新奧置業(yè)中期報(bào)告（1）－企業(yè)診斷部分匯報(bào)版ppt課件

1、中期報(bào)告-1企業(yè)診斷選準(zhǔn)定位，夯實(shí)根底，將新奧置業(yè)開(kāi)展成為全國(guó)知名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)此報(bào)告供客戶內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司書(shū)面答應(yīng)，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制本報(bào)告包含企業(yè)重要信息，遠(yuǎn)卓建議客戶采取最高級(jí)別的嚴(yán)密措施來(lái)保管、查閱本文件1/4中期報(bào)告背景簡(jiǎn)述遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)以下簡(jiǎn)稱(chēng)“遠(yuǎn)卓和新奧置業(yè)集團(tuán)以下簡(jiǎn)稱(chēng)“新奧置業(yè)就雙方戰(zhàn)略與內(nèi)部管理改善工程協(xié)作達(dá)成協(xié)議并簽署合同，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)將在12周的時(shí)間里為新奧置業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢(xún)效力經(jīng)過(guò)前面4周的雙方共同努力任務(wù)，作為工程的重要成果，遠(yuǎn)卓提交本次中期報(bào)告的內(nèi)容供雙方進(jìn)展研討 本次報(bào)告主要表述遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)戰(zhàn)略的觀念及在戰(zhàn)略指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的

2、框架性建議本報(bào)告采用了戰(zhàn)略研討會(huì)的資料，力求保證思緒的銜接性和報(bào)告的完好性遠(yuǎn)卓希望雙方能以此報(bào)告為根底展開(kāi)充分的研討，并最終能協(xié)助新奧置業(yè)確定適宜本身未來(lái)開(kāi)展的戰(zhàn)略方案以及管理改善方案.2中期報(bào)告分為四大部分，本報(bào)告是第一部分第一部分新奧置業(yè)內(nèi)部診斷第二部分新奧置業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略建議第三部分新奧置業(yè)管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議第四部分 附錄：新奧置業(yè)重點(diǎn)目的城市房地產(chǎn)開(kāi)展調(diào)研報(bào)告 3總體報(bào)告構(gòu)造一、工程任務(wù)回想二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)開(kāi)展的了解 2新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1新奧置業(yè)組織建議框架 2新奧置業(yè)管控方式框架

3、 3新奧置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層鼓勵(lì)建議框架 4新奧置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步任務(wù)方案六、附錄 4工程進(jìn)展情況經(jīng)過(guò)近5周的調(diào)研、分析、討論，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組已完成預(yù)定任務(wù)方案安排，并曾經(jīng)于年前提交了中期報(bào)告 最終方案制定方案與細(xì)化 撰寫(xiě) 報(bào)告研討與企業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝通工程 啟動(dòng)會(huì)工程階段匯報(bào)(研討)工程中期報(bào)告工程總結(jié)報(bào)告1周時(shí)間安排任務(wù)內(nèi)容 2周深化調(diào)研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)地調(diào)研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個(gè)城市結(jié)合新奧在當(dāng)?shù)夭鸥煞治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調(diào)研報(bào)告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描經(jīng)過(guò)高層訪談、外部專(zhuān)家訪談等方式進(jìn)一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理問(wèn)題對(duì)新奧置業(yè)進(jìn)展全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案提交

4、管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議 2周工程階段匯報(bào)(研討)3周4周3周根據(jù)戰(zhàn)略指向細(xì)化框架性方案調(diào)整組織構(gòu)造，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程，制定中高層管理人員的中長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調(diào)整，構(gòu)成合同所商定的五個(gè)正式方案報(bào)告根據(jù)方案對(duì)相關(guān)員工進(jìn)展方案培訓(xùn)5中期報(bào)告是咨詢(xún)工程的重要里程碑,目的是提出顧問(wèn)組的系統(tǒng)書(shū)面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報(bào)告是咨詢(xún)工程的重要里程碑,目的是提出顧問(wèn)組的系統(tǒng)書(shū)面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報(bào)告的目的是提出顧問(wèn)組的系統(tǒng)書(shū)面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、修正、細(xì)化，構(gòu)成最終報(bào)告中期報(bào)告表述遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)立觀念及在戰(zhàn)略指引下管理方式的診斷和改善的框架性建議，報(bào)告將系

5、統(tǒng)論述遠(yuǎn)卓對(duì)新奧的現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析判別、戰(zhàn)略分析與管理方式診斷，并提交初步戰(zhàn)略建議和管理方式改善的框架性建議，為最終報(bào)告完善方案做預(yù)備6我們首先對(duì)整個(gè)工程過(guò)程進(jìn)展回想。工程之初，遠(yuǎn)卓采用各種方式展開(kāi)了對(duì)新奧置業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)情況的分析集團(tuán)公司根本資料分析：運(yùn)營(yíng)情況引見(jiàn)組織構(gòu)造與部門(mén)職責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表、相關(guān)制度文件、人事勞資管理制度等員工訪談在企業(yè)深化訪談了25人次, 同時(shí)在工程進(jìn)展過(guò)程中還和新奧置業(yè)有關(guān)人員不定期地進(jìn)展了大量的溝通至少15人次訪談對(duì)象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門(mén)主任和成員企業(yè)經(jīng)理問(wèn)卷調(diào)查在企業(yè)中高層間發(fā)放合計(jì)30份問(wèn)卷實(shí)收有效問(wèn)卷28份對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略。組織、人力資源、考核、流程各個(gè)方面進(jìn)展

6、了系統(tǒng)的調(diào)查7遠(yuǎn)卓奔赴幾個(gè)新奧置業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的目的城市進(jìn)展了實(shí)地調(diào)研，并撰寫(xiě)提交了調(diào)研報(bào)告城市調(diào)研對(duì)新奧置業(yè)選定的四個(gè)目的城市(北京、石家莊、蚌埠、連云港進(jìn)展實(shí)地調(diào)研實(shí)地調(diào)查當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)情況與行情訪談當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)、新奧燃?xì)怃N(xiāo)售部門(mén)、售樓處以及房地產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)中心的相關(guān)人員訪談遠(yuǎn)卓?jī)?nèi)外部專(zhuān)家提交書(shū)面的城市調(diào)研報(bào)告8遠(yuǎn)卓還精心組織并召開(kāi)了一次中高層戰(zhàn)略研討會(huì),重點(diǎn)討論企業(yè)的中心才干、運(yùn)營(yíng)管理，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向等問(wèn)題回想新奧置業(yè)的開(kāi)展歷程與現(xiàn)有業(yè)務(wù) 1企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓的了解 討論一：對(duì)企業(yè)中心才干的討論 2新奧置業(yè)面臨的開(kāi)展難題 討論二：對(duì)管理問(wèn)題的討論新奧置業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方向 3中國(guó)

7、房地產(chǎn)行業(yè)整體分析以及中小城市房地產(chǎn)市場(chǎng)特點(diǎn) 討論三：城市選擇的原那么分析及討論 4房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域開(kāi)展方式 討論四：選擇跨區(qū)域開(kāi)展的原那么分析及討論 5房地產(chǎn)商業(yè)方式分析 討論五：新奧置業(yè)可以選擇的商業(yè)方式以及各自所需的條件9在工程進(jìn)展過(guò)程中，我們得到了新奧置業(yè)的傾力協(xié)助，在此一并表示衷心的贊賞；而遠(yuǎn)卓方面也給予了高度的注重，在人力資源和時(shí)間上進(jìn)展了較大的投入,雙方進(jìn)展了良好的協(xié)作人員說(shuō)明項(xiàng)目總監(jiān)李放參與集團(tuán)高層的訪談、參與重要研討會(huì)、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和具體質(zhì)量顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)陳小剛、馮駿方強(qiáng)、郭棟全程參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定分析分析員團(tuán)

8、隊(duì)聶凱、梁小亮負(fù)責(zé)行業(yè)分析和業(yè)務(wù)分析技術(shù)支持康雁、趙海山項(xiàng)目組內(nèi)部顧問(wèn)人員說(shuō)明公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)王主席、胡總、策委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、置業(yè)集團(tuán)吳總及全體核心班子等積極參與重大問(wèn)題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠(yuǎn)卓工作項(xiàng)目協(xié)助李建紅主任、肖輝主任全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺(tái)支持各位行政、司機(jī)及其他工作人員提供項(xiàng)目組工作良好的后勤保障特別鳴謝集團(tuán)策委會(huì)置業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部細(xì)致安排項(xiàng)目的各項(xiàng)工作和生活，積極協(xié)助收集資料。在此我們表示感謝10中期報(bào)告后遠(yuǎn)卓將就中期報(bào)告中的內(nèi)容與新奧置業(yè)進(jìn)展進(jìn)一步的溝通，為制定和完善最終報(bào)告糾正方向在中期報(bào)告

