全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作方法培訓(xùn)1102

1、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)(jinsh)工作模板及工作方法培訓(xùn) 劉文明(wnmng) 2009年10月中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司深圳市迪博全面風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司共六十三頁自我介紹劉文明高級(jí)經(jīng)理聯(lián)系方式電話：機(jī)：真：箱： wenming.liu業(yè)務(wù)領(lǐng)域 流程管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 內(nèi)部審計(jì)行業(yè)專長(zhǎng) 通信行業(yè) 能源和公用事業(yè) 金融行業(yè) 具有多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾在某香港上市通信公司管理部門工作，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理及組織(zzh)體系構(gòu)建等工作，作為管理負(fù)責(zé)人多次參與公司的流程管理體系、供應(yīng)鏈管理、CMM

2、I、質(zhì)量等管理體系建設(shè)。同時(shí)作為內(nèi)部管理培訓(xùn)講師，多次為管理層提供流程管理培訓(xùn)。 從事咨詢顧問期間，作為項(xiàng)目經(jīng)理為中石油、中電投、中國(guó)電信、中國(guó)電子科技集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、瑞石投資等國(guó)內(nèi)多個(gè)行業(yè)及大型企業(yè)提供了組織與流程管理、研發(fā)管理、內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理體系咨詢項(xiàng)目。共六十三頁全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)主要工作程序一目錄(ml)流程梳理階段工作操作介紹二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段工作操作介紹三共六十三頁工作(gngzu)交付文檔流程框架流程圖流程描述風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)控制文檔缺陷跟蹤報(bào)告共六十三頁收集(shuj)制度及相關(guān)資料訪談(fn tn)匯總并形成制度清單構(gòu)建流程框架編制流程圖及流程文件說明識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程

3、控制點(diǎn)缺陷及改進(jìn)建議評(píng)估控制有效性討論確認(rèn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)主要程序總部流程圖總部流程框架總部制度清單流程圖流程文件風(fēng)險(xiǎn)矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)缺陷跟蹤報(bào)告控制文檔訪談提綱訪談紀(jì)要流程框架流程清單共六十三頁記錄(jl)流程圖流程(lichng)描述總部審核客戶確認(rèn)修改再次確認(rèn)簽字/郵件了解實(shí)際業(yè)務(wù)流程收集穿行測(cè)試資料收集制度資料風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣缺陷及建議流程責(zé)任人確認(rèn)總部審核討論會(huì)確認(rèn)流程梳理工作過程共六十三頁全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)主要工作程序一目錄(ml)流程梳理階段工作操作介紹二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段工作操作介紹三共六十三頁1、收集(shuj)信息共六十三頁具體(jt)崗位職責(zé)和制度行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以往(ywng)實(shí)施經(jīng)

4、驗(yàn)確保流程框架制定有據(jù)可依。但應(yīng)注意，暫時(shí)未獲得部門/崗位職責(zé)及制度的可能性，因而此種方法并無法確?？蚣艽_立。防止管理空缺未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。流程框架不是將不是按照部門劃分，因此部門和崗位會(huì)發(fā)生調(diào)整，但是主要業(yè)務(wù)流程仍需要有人完成，流程框架不會(huì)發(fā)生太大改變。交易/業(yè)務(wù)大量發(fā)生或業(yè)務(wù)十分復(fù)雜可能涉及到反舞弊管理層判斷為未來業(yè)務(wù)重點(diǎn)收集制度、崗位職責(zé)及相關(guān)資料共六十三頁整理(zhngl)相關(guān)制度及資料收集制度及相關(guān)資料后應(yīng)該做什么？形成制度清單整理各部門職責(zé)熟悉制度制定工作計(jì)劃(jhu)做好訪談準(zhǔn)備（形成訪談提綱）共六十三頁2、訪談(fn tn)共六十三頁訪談的基本步驟：約定時(shí)間提前準(zhǔn)備簡(jiǎn)介(jin j

