚產品事業(yè)部OLAY海飛絲家居用品事業(yè)部汰漬碧浪健康產品事業(yè)部吉列幫寶適產品部門化：促進特定產品或服務的專門化經營：經理人員成為

11、所在領域的專家：貼近顧客：職能的重復配置：缺乏對組織整體目標的認識涵義：從組織高層到集成持續(xù)的職權線，界定水箱是寶箱三個相關概念：職權：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力職責：完成任務的期待或義務統(tǒng)一指揮：下屬應當而且職能向一個上級主管直接報告業(yè)務新趨勢：越來越不重要5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化17教書育人涵義：一個管理者直能夠直接有效監(jiān)管的下級人員的數(shù)量影響因素：管理者的能力；下屬的成熟程度；工作的標準化程度；溝通的有效性；監(jiān)管手段新趨勢：加寬管理跨度，扁平化5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構

12、的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化18教書育人管理跨度與管理層次是反相關關系在其他條件不變的情況下，管理跨度大，管理層次少；管理跨度小，管理層次多，參見下圖。40961024256641681假設跨度為4跨度為4:操作人員 =4096管理者（水平16級）=1365 40966451281假設跨度為8跨度為8:操作人員 =4096管理者（水平14級） =585 組織水平（最高）1234567涵義：集權是指組織中的決策權集中的趨勢影響因素：組織的規(guī)模、環(huán)境穩(wěn)定性、決策重要性、控制技術發(fā)展的程度、企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織的成長、人才的素質、技術業(yè)務特征新趨勢：下授決策權5.2

13、組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化20教書育人涵義：各項工作標準化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化21教書育人涵義：各項工作標準化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化22教書育人5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化任務如何分解工作如何組合工作如何協(xié)調組織結構23教書

14、育人5.2 組織結構設計5.2.1 決定組織結構的六個關鍵要素工作專門化部門化命令鏈管理跨度集權與分權正規(guī)化機械式組織有機式組織高度專門化跨職能團隊僵化的部門劃分跨層級團隊命令鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權化分權化高度正規(guī)化低度正規(guī)化24教書育人結構服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導致結構變化戰(zhàn)略分析的緯度與結構選擇創(chuàng)新 有機式結構，提供靈活性和自由流動的信息成本最低 機械式結構，提供高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制模仿 同時使用兩種結構，利用機械式結構保持控制和低成本，利用有機式結構尋求創(chuàng)新方向5.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不確定性與結構人力資源

15、特點與結構25教書育人大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門劃和集權化，規(guī)則也更多規(guī)模對結構的影響逐漸減弱，是非線性的例如：一個擁有2000名員工的組織已經相當機械了，此時再增加500名員工不會對它產生多大的影響；但只有300個員工的組織，如果增加500個員工，就很可能使它變?yōu)橐环N更機械式的組織5.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不確定性與結構人力資源特點與結構26教書育人技術越常規(guī)化，結構越顯示出機械式特征技術越非常規(guī)化，越有可能使用有機式結構5.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據單件生產大批量生產連續(xù)生產結構特征低度縱

16、向分化中度縱向分化高度縱向分化低度橫向分化高度橫向分化低度橫向分化低度正規(guī)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化有效結構有機式機械式有機式伍德沃德有關技術、結構和績效的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不確定性與結構人力資源特點與結構27教書育人5.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據環(huán)境越不確定，越需要有機式設計 提供靈活性環(huán)境越穩(wěn)定、簡單，機械式越有效戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不確定性與結構人力資源特點與結構28教書育人5.2 組織結構設計5.2.2 組織結構設計的依據勞動力技術含量越高，需要團結成集體或團隊來執(zhí)行任務的人越多，越可能使用有機式結構戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不

17、確定性與結構人力資源特點與結構29教書育人5.2 組織結構設計5.2.3 組織設計的程序明確組織目標確定基本職能分析職能設置機構分解目標確定職務確定崗位甄選人員組織設計的結果：組織結構圖職務說明書30教書育人組織結構圖職位說明書5.2 組織結構設計5.2.4 常見的組織結構形式傳統(tǒng)的組織設計直線制結構職能制結構直線職能制結構事業(yè)部制結構現(xiàn)代的組織設計矩陣型和項目型結構模擬分權制組織結構網絡型結構控股型結構32教書育人 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮優(yōu)點：權力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷缺點：剛性強；需全

18、能管理者；部門間協(xié)調較差適用:小型組織或是現(xiàn)場的作業(yè)管理所處環(huán)境簡單并且易變組織突然面臨困難環(huán)境直線制結構“一人，一個頭兒”職能制結構L1L2L2L2直線部門FF職能部門特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平缺點：多頭領導；權責不易劃分適用:生產技術復雜、各項管理需有專門知識的企業(yè)管理組織“上邊千條線，下面一根針” 直線職能制結構L1L3L2直線部門F1F1職能部門F2F2優(yōu)點：既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工細密，職責清楚，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率缺點：部門間缺乏信息交流