9、提交后的一周時(shí)間內(nèi)，遠(yuǎn)卓希望新奧置業(yè)高層指點(diǎn)能就報(bào)告中提到的觀念提出本人的了解和不贊同見(jiàn)，特別應(yīng)指出差別與疑惑之處，遠(yuǎn)卓會(huì)根據(jù)這些意見(jiàn)針對(duì)性地提出釋疑或進(jìn)展相關(guān)改良，同時(shí)為制定和完善最終報(bào)告糾正方向進(jìn)程安排雙方就中期報(bào)告中的觀念再次進(jìn)展充分的交流和溝通，力爭(zhēng)能達(dá)成對(duì)新奧置業(yè)未來(lái)管理改善框架的共識(shí)中期報(bào)告會(huì)新奧置業(yè)高層內(nèi)部了解和討論新奧置業(yè)高層、遠(yuǎn)卓就管理改善框架進(jìn)展溝通遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)與新奧置業(yè)中高層進(jìn)展詳細(xì)的執(zhí)行方案的討論遠(yuǎn)卓將提交最終的內(nèi)部改善建議的詳細(xì)內(nèi)容.工程后期11工程第二階段，遠(yuǎn)卓將集中精神進(jìn)展內(nèi)部管理改善任務(wù)，時(shí)間大約是七周 最終方案制定方案與細(xì)化 撰寫(xiě) 報(bào)告研討與企業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝

10、通工程 啟動(dòng)會(huì)工程階段匯報(bào)(研討)工程中期報(bào)告工程總結(jié)報(bào)告1周3周4周時(shí)間安排任務(wù)內(nèi)容 2周3周深化調(diào)研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)地調(diào)研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個(gè)城市結(jié)合新奧在當(dāng)?shù)夭鸥煞治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調(diào)研報(bào)告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描經(jīng)過(guò)高層訪談、外部專(zhuān)家訪談等方式進(jìn)一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理問(wèn)題；對(duì)新奧置業(yè)進(jìn)展全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案；提交管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議根據(jù)戰(zhàn)略指向細(xì)化框架性方案調(diào)整組織構(gòu)造，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程，制定中高層管理人員中長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調(diào)整，構(gòu)成合同所商定的五個(gè)正式方案報(bào)告根據(jù)方案對(duì)相關(guān)員工進(jìn)展方案培訓(xùn) 2周工程階段匯報(bào)(研討)12總體報(bào)告構(gòu)

11、造一、工程任務(wù)回想二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)開(kāi)展的了解 2新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1新奧置業(yè)組織建議框架 2新奧置業(yè)管控方式框架 3新奧置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層鼓勵(lì)建議框架 4新奧置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步任務(wù)方案六、附錄 13憑仗廊坊市的舊城改造工程，從1994年起，新奧集團(tuán)逐漸進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊開(kāi)展成為具有一定規(guī)模和實(shí)力的區(qū)域性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)新奧置業(yè)集團(tuán)新奧置業(yè)集團(tuán)尚未注冊(cè) 廊坊新奧置業(yè)中心企業(yè) 廊坊新奧物業(yè)管理 北京新奧廣廈房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 新奧酒店管理 新奧高爾夫2003 成為擁有6個(gè)子公司的新奧

12、置業(yè)集團(tuán)7個(gè)億的產(chǎn)值3500畝土地貯藏廊坊市房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率第二1994先后開(kāi)發(fā)了新奧小區(qū)、世紀(jì)花園等2001資料來(lái)源：新奧置業(yè)咨詢(xún)需求書(shū)和反響意見(jiàn)、遠(yuǎn)卓分析1994年11月2日成立新城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)憑仗廊坊市的舊城改造工程，開(kāi)場(chǎng)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房承當(dāng)著“燃?xì)庵鳂I(yè)蓄水池的作用2002成立置業(yè)集團(tuán)15萬(wàn)平米的新華廣場(chǎng)開(kāi)工北京西三旗知本時(shí)代開(kāi)工27萬(wàn)平米的和平麗景開(kāi)工14新奧的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展閱歷了兩個(gè)階段，單一開(kāi)發(fā)單一地域階段與多元開(kāi)發(fā)跨地域運(yùn)營(yíng)階段舊城改造為主，住宅為主商業(yè)方式多樣化，跨地域拓展時(shí)間19942001新城房地產(chǎn)20022003新奧置業(yè)集團(tuán)代表項(xiàng)目憑借

13、廊坊市的舊城改造項(xiàng)目，開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房開(kāi)發(fā)了27萬(wàn)平米的和平麗景住宅項(xiàng)目、15萬(wàn)平米的新華廣場(chǎng)（住宅、商業(yè)寫(xiě)字樓、商場(chǎng)）、新奧高爾夫項(xiàng)目接管貴賓樓等旅游地產(chǎn)項(xiàng)目、物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)北京西三旗知本時(shí)代、蚌埠新怡綠洲客戶選擇主要以?xún)?nèi)部職工為主住宅廊坊地區(qū)中等收入人群高中低檔住宅消費(fèi)者均有商場(chǎng)租售、寫(xiě)字樓租售價(jià)值獲取集團(tuán)項(xiàng)目撥款投資項(xiàng)目的收益回收較專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)運(yùn)作來(lái)獲取利潤(rùn)戰(zhàn)略控制單一利用集團(tuán)資源進(jìn)行發(fā)展利用集團(tuán)資源，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)注重產(chǎn)品的品質(zhì)比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)手段業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)項(xiàng)目的參與投資集團(tuán)項(xiàng)目建造與管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心物業(yè)管理上

14、下游擴(kuò)展嘗試各業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲入15目前，新奧置業(yè)曾經(jīng)構(gòu)成多業(yè)務(wù)、多區(qū)域的開(kāi)展格局開(kāi)發(fā)工程運(yùn)營(yíng)工程和平麗景新華廣場(chǎng)文苑小區(qū)廊坊工程貴賓樓高爾夫物業(yè)公司工業(yè)園北京知本時(shí)代蚌埠新怡綠洲異地工程16但是，我們看到，公司業(yè)務(wù)開(kāi)展方式依然具有典型的創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)土地導(dǎo)向型開(kāi)發(fā)方式，工程驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)主要是定制化；本身才干缺乏，主要依托借助國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司提升品味；踏實(shí)做事，保證質(zhì)量，注重品牌建立；注重效力進(jìn)入房地產(chǎn)多元領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)嘗試擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍；管理中心正在磨合成形，追求管控力度，但忽視了決策速度公司員工團(tuán)結(jié)，有活力，有事業(yè)感；獲取土地不確定性大，根據(jù)土地選擇工程，導(dǎo)致了工程的不確定性由于工程的

15、不確定性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中組織及運(yùn)營(yíng)體系不穩(wěn)定，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求資料來(lái)源：遠(yuǎn)卓顧問(wèn)分析判別公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的特點(diǎn)具有典型的創(chuàng)業(yè)期房地產(chǎn)公司特點(diǎn)17一些行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期后期也具有戰(zhàn)略定位不明晰的特點(diǎn)。例如萬(wàn)科，萬(wàn)科的開(kāi)展走了從行業(yè)擴(kuò)張到行業(yè)收縮，區(qū)域擴(kuò)張到區(qū)域收縮到區(qū)域再擴(kuò)張的過(guò)程運(yùn)營(yíng)進(jìn)口辦公用品、視頻器材88年開(kāi)場(chǎng)股份化改組，籌資2800萬(wàn)，并進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)91年掛牌買(mǎi)賣(mài)，籌資1.3億綜合商社開(kāi)展方式構(gòu)成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大運(yùn)營(yíng)架構(gòu) 55家附屬公司及聯(lián)營(yíng)公司 戰(zhàn)略上從多元化向房地產(chǎn)集中、房地產(chǎn)向住宅集中投資地域收