5、i)、陳述目的正式訪談訪談?dòng)涗浾碓L談基本(jbn)步驟共六十三頁1.做筆記 單據(jù)如何傳遞，信息如何流轉(zhuǎn)。抓住三個(gè)”W”一個(gè)(y )”H”進(jìn)行提問2.引導(dǎo)話題（開放式或封閉式提問）3.詢問對(duì)方的憂慮，觀察對(duì)方的表情4.掌握節(jié)奏/時(shí)間控制5.總結(jié)關(guān)鍵內(nèi)容6.復(fù)閱筆記訪談(fn tn)技巧共六十三頁“我們必須縮短交貨時(shí)間以滿足客戶(k h)的需求”“我們未能取得來自市場(chǎng)的準(zhǔn)確信息”客戶現(xiàn)在的需求一般是多少天？我們目前能做到的是多少天？差距主要是什么原因(yunyn)造成的？為什么沒有拿到？主要障礙在哪里？行業(yè)領(lǐng)先者他們是否能做到？訪談需獲取的流程以外信息共六十三頁訪談要求：抓住信息流動(dòng)的銜接、完整

6、信息傳遞的方式(fngsh)明確至各個(gè)職能崗位訪談(fn tn)要求共六十三頁成功的訪談至關(guān)重要！成功訪談能使顧問和客戶流程責(zé)任人建立良好的信任和溝通關(guān)系，是后續(xù)工作完成得保障(bozhng)。成功的訪談是業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)，是識(shí)別控制的出發(fā)點(diǎn)，也是發(fā)現(xiàn)流程缺陷的關(guān)鍵。成功(chnggng)訪談的重要性共六十三頁提問(twn)共六十三頁3、構(gòu)建(u jin)流程框架共六十三頁一般來說，構(gòu)建企業(yè)或部門的流程框架采取(ciq)如下形式：基于制度基于業(yè)務(wù)例子：集團(tuán)公司流程框架H公司人力資源流程框架流程(lichng)框架的構(gòu)建方式共六十三頁提問(twn)共六十三頁3、編制(binzh)流程圖及流程說

7、明共六十三頁常用標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)圖例開始流程開始，不包括從其它流程轉(zhuǎn)入職能帶部門和崗位步驟流程中主要步驟進(jìn)程流程中每個(gè)動(dòng)作，包括控制點(diǎn)連線流程節(jié)點(diǎn)連接線判定判定選擇條件子流程從其它子流程轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出時(shí)使用文檔流程步驟輸出文檔接口流程內(nèi)轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出結(jié)束流程結(jié)束，不包括轉(zhuǎn)至其它流程控制點(diǎn)流程中的控制節(jié)點(diǎn)缺陷流程中的缺陷共六十三頁樣本(yngbn)展示流程圖樣本(yngbn)共六十三頁流程圖是以可視的方式，運(yùn)用特定符號(hào)展示某一流程的一種形式。它的意義在于幫助人們認(rèn)識(shí)重要交易是如何發(fā)生、授權(quán)、記錄、處理及報(bào)告的。流程圖對(duì)業(yè)務(wù)流程中可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)及所存在的控制環(huán)節(jié)進(jìn)行(jnxng)了描述。 流程圖共六十

8、三頁 清晰、直觀 有助于識(shí)別步驟和控制 完成的流程圖可作為對(duì)流程進(jìn)一步討論的起點(diǎn) 有助于與其他流程圖相聯(lián)系來解釋相關(guān)的活動(dòng) 有助于發(fā)現(xiàn)收集和處理數(shù)據(jù) 有助于分離可能出現(xiàn)(chxin)問題的區(qū)域 有助于向不熟悉的人解釋流程流程圖使用(shyng)的好處共六十三頁 對(duì)于編制流程圖，并沒有強(qiáng)制(qingzh)的或速成的規(guī)則，但是了解一些編制的基本方針還是很有用的：確定流程參與的部門及具體崗位確定每個(gè)流程的開始（以觸發(fā)性事件作為起點(diǎn)）和結(jié)束關(guān)注流程的關(guān)鍵步驟，確保流程的連貫性及合理性使用標(biāo)準(zhǔn)圖例如何(rh)創(chuàng)建流程圖共六十三頁流程描述是可以替代流程圖或與流程圖并列的業(yè)務(wù)流程記錄形式。流程描述應(yīng)保留足夠