19、，不利于集思廣益地作出決策；直線部門與職能部門間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；難以從組織內部培養(yǎng)全面的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應性差，易因循守舊，對新情況不易及時作出反應分適用:環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產的組織 普遍事業(yè)部制結構上層主管事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部FF事業(yè)部的基本要求：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經理責任感、積極性事業(yè)部專業(yè)化經營，提高效率和適應性權責明確，經營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點:機構、活動和資源重復，增加管理成本本位主義思想需要熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經理適用：產品多樣化和從

20、事多元化經營的組織面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)集中政策，分散經營矩陣型和項目型結構高層主管研發(fā)部門生產部門財務部門營銷部門A項目B項目C項目優(yōu)點：利于加強各部門的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應性有利于人才培養(yǎng)缺點:雙重指揮需大量協(xié)調工作穩(wěn)定性差適用：科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性任務較多、生產經營復雜多變的組織跨國公司里普遍使用IBM：多維矩陣“活著的”立體網絡模擬分權制結構總經理第一生產階段（分廠1）第二生產階段（分廠2）第三生產階段（分廠3）職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間（略）（略）優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把

21、精力集中到戰(zhàn)略性問題上生產階段一級單位的權力得到擴大，可增強其進取精神缺點:分權不徹底，分廠領導權力不夠，但責任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門領導人不易了解企業(yè)全貌對干部素質要求高適用：規(guī)模很大，但由于產品品種或生產過程所限又根本無法分解成獨立的事業(yè)部的企業(yè)模擬分權制結構總經理第一生產階段（分廠1）第二生產階段（分廠2）第三生產階段（分廠3）職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間（略）（略）這是一種介于直線職能結構和事業(yè)部結構之間的組織結構。它模仿事業(yè)部結構的形式進行分權，但這種結構的組成單元并不是真正的事業(yè)部，實際上只是生產階段。這些生產階段有自己的管理層、自己的利潤指標

22、，但這種指標是按企業(yè)內部價格確定的，并不來源于市場。這些生產階段都沒有獨立的外部市場，并且生產階段之間關系相當密切，一個生產階段出現(xiàn)障礙，可能導致其他生產階段也出現(xiàn)障礙。模擬分權制結構總經理第一生產階段（分廠1）第二生產階段（分廠2）第三生產階段（分廠3）職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間（略）（略）優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把精力集中到戰(zhàn)略性問題上生產階段一級單位的權力得到擴大，可增強其進取精神缺點:分權不徹底，分廠領導權力不夠，但責任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門領導人不易了解企業(yè)全貌對干部素質要求高適用：規(guī)模很大，

23、但由于產品品種或生產過程所限又根本無法分解成獨立的事業(yè)部的企業(yè)網絡型結構咨詢公司制造商廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構經理小組網絡結構： 只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動優(yōu)點: 職能“外購”可以大大減少管理層次，提高靈活性；利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務專長缺點：缺乏緊密的控制，難以對制造活動實施嚴密的控制，因而在產品質量上存在風險；協(xié)調困難；設計上創(chuàng)新易被竊取控股型結構關聯(lián)公司 子公司母公司持有股權的大公司受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經營權，而且保留獨立的法人地位被母公司控制和影響的各企業(yè)單位絕對控股：母公司持股比例在50以

24、上相對控股：母公司持股比例不足50但可對另一企業(yè)的經營決策發(fā)生實質性的影響僅被母公司一般參股的企業(yè)一般參股：母公司持股比例很低且對另一企業(yè)的活動沒有實質性的影響建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎上在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)經常采用5.3 組織變革內容Content5.3.2 為什么需要變革25.3.3 怎樣推進組織變革35.3.1 什么是組織變革143教書育人5.3 組織變革5.3.1 什么是組織變革在人員、結構或技術方面的任何改變人員：員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變結構：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、工作再設計及整體的結構設計技術：工作開展的方式、所使用的方

25、法和設備的改變等44教書育人5.3 組織變革5.3.2 為什么需要變革 變革的動因 組織外部環(huán)境的變化宏觀經濟變化競爭對手消費者法律和政策技術勞動力市場的波動組織內部條件的變化組織戰(zhàn)略的調整組織人員的變動新技術與新設備的引進組織規(guī)模的變化45教書育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進組織變革認識變革的阻力群體對變革的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力絕大多數(shù)人憎恨不能給他們自己帶來利益的變革！變革帶來的不確定性擔心個人的損失顧慮變革不符合組織利益六種應對策略教育與溝通；參與；促進與支持；談判；操縱與合作；強制個體對變革的阻力解決46教書育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進組織變革認識變革的阻力

26、組織的阻力外部環(huán)境的阻力群體規(guī)范的束縛群體中原有的人際關系可能因為變革而受到改變和破壞群體領導人物與組織變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利害沖突組織利益相關群體對變革可能不符合組織或該團體自身的最佳利益的顧慮等個體對變革的阻力解決群體對變革的阻力47教書育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進組織變革認識變革的阻力群體對變革的阻力外部環(huán)境的阻力現(xiàn)行組織結構的束縛組織運行的慣性變革對現(xiàn)有責權利關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅追求穩(wěn)定、安逸和確定性的保守型組織文化各部門之間以及組織與外部之間的相互依賴和相互牽制的關系個體對變革的阻力解決組織的阻力48教書育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進組織