16、縮為深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)五個(gè)城市對(duì)貿(mào)易口進(jìn)展機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源整合、轉(zhuǎn)讓持有怡寶、揚(yáng)聲器、供電效力萬(wàn)科的品牌得到極大的認(rèn)可 1984年-1990年1991年-1993年1984-19901991-19931994-1998 2001年擴(kuò)張到11個(gè)城市，2003年擴(kuò)張到16個(gè)城市，方案2004年擴(kuò)張到20多個(gè)城市 出賣(mài)萬(wàn)佳股份1999-2002初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張行業(yè)收縮區(qū)域收縮區(qū)域擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期生長(zhǎng)期整頓戰(zhàn)略定位不明晰期萬(wàn)科生長(zhǎng)途徑18萬(wàn)通的開(kāi)展也閱歷了創(chuàng)業(yè)期后期戰(zhàn)略定位不明晰的階段，同樣走了行業(yè)擴(kuò)張到行業(yè)聚焦的過(guò)程海南炒房地產(chǎn)積累原始資本拿到股份制目的，8億資金進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)如萬(wàn)通新世界、住宅如新

17、新家園投資北影未勝利投資民生銀行、武漢國(guó)投、陜西證券投資貴州航空、東北華聯(lián)1984年-1990年1991年-1993年1991-19941994-19981994-1998初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張行業(yè)聚焦明確兩大主業(yè)房地產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投資房地產(chǎn)主要為住宅和商用地產(chǎn)為主住宅地產(chǎn)以新新家園為品牌走高端住宅市場(chǎng)2001年，收買(mǎi)先鋒股份，整合房地產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)期生長(zhǎng)期整頓1999-2002創(chuàng)新型房地產(chǎn)房地產(chǎn)定制效力房地產(chǎn)金融戰(zhàn)略定位不明晰階段萬(wàn)通生長(zhǎng)途徑19新奧置業(yè)正面臨從創(chuàng)業(yè)期到生長(zhǎng)期的關(guān)鍵階段，這一階段的標(biāo)志性需求是明晰戰(zhàn)略定位、健全管理體系、磨合運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、充實(shí)人力資源創(chuàng)業(yè)期生長(zhǎng)期整頓獲取土地隨意性大，根據(jù)土地選擇

18、工程，導(dǎo)致了工程的隨意性由于工程的隨意性而導(dǎo)致客戶定位的隨意性涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中組織及運(yùn)營(yíng)體系不穩(wěn)定，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。定位明晰，按照既定的戰(zhàn)略道路選擇開(kāi)發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群由于品牌較有影響力，有才干選擇適宜的土地進(jìn)展開(kāi)發(fā)管理體系逐漸磨合，開(kāi)場(chǎng)規(guī)范化人力資源正逐漸充實(shí)生長(zhǎng)期企業(yè)的標(biāo)志性需求20正處于創(chuàng)業(yè)期后期的新奧置業(yè)面臨著兩方面的諸多難題戰(zhàn)略定位尚處于探求階段 管理支持系統(tǒng)尚處于磨合期商業(yè)方式不夠明晰開(kāi)展區(qū)域面臨兩難選擇產(chǎn)品定位面臨兩難選擇客戶群定位面臨兩難選擇房地產(chǎn)行業(yè)所需的中心才干正處于建立期前一階段所積累的閱歷并不能構(gòu)成才干聚焦尚

19、未確立在本行業(yè)建立何種方式的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中心才干企業(yè)未來(lái)幾年的增長(zhǎng)階梯未能建立增長(zhǎng)目的曾經(jīng)提出，但是如何實(shí)現(xiàn)這些目的短少支撐和方案組織構(gòu)造處于磨合期權(quán)責(zé)和職位闡明不明晰；關(guān)鍵環(huán)節(jié)功能急待彌補(bǔ)需求根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)工程的復(fù)雜程度而設(shè)計(jì)相應(yīng)的授權(quán)體系高層次人力資源需求緊迫，考評(píng)體系復(fù)雜，培訓(xùn)有待進(jìn)一步改良，人力資源需求不能得到很好滿足高級(jí)管理者，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和工程管理人才匱乏考核體系相對(duì)復(fù)雜；考核目的中定量目的難以分解、定性目的難以明確薪酬構(gòu)造相對(duì)復(fù)雜，年薪制定中的部分系數(shù)并不夠客觀；培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性有待進(jìn)一步改良、培訓(xùn)方式單一、培訓(xùn)的反響調(diào)整不力運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)部分環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步理順?lè)康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)

20、協(xié)調(diào)不暢，影響了本錢(qián)控制和投資決策預(yù)算執(zhí)行情況不佳除了投資決策、施工管理和物業(yè)到達(dá)行業(yè)平均程度之外，其他環(huán)節(jié)的才干需求大力提高21總體報(bào)告構(gòu)造一、工程任務(wù)回想二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)開(kāi)展的了解 2新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1新奧置業(yè)組織建議框架 2新奧置業(yè)管控方式框架 3新奧置業(yè)薪酬考評(píng)體系及中高層鼓勵(lì)建議框架 4新奧置業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善框架五、下一步任務(wù)方案六、附錄 22目錄企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷23產(chǎn)品新奧置業(yè)在商業(yè)方式上依然處于探求階段，并沒(méi)有明確的區(qū)域、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的

21、開(kāi)展目的區(qū)域新奧置業(yè)應(yīng)進(jìn)入哪一類(lèi)城市？大城市？中小城市？進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根開(kāi)展還是“打一槍換一個(gè)地方新奧置業(yè)能否要跟隨新奧燃?xì)?？在燃?xì)庠?jīng)進(jìn)入的這么多城市中，重點(diǎn)關(guān)注哪些城市，目的城市的選擇規(guī)范是什么？產(chǎn)品專(zhuān)攻住宅？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群？如何細(xì)分目的客戶群？檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)模化復(fù)制還是個(gè)性化價(jià)值鏈開(kāi)發(fā)？運(yùn)營(yíng)？還是兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？24廊坊本地市場(chǎng)的有限使得異地開(kāi)發(fā)對(duì)于新奧置業(yè)是必然趨勢(shì)，但在區(qū)域選擇上面臨兩難，新奧置業(yè)的閱歷與實(shí)力缺乏以在一線城市獲取長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是三、四線城市市場(chǎng)容量又有限，不能支撐長(zhǎng)時(shí)間的開(kāi)展一二線城市三四線城市對(duì)新奧置業(yè)的吸

22、引力對(duì)新奧置業(yè)不利之處市場(chǎng)容量大，可以繼續(xù)開(kāi)展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)尚未構(gòu)成寡頭壟斷容易獲得房地產(chǎn)人才假設(shè)勝利容易建立起在全國(guó)的品牌影響力市政配套較好缺乏在大城市耐久開(kāi)展的資源：品牌、資金、土地、人力資源和政府關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，利潤(rùn)空間逐漸減小借助新奧的品牌、燃?xì)獾牧α亢拖鄬?duì)較強(qiáng)的資金實(shí)力，容易獲得政府支持城市圈子小，工程的品牌影響力容易傳播競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不太強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)不是很猛烈市場(chǎng)容量有限，假設(shè)做一個(gè)大工程能夠會(huì)“竭澤而漁根底設(shè)備不是很好，市政配套往往難以跟上，呵斥投資較大政府的任期限制，能夠呵斥政府失信消費(fèi)程度普遍不是很高，高檔的樓盤(pán)和物業(yè)生存的空間很小區(qū)域25在進(jìn)入?yún)^(qū)域的選擇中，如何與新奧燃?xì)饨Y(jié)合的途徑？

23、區(qū)域開(kāi)展道路是扎根于重點(diǎn)城市還是“游擊戰(zhàn)？不完全依賴(lài)，在本人羽翼豐滿之后逐漸選擇適宜本人的城市定位新奧置業(yè)進(jìn)入?yún)^(qū)域的選擇緊緊跟隨燃?xì)猓窒抻谛聤W燃?xì)膺M(jìn)入的城市內(nèi)進(jìn)展選擇利處弊端 燃?xì)庠诋?dāng)?shù)氐钠放朴绊懥π聤W集團(tuán)在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ恼Y源新奧集團(tuán)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定的了解 新奧燃?xì)饽壳八M(jìn)入的城市主要是二、三線城市特別是三線城市，有多方面的限制市場(chǎng)規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力根底設(shè)備管理跨度的限制選擇面更為廣泛更能靈敏利用資源，有助于逐漸建立本人的區(qū)域和產(chǎn)品定位進(jìn)入時(shí)能夠難以利用集團(tuán)的品牌、人脈關(guān)系，缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的足夠了解區(qū)域26新奧置業(yè)沒(méi)有構(gòu)成明確的產(chǎn)品定位，各類(lèi)型、各檔次的產(chǎn)品均有開(kāi)發(fā)，而且還涉及物業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)新奧