9、的細(xì)節(jié)，讓其他(qt)沒有接觸過該流程的人能夠了解該流程的各環(huán)節(jié)、各控制點(diǎn)，能夠?qū)α鞒淘O(shè)計(jì)的有效性進(jìn)行整體評(píng)估，能夠進(jìn)行測(cè)試以驗(yàn)證流程執(zhí)行的有效性。記錄應(yīng)該反映現(xiàn)有的流程，而不是計(jì)劃中的將來。流程(lichng)描述共六十三頁流程描述是可以替代(tdi)流程圖或與流程圖并列的業(yè)務(wù)流程記錄形式。流程描述應(yīng)保留足夠的細(xì)節(jié)，讓其他沒有接觸過該流程的人能夠了解該流程的各環(huán)節(jié)、各控制點(diǎn)，能夠?qū)α鞒淘O(shè)計(jì)的有效性進(jìn)行整體評(píng)估，能夠進(jìn)行測(cè)試以驗(yàn)證流程執(zhí)行的有效性。記錄應(yīng)該反映現(xiàn)有的流程，而不是計(jì)劃中的將來。流程(lichng)描述共六十三頁對(duì)流程描述中的每一個(gè)步驟、控制、文檔以及控制缺陷進(jìn)行編號(hào)在進(jìn)行流程描述

10、記錄的時(shí)候，應(yīng)該包括以下一些基本點(diǎn)：誰(Who)什么時(shí)候(When)什么事(What)怎樣(How)頻率(Frequency) 每一個(gè)步驟要明確到具體的部門崗位以及該步驟所對(duì)應(yīng)的文檔 流程最終涉及到的具體會(huì)計(jì)(kui j)處理 流程的轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出、流程結(jié)束等記錄(jl)流程描述的要求共六十三頁 流程描述需要詳細(xì)地說明業(yè)務(wù)流程的步驟(bzhu) 使用簡(jiǎn)練的陳述句進(jìn)行描述 流程描述中不應(yīng)出現(xiàn)“應(yīng)該”、“應(yīng)當(dāng)”等文字 保持流程描述前后的一致性及連貫性記錄(jl)流程描述的注意事項(xiàng)共六十三頁一級(jí)流程用三個(gè)字母代替（按照后附縮寫字母編號(hào)），二級(jí)子流程按照1.0/2.0/3.0等進(jìn)行編號(hào)，三級(jí)子流程按照1.

11、1/1.2/2.1等進(jìn)行編號(hào)；在流程描述中請(qǐng)使用【C#01】,【EF#01】和紅色三角進(jìn)行編號(hào)。在RCM中請(qǐng)使用R#01，C#01, GAP#01。在文件中需要相互索引時(shí)，分為3種情況：引用(ynyng)來自不同主流程的編號(hào)方式為：“一級(jí)流程編號(hào)-流程號(hào)碼-【C#01】/【EF#01】/紅色三角符號(hào)”；引用來自相同主流程及不同子流程的編號(hào)方式：“流程號(hào)碼-【C#01】/【EF#01】/紅色三角符號(hào)”；引用來自同一子流程的編號(hào)方式：“【C#01】/【EF#01】/【GAP#01】”。流程描述(mio sh)編號(hào)規(guī)則共六十三頁4) 流程中適用的政策及制度：政策與制度請(qǐng)寫在流程描述第二頁“3 相關(guān)政

12、策及制度”中，編號(hào)規(guī)則為【AR#01】；如果該子流程每個(gè)步驟均遵循某個(gè)(mu )政策及制度，不需要標(biāo)注在流程圖中。僅在流程描述中寫明即可，不需要對(duì)其進(jìn)行編號(hào)；如果步驟中涉及不同制度，請(qǐng)將其編號(hào)填寫在“適用政策與制度”一欄中。 流程描述(mio sh)編號(hào)規(guī)則(續(xù))共六十三頁頁眉部分填寫不完整；流程負(fù)責(zé)人不夠明確，未將部門下具體執(zhí)行人員的職位寫出：如相關(guān)責(zé)任人/采購(gòu)部；相關(guān)人員/銷售部；同一部門職位前后文說法不一致；“相關(guān)資料”未填寫清楚文檔和系統(tǒng)文件；流程描述文字顏色、字體不統(tǒng)一；未保持文字與標(biāo)題部分的上下對(duì)齊；“相關(guān)資料”、“引用其它流程”（首頁中項(xiàng)目）在前后文不一致；不同流程之間缺乏必要的