27、變革認識變革的阻力群體對變革的阻力組織的阻力競爭環(huán)境社會輿論和行動社會或民族的文化特征個體對變革的阻力解決外部環(huán)境的阻力49教書育人5.3 組織變革5.3.3 怎樣推進組織變革認識變革的阻力群體對變革的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力個體對變革的阻力改變組織變革力量及其對比的策略：增強或增加驅動力減少或減弱阻力同時增強動力與減少阻力解決50教書育人5.4 組織文化小規(guī)模企業(yè)用能人管理 大規(guī)模企業(yè)用機制、制度管理 超大規(guī)模企業(yè)用文化管理文化應付變化美國企業(yè)界說：成功企業(yè)是墻，拆掉任何一塊磚都不會垮！哈佛十年研究表明，企業(yè)文化決定企業(yè)業(yè)績及其可持續(xù)發(fā)展51教書育人5.4 組織文化內容Content5.

28、4.2如何形成組織文化25.4.3 關注文化差異35.4.1 什么是組織文化152教書育人5.4 組織文化5.4.1 什么是組織文化組織成員共有的價值和信念體系，以及與此相適應的思維和行為方式等的綜合 組織的個性文化是一種感知：個人通過所看、聽、經歷來感受組織文化文化是一種價值觀：影響雇員行為影響他們如何對問題進行概念化、定義、分析和解決特征：無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等組織文化具有很強的行為塑造力，它可以促進組織的發(fā)展，也可以加速組織的衰敗53教書育人RMI公司的文化RMI公司是美國鋼鐵公司和國民釀酒公司下屬的一家子公司，設在俄亥俄州的奈爾斯，生產鈦質產品，工人人數(shù)超過2000人。

29、多年來，公司不景氣，生產率低下，利潤微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。公司的變化是從“大個子吉姆”被任命為公司總經理時開始的。此人原是一名職業(yè)足球運動員、克利夫蘭市一球隊的隊長。他來公司后，推行以人為中心的生產率改進計劃，華爾街日報把他的計劃說成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號、廣結善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類標語：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛那一行，斷難有成就”，等等，標語上全簽上“大個子吉姆”的大名。事情就這么簡單。公司的標志就是一張滿面春風的笑臉，無論是在廠房的正墻上、廠內的標示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€子吉姆”大部

30、分時間都開著一輛小車在廠里視察，跟工人們招手、開玩笑直呼其名，親昵極了。他還花不少時間同工會搞好關系，讓工會參加他的會議，讓工會了解廠里在干什么，當?shù)毓飨瘜λ鬄橘澷p。這樣做的結果是，過去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產率幾乎提高 了80%。他手里的工會投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機公司）說：“大個子吉姆”無非就是對他的用戶和職工們表示高度關懷罷了。5.4 組織文化5.4.1 什么是組織文化 價值觀精神文化化文為行度制物質文化組織文化的三個層次精神層：核心和靈魂組織的經營哲學、價值體系、組織風氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責

31、任制度、特殊制度和特殊風俗等物質層：外顯部分主要包括產品外觀、包裝和服務，廠房、設施、機械、裝備等技術工藝設備特征、紀念物等55教書育人文化造就品牌海爾的理念展示生存理念： 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰 質量理念之一： 優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的質量理念之二： 高標準、精細化、零缺陷 有缺陷的產品就是廢品品牌理念： 國門之內無名牌營銷理念： 先賣信譽 后賣產品 市場競爭理念： 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 競爭理念：浮船法只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權市場理念：創(chuàng)造市場 只有淡季思想 ，沒有淡季市場 只有疲軟思想 ，沒有疲軟市場服務理念之一： 海爾人就是要

32、創(chuàng)造感動服務理念之二： 用戶永遠是對的服務理念之三： 您的滿意就是我們的工作標準服務理念之四： 對內是“一票到底”的流程 對外是”一站到位”的服務出口理念： 先難后易技術改造理念： 先有市場再建工廠技術創(chuàng)新理念： 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題市場原則一： 緊盯市場創(chuàng)美譽市場原則二： 絕不對市場說不市場原則三： 顧客的抱怨是禮物5.4 組織文化5.4.2 如何形成組織文化組織創(chuàng)始人的價值觀和言行奠定了組織早期文化的基調組織文化的導向很大程度上依賴于組織高層管理者的經營理念、管理哲學和言行故事儀式物質象征語言分析與診斷條理化自我設計倡導與強化實踐與提高適時發(fā)展組織文化如何開始員工如何學習文化如何培養(yǎng)組織文化75教書育人5.4 組織文化5.4.3 關注文化差異話說日本、美國、德國、中國的一家公司分別要招聘10名員工，經過一段時間的嚴格考試、面試，都分別有10名員工從1000多名應聘者中脫穎而出。發(fā)榜這一天，日本的水原、美國的湯姆、德國的肖恩和中國的李山分別都發(fā)