24、是偏重于開(kāi)發(fā)住宅，但是檔次參差不齊新奧置業(yè)幾乎都是根據(jù)拿地的情況因地制宜地開(kāi)發(fā)，因此并沒(méi)有在市場(chǎng)上構(gòu)成明確地產(chǎn)品定位或針對(duì)不同客戶群構(gòu)成不同的子品牌白領(lǐng)住戶的首選？高檔樓盤(pán)和物業(yè)的代名詞？經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的百姓安居房？貴賓樓、高爾夫、其他的寫(xiě)字樓商鋪都面臨運(yùn)營(yíng)問(wèn)題住宅商鋪寫(xiě)字樓工業(yè)園高檔中高檔中低檔低檔和平麗景新華廣場(chǎng)資本時(shí)代廊坊舊城改造高爾夫別墅新怡綠洲別墅新怡綠洲公寓新奧置業(yè)目前開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品分類(lèi)闡明新奧工業(yè)園產(chǎn)品27目前新奧的目的客戶群定位還沒(méi)有聚焦，這也進(jìn)一步影響了企業(yè)產(chǎn)品的定位，從而難以逐漸打造個(gè)性鮮明的品牌籠統(tǒng)？目的客戶群定位？產(chǎn)品定位有著豐厚收入的中年勝利人士？青年才?。科胀ò最I(lǐng)？有著一定積

25、存，但是收入不算豐厚的普通城市居民？近郊別墅？市區(qū)中高檔公寓樓？安居房？旅游地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)品牌定位產(chǎn)品28受歷史要素影響，新奧置業(yè)目前曾經(jīng)涉及到了房地產(chǎn)價(jià)值鏈的許多環(huán)節(jié)，尤其是房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，未來(lái)是集中于開(kāi)發(fā)還是繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游浸透，置業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有不同觀念房地產(chǎn)存量運(yùn)營(yíng)房地產(chǎn)增量開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)中介效力 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)土地運(yùn)用權(quán)的獲得拆遷安頓總體規(guī)劃房產(chǎn)開(kāi)發(fā)房屋設(shè)計(jì)建立施工相關(guān)配套融資管理/銷(xiāo)售管理物業(yè)運(yùn)營(yíng)/出租酒店運(yùn)營(yíng)管理商場(chǎng)租售運(yùn)營(yíng)寫(xiě)字樓租售運(yùn)營(yíng)公寓運(yùn)營(yíng)物業(yè)“低吸高拋?zhàn)≌袌?chǎng)的積壓房、二手房物業(yè)管理房地產(chǎn)中介房地產(chǎn)評(píng)價(jià)房地產(chǎn)咨詢(xún)效力房地產(chǎn)金融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理直接

26、投入工程入股工程公司股權(quán)協(xié)作(土地、資金等)基金管理工程管理價(jià)值鏈29由于商業(yè)方式不明確，導(dǎo)致了新奧置業(yè)難以確定公司中心才干的建立重點(diǎn)，因此雖然積累了不少工程閱歷，但是新奧沒(méi)有構(gòu)本錢(qián)質(zhì)性的才干積累，更難以構(gòu)建戰(zhàn)略的三層面開(kāi)展階梯公司業(yè)務(wù)繼續(xù)開(kāi)展商業(yè)方式不明確?產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域增長(zhǎng)階梯無(wú)法確立才干難以積累產(chǎn)品定位的兩難區(qū)域拓展的方向和規(guī)范客戶群能否需求定位？定位于價(jià)值鏈的哪一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)？開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)還是兩者并舉？能否還會(huì)進(jìn)入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域？才干積累的方向不明晰難以建立比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中心業(yè)務(wù)的開(kāi)展？種子業(yè)務(wù)的獲得？未來(lái)增長(zhǎng)途徑的選擇和資源的匹配30目錄企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)

27、務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷31新奧置業(yè)現(xiàn)有組織構(gòu)造是在2002年8月為理處理原有職能式構(gòu)造固有的弊端在原有組織構(gòu)造上調(diào)整演化而來(lái)總經(jīng)理財(cái)務(wù)人力資源運(yùn)營(yíng)管理建安物業(yè)新城地產(chǎn)酒店財(cái)務(wù)規(guī)劃工程原有職能式組織如今矩陣式組織營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部廊坊市開(kāi)發(fā)區(qū)市政建立工程副總經(jīng)理總經(jīng)理廊坊新奧建筑安裝工程北京新奧廣廈新華廣場(chǎng)工程部文苑小區(qū)工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬(wàn)莊工程部籌內(nèi)部工程部決策緩慢市場(chǎng)反響慢越級(jí)指揮工程部客觀能動(dòng)性受影響授權(quán)給工程組、工程公司，加快決策速度職能部門(mén)進(jìn)展橫向管理

28、與指點(diǎn)，保證工程質(zhì)量32目前的組織構(gòu)造表示圖營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場(chǎng)工程部和平麗景工程高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬(wàn)莊工程部?jī)?nèi)部工程部本地開(kāi)發(fā)異地開(kāi)發(fā)非開(kāi)發(fā)企業(yè)33目前的組織構(gòu)造采用矩陣式管理，總部的職能部門(mén)既擔(dān)任支持協(xié)調(diào)本地工程，也擔(dān)任管理異地工程開(kāi)發(fā)部工程技術(shù)部營(yíng)銷(xiāo)中心運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理開(kāi)發(fā)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部綜合辦置業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)辦工 程 部開(kāi)發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部財(cái)務(wù)部營(yíng) 銷(xiāo)中 心人力資源部副 總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理新華廣場(chǎng)工程

29、部文苑小區(qū)工程部和平麗景工程部籌萬(wàn)莊工程部籌總經(jīng)辦內(nèi)部工程部本地異地34矩陣式構(gòu)造有明顯的加快決策速度的優(yōu)點(diǎn)，但也有其明顯的缺陷類(lèi) 型職能管理型矩陣式管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工工程部只擔(dān)任施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)工程部成為工程執(zhí)行的擔(dān)任主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)視主體優(yōu)點(diǎn)資料來(lái)源：專(zhuān)家訪談、遠(yuǎn)卓分析開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升對(duì)工程環(huán)境的反響較慢；需求高層協(xié)調(diào)任務(wù)多，容易構(gòu)成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的景象，需求公司良好的協(xié)作關(guān)系和全面的培訓(xùn)公司的專(zhuān)業(yè)技藝難以積累工程數(shù)量較多，人才容易

30、出現(xiàn)瓶頸缺陷35這種方式固有的問(wèn)題在新奧置業(yè)的組織構(gòu)造中同樣流露無(wú)遺工程部與與總部職能部門(mén)職責(zé)界定不清工程部的人員完好的操盤(pán)才干不到位公司缺乏對(duì)工程的效益、銷(xiāo)售等關(guān)鍵要素的有效管控缺乏好的質(zhì)量控制體系、營(yíng)銷(xiāo)體系營(yíng)銷(xiāo)信息反響和事前定位和本錢(qián)控制體系，各個(gè)相關(guān)部門(mén)難以配合對(duì)工程的管控，本地工程部由總部直接納理，控制較死。職能部門(mén)的權(quán)益大，工程公司的權(quán)益太小 營(yíng)銷(xiāo)中心和工程公司的銷(xiāo)售部門(mén)職能不清、分工不明、匯報(bào)關(guān)系不明確摘自訪談紀(jì)要主要景象36讓我們比較萬(wàn)科，萬(wàn)科是典型的矩陣組織，總部對(duì)區(qū)域公司采用區(qū)域管理方式運(yùn)營(yíng)，總部職能部門(mén)依然對(duì)其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)展比較集權(quán)的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國(guó)總部職能部門(mén)北

31、京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司工程執(zhí)行專(zhuān)業(yè)化積累、規(guī)范制定、實(shí)施監(jiān)視工程投資決策人事融資總部地域公司資料來(lái)源：萬(wàn)科集團(tuán)副總裁劉愛(ài)明訪談(2003年底37然而，萬(wàn)科的矩陣式構(gòu)造是建立在良好的人力資源、品牌效應(yīng)、比較一致設(shè)計(jì)、和戰(zhàn)略采購(gòu)的根底上的，這些恰恰是新奧置業(yè)目前不具備，在未來(lái)還需求進(jìn)一步培育的總經(jīng)理各副總總部職能部門(mén)北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司工程復(fù)制式戰(zhàn)略人力資源品牌效應(yīng)比較一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)戰(zhàn)略采購(gòu)萬(wàn)科萬(wàn)科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易規(guī)范化多工程并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門(mén)間配合認(rèn)識(shí)很強(qiáng)；資料來(lái)源：萬(wàn)科集團(tuán)副總裁劉愛(ài)明訪談(2003年底38為