13、勾稽關(guān)系；如存在多份文檔，未能寫清每一份的流轉(zhuǎn)去向和保管人，如：發(fā)票一式三聯(lián)，記賬聯(lián)由財(cái)務(wù)部xx會(huì)計(jì)(kui j)作為會(huì)計(jì)(kui j)收入賬務(wù)處理的附件，客戶聯(lián)由銷售部業(yè)務(wù)人員交給客戶，存根聯(lián)由財(cái)務(wù)部xx會(huì)計(jì)存檔保管。流程(lichng)描述常見問題共六十三頁編寫流程描述練習(xí)(linx)。疑問練習(xí)(linx)共六十三頁步驟編號(hào)使用標(biāo)準(zhǔn)圖標(biāo)各個(gè)步驟之間的連線為單向黑色實(shí)線，最多有兩個(gè)拐點(diǎn)，且不允許出現(xiàn)交叉文件在第一次出現(xiàn)的步驟表示即可，以后再出現(xiàn)可不必再次記錄復(fù)核或?qū)徟蛔鳛榕袛嗫蛱幚?，而使用活?dòng)符號(hào)表示一般審批不通過不作返回每張流程圖一般只保留一個(gè)“開始”、一個(gè)“結(jié)束”；如需要，起點(diǎn)可從其它

14、(qt)流程引入，終點(diǎn)可引出至其它(qt)流程，注意各個(gè)子流程之間的勾稽關(guān)系將部門及崗位用多條列表示流程圖編制(binzh)事項(xiàng)共六十三頁全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)主要工作程序一目錄(ml)流程梳理階段工作操作介紹二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段工作操作介紹三共六十三頁外部環(huán)境分析(fnx)戰(zhàn)略目標(biāo)分析(fnx)內(nèi)部環(huán)境分析問卷調(diào)查德爾斐調(diào)研離散度測(cè)試重大風(fēng)險(xiǎn)排序調(diào)研結(jié)果調(diào)查問卷風(fēng)險(xiǎn)地圖公司重大風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估測(cè)試公式及結(jié)果建立風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)重大風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估程序共六十三頁風(fēng)險(xiǎn)控制(kngzh)矩陣共六十三頁風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣“Risk and Control Matrix”就是將流程中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)應(yīng)的內(nèi)部控制進(jìn)行匯總，以

15、發(fā)現(xiàn)控制缺陷的一種矩陣表格。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣應(yīng)該回答這些問題：風(fēng)險(xiǎn)有哪些？控制有哪些？誰對(duì)流程/控制負(fù)責(zé)(fz)？控制是怎樣設(shè)計(jì)的？控制設(shè)計(jì)的有效性 風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣是針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程記錄的關(guān)鍵文件之一。風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)控制矩陣共六十三頁 明確公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn) 明確針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有的內(nèi)部控制(kngzh) 對(duì)公司現(xiàn)有內(nèi)部控制的重要性進(jìn)行了劃分 發(fā)現(xiàn)控制缺陷風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)控制矩陣優(yōu)點(diǎn)共六十三頁“風(fēng)險(xiǎn)”：風(fēng)險(xiǎn)是一種威脅，這一威脅將對(duì)公司完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生不利的影響。簡(jiǎn)單的說，就是可能影響控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。風(fēng)險(xiǎn)舉例：記錄(jl)不完整記錄不準(zhǔn)確，缺乏適當(dāng)?shù)墓纼r(jià)與分?jǐn)傄延涗浀目赡懿⒉淮嬖冢?/p>

16、如固定資產(chǎn)、存貨已轉(zhuǎn)移或被盜等）已記錄的并不屬于公司（如經(jīng)營(yíng)租賃的固定資產(chǎn)不可以記錄等）未得到適當(dāng)?shù)呐叮ㄈ缫荒陜?nèi)到期的長(zhǎng)期貸款未適當(dāng)披露等）回顧(hug)-風(fēng)險(xiǎn)共六十三頁風(fēng)險(xiǎn)舉例： 制度不完整 缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 缺乏適當(dāng)?shù)膶徟?缺乏適當(dāng)?shù)膹?fù)核 缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)分離這些擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)是為了幫助使用者更清晰(qngx)、直觀的了解到可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，其根本還是這些點(diǎn)可能會(huì)導(dǎo)致控制目標(biāo)/認(rèn)定無法有效實(shí)現(xiàn)。回顧(hug)-風(fēng)險(xiǎn)共六十三頁其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步舉例：另外，還有一些風(fēng)險(xiǎn)本身并不直接影響到財(cái)務(wù)報(bào)告的認(rèn)定，而是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率低下或企業(yè)行為不合法(hf)合規(guī)等問題。 未與供應(yīng)商簽訂包含法律責(zé)任條款的協(xié)議文書； 逾期