32、了最大能夠地控制投資風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)科區(qū)域公司采用的仍是典型的職能管理型的工程管理方式，工程部、工程公司的權(quán)益更小開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部招標(biāo)采購(gòu)部銷(xiāo)售部萬(wàn)科區(qū)域性公司的工程組織方式北京、天津工程一工程二資料來(lái)源：萬(wàn)科集團(tuán)副總裁劉愛(ài)明訪談(2003年底39相對(duì)放權(quán)的萬(wàn)通采用工程主導(dǎo)型工程運(yùn)作方式，工程經(jīng)理權(quán)益較大，存在著較大的工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦工程經(jīng)理的才干缺乏，將很能夠?qū)е鹿こ痰氖】偨?jīng)理各副總?cè)f通組織構(gòu)造表示圖工程管理方式工程主導(dǎo)型工程管理方式總部的運(yùn)營(yíng)部擔(dān)任工程前期的謀劃任務(wù)，當(dāng)工程決策后公司任命工程經(jīng)理組建工程公司，工程經(jīng)理作為工程與公司之間的接口，全權(quán)擔(dān)任工程管理任務(wù)實(shí)施條件工程決策期公

33、司必需全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)工程經(jīng)理的要求很高，既要可以把握客戶需求又要可以指點(diǎn)工程公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門(mén)工程經(jīng)理工程公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部資料來(lái)源：萬(wàn)通集團(tuán)馮倫董事長(zhǎng)訪談(2002年底實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種工程管理方式，可以順應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但工程執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦工程經(jīng)理的才干缺乏，將很能夠?qū)е鹿こ痰氖∥磥?lái)開(kāi)展方向在與馮倫董事長(zhǎng)的訪談中他提到：萬(wàn)通未來(lái)的工程管理方式將是目前萬(wàn)科的矩陣式管理方式。40遠(yuǎn)卓以為，新奧置業(yè)現(xiàn)有的組織構(gòu)造總體是可行的，但也存在以下假設(shè)干問(wèn)題組織運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢性組織授權(quán)的可控性組織功能的完好性大部分員工以為根本順暢，存在假設(shè)干流程

34、不順的景象流程的執(zhí)行本身也有問(wèn)題權(quán)責(zé)和職位闡明不夠明晰關(guān)鍵環(huán)節(jié)功能急待彌補(bǔ)需求根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)工程的復(fù)雜程度而設(shè)計(jì)相應(yīng)的授權(quán)組織構(gòu)造的合理性根本合理，有少許問(wèn)題41組織構(gòu)造總體合理，但存在副總經(jīng)理層級(jí)相對(duì)架空，營(yíng)銷(xiāo)中心權(quán)責(zé)不清、和運(yùn)營(yíng)管理部功能復(fù)雜等問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場(chǎng)工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬(wàn)莊工程部籌內(nèi)部工程部42副總層級(jí)相對(duì)架空,沒(méi)有起到很好的副總層級(jí)的作用，絕大部分決策任務(wù)由總經(jīng)理承當(dāng)，呵斥總經(jīng)理決策事務(wù)較

35、細(xì)，另外，北京的副總監(jiān)管開(kāi)發(fā)部也有不合理之處營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)部運(yùn)營(yíng)管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理B總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場(chǎng)工程部文苑小區(qū)工程部和平麗景工程籌高爾夫工程 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬(wàn)莊工程部籌內(nèi)部工程部副總經(jīng)理A副總經(jīng)理C(因傷請(qǐng)假主要在北京注：據(jù)悉公司已有副總層級(jí)的思索，但尚未公布實(shí)施43營(yíng)銷(xiāo)中心權(quán)責(zé)不清是反響最多的問(wèn)題，遠(yuǎn)卓以為在營(yíng)銷(xiāo)人力資源嚴(yán)重缺乏的情況下不適宜將營(yíng)銷(xiāo)人員分散到工程組，尤其在廊坊本地銷(xiāo)售職能在工程中心，營(yíng)銷(xiāo)中心和工程公司雙重指點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)中心變成一個(gè)顧問(wèn)的職能功能，營(yíng)銷(xiāo)中心功能主要是

36、配合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重要性和工程公司配合存在問(wèn)題：工程公司銷(xiāo)售的情況與銷(xiāo)售謀劃的信息不對(duì)稱(chēng)，工程公司對(duì)銷(xiāo)售謀劃不是很清楚，市場(chǎng)施工管理的銷(xiāo)售人員不具有銷(xiāo)售謀劃這方面的才干，謀劃人員對(duì)最新的銷(xiāo)售信息和客戶反響不是很了解，營(yíng)銷(xiāo)謀劃沒(méi)以針對(duì)性總部對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核是以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，功能與工程公司銷(xiāo)售有有交叉、能夠產(chǎn)生矛盾和扯皮，職責(zé)分工不明晰營(yíng)銷(xiāo)中心和工程公司的銷(xiāo)售部門(mén)職能不清、分工不明、匯報(bào)關(guān)系不明確摘自訪談紀(jì)要遠(yuǎn)卓以為：在營(yíng)銷(xiāo)人力資源嚴(yán)重缺乏的情況下不適宜將營(yíng)銷(xiāo)人員分散到工程組，尤其在廊坊本地營(yíng)銷(xiāo)人員的分散呵斥營(yíng)銷(xiāo)中心的職能被架空，沒(méi)有詳細(xì)的權(quán)限，僅僅是配合任務(wù)并且營(yíng)銷(xiāo)人員的分散也不利于營(yíng)銷(xiāo)中心技藝的積累對(duì)

37、未來(lái)而言，營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)定位為營(yíng)銷(xiāo)謀劃中心、營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)的管理中心，而目前的營(yíng)銷(xiāo)組織構(gòu)造下難以到達(dá)目的44從組織運(yùn)作來(lái)看，大部分員工以為工程組與總部之間溝通根本順暢，但也存在許多摩擦的景象。遠(yuǎn)卓以為，許多摩擦都屬于功能性摩擦，不屬于組織構(gòu)造問(wèn)題工程組與總部之間溝通情況工程組總部監(jiān)視被監(jiān)視了解現(xiàn)場(chǎng)情況從原那么上把關(guān)資料來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷、遠(yuǎn)卓分析45同時(shí)，權(quán)限不明晰、職位要求模糊也導(dǎo)致運(yùn)作中出現(xiàn)一些不順暢的景象權(quán)限不明確：52權(quán)責(zé)一致：30權(quán)限太?。?5職位要求模糊：32有口頭職位要求：36有書(shū)面職位要求：25不清楚：7有無(wú)職位要求權(quán)限與職責(zé)權(quán)限太大：3資料來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查

38、詢(xún)卷、遠(yuǎn)卓分析新奧置業(yè)主要員工對(duì)于職位和權(quán)責(zé)的看法46組織的功能還需求進(jìn)一步彌補(bǔ)和加強(qiáng)規(guī)劃功能需求加強(qiáng)沒(méi)有真正意義上的規(guī)劃組織，規(guī)劃決策更多依托指點(diǎn)的個(gè)人閱歷與判別力，短少?zèng)Q策根據(jù) 規(guī)劃部門(mén)的職責(zé)界定并不清楚，從工程開(kāi)場(chǎng)看地到規(guī)劃設(shè)計(jì)，跟蹤施工，全程參予，任務(wù)過(guò)于緊張后容易出錯(cuò)，應(yīng)該有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)缺乏對(duì)目的市場(chǎng)研討的組織保證，缺乏對(duì)宏觀環(huán)境，如國(guó)家政策、市場(chǎng)趨勢(shì)等研討的組織保證營(yíng)銷(xiāo)謀劃才干需求加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)組織的分別呵斥謀劃才干的薄弱工程公司對(duì)銷(xiāo)售謀劃不是很清楚，市場(chǎng)施工管理的銷(xiāo)售人員不具有銷(xiāo)售謀劃這方面的才干，營(yíng)銷(xiāo)謀劃人員又對(duì)最新的銷(xiāo)售信息和客戶反響不是很了解，營(yíng)銷(xiāo)謀劃沒(méi)以針對(duì)性47組織授權(quán)的可

39、控性出現(xiàn)兩難局面對(duì)工程的管控，本地工程部由總部直接納理，控制較死一方面是工程經(jīng)理的才干達(dá)不到要求，必需由中心公司指點(diǎn)管理。另一方面中心公司指點(diǎn)管理過(guò)細(xì)，權(quán)益沒(méi)有下放整個(gè)組織對(duì)一些重要問(wèn)題短少把控工程的本錢(qián)責(zé)任置業(yè)總部？工程部？工程的銷(xiāo)售責(zé)任置業(yè)總部？工程部？工程的決策責(zé)任集團(tuán)總部？置業(yè)總部？ 工程部？需求根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)工程的復(fù)雜程度而設(shè)計(jì)相應(yīng)的授權(quán)48綜上所述，遠(yuǎn)卓以為，新奧置業(yè)現(xiàn)有的組織構(gòu)造總的來(lái)看是可行的，關(guān)鍵在于如何根據(jù)戰(zhàn)略的要求，根據(jù)人力資源的現(xiàn)狀，進(jìn)一步做細(xì)微調(diào)整，重點(diǎn)是職位闡明與權(quán)限界定構(gòu)造細(xì)微調(diào)整跨地域戰(zhàn)略明確職位權(quán)責(zé)49目錄企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)

40、診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷50人力資源診斷主要結(jié)論人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)人員構(gòu)造相對(duì)較為穩(wěn)定，人才流失問(wèn)題不大人才素質(zhì)不能滿足要求最為缺乏的是高級(jí)管理者，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才和工程管理人才薪酬構(gòu)造比較合理，但相對(duì)復(fù)雜年薪制定中的部分系數(shù)并不夠客觀薪酬某些方面鼓勵(lì)效果較弱考核體系比較健全，但存在相對(duì)復(fù)雜的景象考核目的的員工認(rèn)知情況較好考核目的存在一定的問(wèn)題目的設(shè)立客觀化定量目的難以分解定性目的難以明確集團(tuán)對(duì)培訓(xùn)非常注重培訓(xùn)組織較為合理培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性有待進(jìn)一步改良培訓(xùn)方式單一培訓(xùn)的反響調(diào)整不力51目前公司的人員構(gòu)造相對(duì)較為穩(wěn)定，人才流失問(wèn)題并不嚴(yán)重置業(yè)集團(tuán)人員構(gòu)造普通員工：604人副經(jīng)理以上：30人主管以

41、下：43人專(zhuān)業(yè)人員：45人離任數(shù)量單位：人員工對(duì)離任率的評(píng)價(jià)嚴(yán)重普通不嚴(yán)重不知道08182管理人員專(zhuān)業(yè)人員普通人員暫時(shí)人員0.140.28%0.69%5.12%2003年第二季度數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)人力資源分析報(bào)告人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀52但實(shí)踐上，新奧置業(yè)正面臨著人才素質(zhì)不能滿足開(kāi)展要求的局面大專(zhuān)：14.4%高中及以下 60.1本科及以上11.8%主要問(wèn)題問(wèn)卷調(diào)查學(xué)歷構(gòu)造雖然思索到房地產(chǎn)施工不需求過(guò)高的學(xué)歷背景，但長(zhǎng)久來(lái)看還是會(huì)影響工程的開(kāi)發(fā)實(shí)施和公司未來(lái)的開(kāi)展任務(wù)反映調(diào)研規(guī)劃不能到達(dá)決策參考的作用營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍房地產(chǎn)知識(shí)與業(yè)務(wù)素質(zhì)欠缺嚴(yán)重影響了銷(xiāo)售比例統(tǒng)計(jì)：百分比摘 錄中專(zhuān)：13

42、.3%人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷有效樣本28份、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析53人才缺乏和素質(zhì)偏低不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域開(kāi)展，調(diào)查結(jié)果顯示，公司目前最為缺乏的是高級(jí)管理者、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才和工程操盤(pán)手公司最缺乏哪種人才?高級(jí)管理者市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人才管理人才銷(xiāo)售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷有效樣本28份、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀54從薪酬程度來(lái)看，員工對(duì)薪酬根本是稱(chēng)心的很稱(chēng)心稱(chēng)心普通不太稱(chēng)心很不稱(chēng)心人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)薪籌構(gòu)造數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷有效樣本

43、28份、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析員工對(duì)薪酬的稱(chēng)心度調(diào)查55目前，置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬體系，這套體系比較完善，順應(yīng)性強(qiáng)，但也存在相對(duì)復(fù)雜、人為操作要素大等缺陷誰(shuí)也搞不清楚該怎樣做，也不知道本人應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計(jì)整個(gè)置業(yè)集團(tuán)可以看懂薪酬體系的不多訪談紀(jì)要思索了各種復(fù)雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈敏性和規(guī)范性但由于參數(shù)過(guò)多，參數(shù)本身的計(jì)算也較復(fù)雜，導(dǎo)致目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對(duì)管理職系，專(zhuān)業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)思索無(wú)論對(duì)內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的順應(yīng)性順應(yīng)于人員構(gòu)造高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客

44、觀，運(yùn)用時(shí)把握難度較大任何薪酬都可以經(jīng)過(guò)難度系數(shù)，作用與奉獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控順應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)薪籌構(gòu)造56目前員工的薪酬構(gòu)造總體比較合理，思索到了不同職級(jí)、職系、業(yè)績(jī)程度等要素的影響,但中高層的中長(zhǎng)期鼓勵(lì)存在一些問(wèn)題隱性收入業(yè)績(jī)工資根本工資根底工資崗位工資根底素質(zhì)津貼職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定根底素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱(chēng)和工齡確定職位津貼思索了管理專(zhuān)業(yè)和技術(shù)工人三個(gè)職系業(yè)績(jī)工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門(mén)正副主任和專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干三類(lèi)其確定根據(jù)主要根據(jù)任務(wù)難易,奉獻(xiàn),業(yè)績(jī)等系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)確定主要是

45、住房基金和一定的公用車(chē)配備與補(bǔ)貼，有些福利是公司贈(zèng)送給員工的，但有時(shí)是員工不感興趣的?短期鼓勵(lì)固定收入中期鼓勵(lì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)暫缺人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)薪籌構(gòu)造57新奧置業(yè)目前的考核體系總體上比較健全考核組織考核根據(jù)考核方法集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級(jí)管理體制考委會(huì)擔(dān)任考核方案評(píng)定與考核結(jié)果審定人力資源部對(duì)考核任務(wù)的指點(diǎn)協(xié)調(diào)監(jiān)控與評(píng)價(jià)有一套通用的考核規(guī)范 月度考核 年度考核其他考核：以年為周期目的責(zé)任綜合考評(píng)工程方案期目的責(zé)任綜合考核 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)考核58員工大部分都清楚公司的考核目的，公司層面上根本可以按考核體系和目的進(jìn)展考核員工能否清楚考核目的公司能否按目的

46、考核清楚：83不清楚：17能：17根天性：69不知道10不能：4人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷有效樣本28份、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析59但是，考評(píng)與業(yè)績(jī)提成結(jié)合的力度不強(qiáng)，鼓勵(lì)效果較弱新奧置業(yè)河北卓達(dá)銷(xiāo)售提成：0.12%銷(xiāo)售代表表現(xiàn)：積極性不強(qiáng)，業(yè)績(jī)普通，才干提高緩慢銷(xiāo)售提成：1-2%銷(xiāo)售代表表現(xiàn)：高度積極性與責(zé)任心，業(yè)績(jī)突出，營(yíng)銷(xiāo)才干全國(guó)領(lǐng)先知道大約知道不知道2179單位：人 能否知道年終收入非常嚴(yán)密?chē)?yán)密普通不太嚴(yán)密無(wú)關(guān)3151000單位：人薪酬與考核的關(guān)聯(lián) 銷(xiāo)售提成比較人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來(lái)源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查詢(xún)卷有效樣本28份、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分

47、析60一方面由于考核目的的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時(shí)的一些問(wèn)題帶來(lái)的問(wèn)題目的設(shè)立不夠合理目的缺乏壓服力年底時(shí)需求調(diào)整年初過(guò)高的目的員工對(duì)考核的公正性存在不滿量化目的難以分解定性目的難以明確目的設(shè)立客觀化年度財(cái)務(wù)目的難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性往往影響量化目的的分解定性目的難以準(zhǔn)確衡量，尤其是對(duì)任務(wù)完效果果與一些客觀認(rèn)識(shí)形狀的把握覺(jué)得和印象往往取代目的的客觀與科學(xué)性一些目的的設(shè)立有失科學(xué)性，尤其是財(cái)務(wù)和績(jī)效目的，往往憑高層的客觀覺(jué)得添加人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)考核61另一方面由于計(jì)算復(fù)雜，可變要素太多，隨意性大，導(dǎo)致實(shí)踐操作中，大家對(duì)本人的收入計(jì)算方法是不明晰的，導(dǎo)致