17、未到貨的采購(gòu)訂單未被有效地監(jiān)控；回顧(hug)-風(fēng)險(xiǎn)共六十三頁控制活動(dòng)是一種保證管理層的指令得到實(shí)施的政策和程序。它確保必要的活動(dòng)得到執(zhí)行，以降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)?？刂苹顒?dòng)貫穿于整個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，涉及所有的級(jí)別(jbi)和部門。它包括一系列的行為，如：授權(quán)審批驗(yàn)證、調(diào)節(jié)業(yè)績(jī)復(fù)核、資產(chǎn)保全職責(zé)分工 控制活動(dòng)可以分為預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制?；仡?hug)-控制共六十三頁識(shí)別(shbi)風(fēng)險(xiǎn)和控制點(diǎn)。練習(xí)(linx)共六十三頁問題(wnt)和回答共六十三頁識(shí)別(shbi)流程缺陷共六十三頁有效控制點(diǎn)的特征：對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有影響有足夠的運(yùn)行頻率實(shí)施這些控制活動(dòng)的人員有足夠的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)存在適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工

18、發(fā)現(xiàn)(fxin)的問題和例外情況得到很快處理該控制活動(dòng)的執(zhí)行是基于可靠的信息無效控制點(diǎn)舉例：操作(cozu)人員自行復(fù)核、信用風(fēng)險(xiǎn)控制等。較強(qiáng)的控制較弱的控制自動(dòng)控制人工控制多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的控制單個(gè)控制由高層人員執(zhí)行由基層人員執(zhí)行預(yù)防性控制發(fā)現(xiàn)性控制100%進(jìn)行的使用抽樣方法的實(shí)時(shí)進(jìn)行的滯后的控制有效性評(píng)估共六十三頁缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷兩類：設(shè)計(jì)缺陷是指業(yè)務(wù)流程中不存在足以規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)。執(zhí)行缺陷是指業(yè)務(wù)流程中雖然存在足以規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)，但由于沒有執(zhí)行或無效(wxio)執(zhí)行從而仍然無法規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的情況。缺陷(quxin)分類設(shè)計(jì)有效性不健全不科學(xué)不合理缺陷執(zhí)行有效性未按制度操

19、作未按流程設(shè)計(jì)操作共六十三頁實(shí)例(shl)1：實(shí)例2：實(shí)例3：識(shí)別設(shè)計(jì)(shj)缺陷共六十三頁識(shí)別執(zhí)行缺陷的方法包括穿行性測(cè)試和統(tǒng)計(jì)(tngj)抽樣測(cè)試。而測(cè)試方法又包括: 詢問觀察檢查重新執(zhí)行如何識(shí)別執(zhí)行(zhxng)缺陷共六十三頁問題(wnt)和回答共六十三頁必要性質(zhì)的改進(jìn)建議1. 必要性質(zhì)的改進(jìn)建議是指哪些如果不執(zhí)行該控制(kngzh)則很可能無法規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制(kngzh)建議。2. 必要性質(zhì)的改進(jìn)建議舉例。提高性質(zhì)的改進(jìn)建議1. 提高性質(zhì)的改進(jìn)建議是指即使不執(zhí)行也不一定不能規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制建議，但若實(shí)施該控制則可進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力或管理水平。2. 提高性質(zhì)的改進(jìn)建議舉例。改進(jìn)(gijn)建議分類共六十三頁控制點(diǎn)越多越好控制點(diǎn)的增加必然(brn)會(huì)降低運(yùn)營(yíng)效率適合局部的控制就是適合全局的不適合局部的控制就是不適合全局的控制點(diǎn)在企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段是一成不變的同行業(yè)公司的控制點(diǎn)可以照搬改進(jìn)(gijn)建議的幾個(gè)誤區(qū)共六十三頁流程(lichng)修改建議匯總表樣本(yngbn)展示共六十三頁問題(wnt)和回答共六十三頁確認(rèn)(qurn)新流程及新流程的試行共六十三頁 咨詢顧問在此階段的主要