48、年終獎(jiǎng)金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一部分人不稱(chēng)心的局面月度評(píng)分年終業(yè)績(jī)綜合才干作風(fēng)強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)崗位重要性員工互評(píng)權(quán)重系數(shù)年終獎(jiǎng)崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎(jiǎng)的要素過(guò)多，計(jì)算較復(fù)雜，管理本錢(qián)較高影響年終獎(jiǎng)的要素集團(tuán)調(diào)理？注：由于年終獎(jiǎng)計(jì)算公式為嚴(yán)密，本圖僅為表示人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)考核62從培訓(xùn)與開(kāi)展來(lái)看，新奧集團(tuán)對(duì)員工培訓(xùn)高度注重，并且有明確的企業(yè)文化和規(guī)章制度保證培訓(xùn)任務(wù)的實(shí)施高層注重制度保證各級(jí)管理者參與注重程度規(guī)定每周六的主題培訓(xùn)日保證培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)規(guī)定培訓(xùn)是員工的權(quán)益何義務(wù)并享有培訓(xùn)薪資補(bǔ)貼一直將人才當(dāng)作新奧最重要的財(cái)富，不惜代價(jià)培育人才要求集團(tuán)各級(jí)管理者要將培育下屬作為承當(dāng)管理責(zé)任的中心內(nèi)

49、容之一保證對(duì)員工培訓(xùn)的投入支持與參與。管理者與下屬員工之間的良好互動(dòng) 人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)培訓(xùn)63培訓(xùn)組織總體較為合理培訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)行線是擔(dān)任集團(tuán)各職類(lèi)職種培訓(xùn)任務(wù)的執(zhí)行系統(tǒng)，由集團(tuán)各職類(lèi)職種的教研組以及講師擔(dān)任集團(tuán)培訓(xùn)任務(wù)的執(zhí)行。培訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)行線接受培訓(xùn)任務(wù)管理線的業(yè)務(wù)管理與指點(diǎn)，開(kāi)展詳細(xì)的培訓(xùn)任務(wù) 根據(jù)集團(tuán)年度任職資歷評(píng)價(jià)結(jié)果以及定期的績(jī)效考核結(jié)果，分析與確定員工的培訓(xùn)需求根據(jù)員工培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案定期的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)年度培訓(xùn)方案進(jìn)展調(diào)整 經(jīng)過(guò)培訓(xùn)稱(chēng)心度調(diào)查詢(xún)卷與面談對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展反響層面的評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)任職資歷考試對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展知識(shí)層面的評(píng)價(jià)及時(shí)反響給各職種教研組、受訓(xùn)員工及其管

50、理者 培訓(xùn)方案績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)管理培訓(xùn)任務(wù)管理線是擔(dān)任集團(tuán)各職類(lèi)職種培訓(xùn)任務(wù)的管理系統(tǒng)，由集團(tuán)教育培訓(xùn)部及各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)/成員企業(yè)的培訓(xùn)處及綜合辦培訓(xùn)人員進(jìn)展管理，而集團(tuán)教育培訓(xùn)部是集團(tuán)培訓(xùn)任務(wù)管理線的中樞 人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)培訓(xùn)64但培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中存在問(wèn)題，焦點(diǎn)問(wèn)題反映在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上根本滿足：35.7不能滿足57.1不知道 7.2%訪談中的普遍問(wèn)題問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)容不符合需求“講述的戰(zhàn)略知識(shí)還不如講些能讓我們做好本職任務(wù)的東西“MBA的課程能幫我們完成銷(xiāo)售義務(wù)么一些部門(mén)指點(diǎn)不注重“指點(diǎn)說(shuō)培訓(xùn)什么，任務(wù)先干完再去培訓(xùn)的灌輸性“灌輸性的教授枯燥也難以了解目前的培訓(xùn)能否滿足需求摘 錄人

51、力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)培訓(xùn)65對(duì)培訓(xùn)中產(chǎn)生的主要問(wèn)題的分析把握稍顯缺乏問(wèn)題產(chǎn)生的緣由忽視了對(duì)員工需求的把握員工需求包括業(yè)務(wù)需求，文化需求和才干開(kāi)展需求,不同的需求類(lèi)型需求不同方式和內(nèi)容的培訓(xùn)不同層次，不同部門(mén)以及不同職級(jí)的員工所需求的培訓(xùn)內(nèi)容各不一樣，同樣的培訓(xùn)內(nèi)容無(wú)法滿足各種不同的需求培訓(xùn)內(nèi)容的沒(méi)有針對(duì)性是不同層次員工提意見(jiàn)最多之處，卻不斷沒(méi)有得到反響調(diào)整對(duì)員工的培訓(xùn)區(qū)分缺乏相應(yīng)的反響調(diào)整不力解釋闡明內(nèi)外部培訓(xùn)結(jié)合不夠目前的培訓(xùn)僅僅依賴(lài)內(nèi)部培訓(xùn)，而內(nèi)部培訓(xùn)師的程度決議了培訓(xùn)的效果，需求多與外部協(xié)作，外聘職業(yè)講師或送一部分員工到學(xué)校再教育人力資源現(xiàn)狀薪酬構(gòu)造考核培訓(xùn)培訓(xùn)66目錄企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題

52、診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷67從市場(chǎng)的表現(xiàn)來(lái)看，新奧置業(yè)員工普遍以為公司工程運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)均能滿足根本要求，物業(yè)管理等環(huán)節(jié)的才干要好于普通的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商最終市場(chǎng)表現(xiàn)圖工程研討施工建造設(shè)計(jì)規(guī)劃市場(chǎng)銷(xiāo)售物業(yè)管理投資決策市場(chǎng)謀劃客戶管理本錢(qián)管理資料來(lái)源：中高層研討會(huì)68但遠(yuǎn)卓以為，假設(shè)要實(shí)現(xiàn)異地開(kāi)展，公司的各項(xiàng)才干均需得到更大程度的提高，方能應(yīng)對(duì)更加猛烈的外地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境闡明作為決議房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)本錢(qián)最重要的投資決策和施工建造環(huán)節(jié)才干到達(dá)行業(yè)平均程度，是新奧置業(yè)目前開(kāi)展勢(shì)頭不錯(cuò)的重要緣由工程研討以及投資決策短少其他職能部門(mén)的積極參與，影響工程的投資價(jià)值評(píng)價(jià)，目的市場(chǎng)選擇缺乏明晰

53、定位、開(kāi)發(fā)部門(mén)短少對(duì)能夠出現(xiàn)的時(shí)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)展較為深化的研討，從現(xiàn)狀來(lái)看，新奧的工程研討才干普通由于對(duì)本地市場(chǎng)的了解，新奧在本地開(kāi)發(fā)的投資決策準(zhǔn)確，但是對(duì)異地開(kāi)發(fā)的投資決策目前還處于開(kāi)發(fā)階段，難以評(píng)價(jià)新奧的規(guī)劃設(shè)計(jì)才干缺乏是共識(shí)與本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，新奧的施工建造程度尚可，到達(dá)市場(chǎng)平均程度重新奧目前樓盤(pán)的銷(xiāo)售情況來(lái)看，由于短少可以統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)謀劃人才，市場(chǎng)謀劃和銷(xiāo)售才干普通對(duì)團(tuán)購(gòu)的客戶管理還不錯(cuò)，但是短少客戶信息發(fā)掘，為營(yíng)銷(xiāo)謀劃提供根據(jù)的才干物業(yè)管理是新奧置業(yè)的招牌之一，但是與同行相比，大致在行業(yè)平均程度之列假設(shè)異地開(kāi)辟，遠(yuǎn)卓對(duì)新奧置業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)才干的評(píng)價(jià)54321工程研討投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)施

54、工建造本錢(qián)管理市場(chǎng)謀劃市場(chǎng)銷(xiāo)售客戶管理物業(yè)管理0工程研討施工建造設(shè)計(jì)規(guī)劃市場(chǎng)銷(xiāo)售物業(yè)管理投資決策市場(chǎng)謀劃客戶管理本錢(qián)管理新奧置業(yè)對(duì)本身房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)才干的評(píng)價(jià)69新奧目前在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中出現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)流程不暢、效率不高、工程風(fēng)險(xiǎn)難以把控等是一個(gè)體系性的問(wèn)題，而不只是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)本身的緣由運(yùn)作體系戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源高層指點(diǎn)陷于詳細(xì)工程運(yùn)作，短少足夠的時(shí)間和精神思索整個(gè)置業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位不明晰，沒(méi)有確定目的城市的選擇規(guī)范，使開(kāi)發(fā)部的人員精神難以集中，很難對(duì)一個(gè)工程有很好的前期調(diào)研方案對(duì)獲取土地的戰(zhàn)略態(tài)度更多傾向于與政府協(xié)作，對(duì)獲得土地的本錢(qián)和工程收益的評(píng)價(jià)等依然更多依賴(lài)于高層指點(diǎn)的商業(yè)直覺(jué)內(nèi)部不同部門(mén)

55、之間的定位不清楚，特別是物業(yè)公司與集團(tuán)之間的定位在現(xiàn)有的組織構(gòu)造中，廊坊本地的工程經(jīng)理只是扮演一個(gè)工程工程施工和協(xié)調(diào)的角色，沒(méi)有人對(duì)整個(gè)工程的全程效益擔(dān)任對(duì)決議工程本錢(qián)超越60的開(kāi)發(fā)和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段工程經(jīng)理和其他職能部門(mén)的參與度不夠，導(dǎo)致工程的本錢(qián)控制力度不夠，影響開(kāi)發(fā)利潤(rùn)的提高人力資源尤其是高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才和管理人才的匱乏成為工程拓展和現(xiàn)有工程管理的瓶頸培訓(xùn)任務(wù)流于方式，沒(méi)有可以把握置業(yè)的真正需求使得后備人才的培育困難原先沒(méi)有用流程的方式將各部門(mén)之間的接口關(guān)系和流程責(zé)任描畫(huà)清楚，相互扯皮的景象時(shí)有發(fā)生剛剛公布了新的流程，但是員工對(duì)流程的注重程度不夠，尚不能得到很好地遵守工程的謀劃、包裝、定位和施工

56、進(jìn)度脫鉤，在前期可以處理的開(kāi)發(fā)問(wèn)題拖到施工階段處理，既牽扯了職能部門(mén)和工程經(jīng)理的精神，也添加了工程后期的施工變卦，添加了本錢(qián)70遠(yuǎn)卓首先對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)體系的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展獨(dú)立分析追蹤立項(xiàng)開(kāi)工預(yù)售開(kāi)工驗(yàn)收設(shè)計(jì)招標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研才干缺乏，工程研討報(bào)告質(zhì)量不高，對(duì)決策的支持作用不強(qiáng)雖然投資決策勝利率較高，但是過(guò)分依賴(lài)企業(yè)家的個(gè)人商業(yè)直覺(jué)短少對(duì)土地開(kāi)發(fā)的評(píng)價(jià)體系，難以對(duì)決策提供參考規(guī)劃設(shè)計(jì)才干缺乏，主要依托外包，規(guī)劃設(shè)計(jì)成為流程的瓶頸設(shè)計(jì)變卦太多，影響本錢(qián)規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成為瓶頸是系統(tǒng)性的問(wèn)題，需求經(jīng)過(guò)各部門(mén)的協(xié)同來(lái)處理合格工程經(jīng)理缺乏，對(duì)工程沒(méi)有足夠的才干管理，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)本地工程涉入程度較深前期規(guī)劃不完善和后

57、續(xù)審圖的不嚴(yán)厲使得施工變卦較多，加之決策流程較長(zhǎng)，使得許多施工問(wèn)題得不到及時(shí)處理，影響施工質(zhì)量，加大建安本錢(qián)短少可以統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司營(yíng)銷(xiāo)的謀劃人員，本地市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源未能有效整合銷(xiāo)售人員短少培訓(xùn)，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高，營(yíng)銷(xiāo)才干單一，不可以和客戶進(jìn)展有效溝通，難以表達(dá)工程的個(gè)性、賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)不可以起到為規(guī)劃設(shè)計(jì)提供決策根據(jù)工程研討投資決策方案設(shè)計(jì)工程施工銷(xiāo)售、客服物業(yè)管理集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)的定位的不明確，影響后續(xù)物業(yè)本錢(qián)，導(dǎo)致物業(yè)難以真正獨(dú)立開(kāi)展71由于戰(zhàn)略定位不明確、部門(mén)溝通不暢、以及其他部門(mén)的參與不夠呵斥了開(kāi)發(fā)部精神有限、報(bào)告質(zhì)量不高、決策層難以評(píng)價(jià)，影響工程本錢(qián)控制戰(zhàn)略定位不清：工程定位、規(guī)模等沒(méi)有一個(gè)選擇規(guī)范

58、，目的城市定位不明確，在城市選擇上沒(méi)有規(guī)范，開(kāi)發(fā)時(shí)短少根據(jù)，沒(méi)有目的，使開(kāi)發(fā)部的人員精神難以集中，很難對(duì)一個(gè)工程有很好的前期調(diào)研方案與燃?xì)鈶?zhàn)略協(xié)同的戰(zhàn)略思緒可以進(jìn)一步拓寬，未來(lái)應(yīng)視情況思索與燃?xì)夤餐M(jìn)入某個(gè)城市，提高侃價(jià)才干，從而可以降低工程本錢(qián)在現(xiàn)有的組織構(gòu)造中，開(kāi)發(fā)部單獨(dú)難以對(duì)整個(gè)工程作概算，需求工程部、營(yíng)銷(xiāo)和其他職能部門(mén)地參與才干對(duì)工程作較為準(zhǔn)確的概算缺乏可以擔(dān)負(fù)起全工程管理的的工程經(jīng)理人才可以將工程定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理到銷(xiāo)售、效力一系列開(kāi)發(fā)流程很好地銜接起來(lái)開(kāi)發(fā)部本身的人員力量缺乏使得對(duì)每個(gè)工程的投入精神有限，難以作出高質(zhì)量的調(diào)研報(bào)告短少與集團(tuán)、其他專(zhuān)業(yè)集團(tuán)以及內(nèi)部之間的溝通，做了

59、很多反復(fù)勞動(dòng)短少目的城市的根底數(shù)據(jù)庫(kù)，一方面降低了調(diào)研效率，同時(shí)職能部門(mén)和決策層短少信息，對(duì)工程了解缺乏，因此決策效率不高，也不能起到躲避風(fēng)險(xiǎn)的作用沒(méi)有構(gòu)成一致的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告模版，呵斥報(bào)告質(zhì)量參差不齊，總部在評(píng)價(jià)和平衡工程時(shí)也無(wú)法用一致的規(guī)范來(lái)衡量，呵斥集團(tuán)總部難以評(píng)價(jià)和決策市場(chǎng)調(diào)研才干缺乏，工程研討報(bào)告質(zhì)量不高，對(duì)決策的支持作用不強(qiáng)工程研討運(yùn)作體系人力資源戰(zhàn)略組織架構(gòu)72在工程開(kāi)發(fā)和投資決策上，新奧置業(yè)的勝利率較高，主要緣由是企業(yè)家的商業(yè)直覺(jué)和對(duì)本地市場(chǎng)的熟習(xí)和了解，假設(shè)不及時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，異地市場(chǎng)的開(kāi)辟風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)較大分析新奧置業(yè)在廊坊本地工程投資決策勝利率高的主要緣由：企業(yè)的高層對(duì)本地市

60、場(chǎng)非常了解政府部門(mén)的大力支持工程位置的獨(dú)特性工程謀劃正好迎合了消費(fèi)者的需求資料來(lái)源：新奧置業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)投資決策新奧置業(yè)高管內(nèi)部才干研討總結(jié)73隨著未來(lái)獲取土地方式的變化，新奧在進(jìn)展投資決策時(shí)需求更多地對(duì)政策進(jìn)展研討，討論適宜新奧特點(diǎn)的獲取土地的方式以前集團(tuán)在獲得土地的時(shí)候更多的是依托協(xié)助政府處理問(wèn)題，以逃避競(jìng)爭(zhēng)的方式獲得土地；但是隨著國(guó)家土地政策的變化，新奧在異地開(kāi)發(fā)中也要思索經(jīng)過(guò)招標(biāo)等方式獲取土地的途徑國(guó)家土地政策的變化速度很快，從長(zhǎng)久計(jì)，新奧應(yīng)該追蹤政策導(dǎo)向，及時(shí)作出應(yīng)變措施缺乏可以擔(dān)負(fù)起全工程管理的的工程經(jīng)理人才對(duì)投資決策的評(píng)價(jià)需求綜合其他部門(mén)的力量，投資決策決議了工程本錢(qián)的60以上，因