145當(dāng)代集團(tuán)五個三工程管理制度

1、當(dāng)代集團(tuán)“五個三”工程管理制度總則為了規(guī)范集團(tuán)房地產(chǎn)項目的工程管理，為集團(tuán)樹立良好的品牌形象，制定本制度；“五個三”工程是集團(tuán)全面質(zhì)量管理體系的核心內(nèi)容和重要組成部分；全面質(zhì)量管理體系是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系；集團(tuán)“五個三”工程工作委員會負(fù)責(zé)建立集團(tuán)“五個三”工程工作制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)集團(tuán)“五個三”工程績效考核和評估工作；本制度適用集團(tuán)所有開發(fā)建設(shè)項目，集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)子公司、各房地產(chǎn)配套服務(wù)企業(yè)必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行，同時要根據(jù)本企業(yè)工作特點和具體

2、要求制訂本公司相應(yīng)的實施細(xì)則；集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)子公司、各房地產(chǎn)配套服務(wù)企業(yè)的制訂的相應(yīng)實施細(xì)則是集團(tuán)“五個三”工程制度的重要組成補(bǔ)充和組成部分，同時應(yīng)報集團(tuán)“五個三”工程工作委員會備案。釋義 三個優(yōu)異 優(yōu)異的承包商。選擇具有國家一級資質(zhì)的以上、信譽(yù)優(yōu)良、業(yè)績優(yōu)異的施工總承包商；優(yōu)異的管理團(tuán)隊。組建人員資質(zhì)、素質(zhì)優(yōu)異的甲方工程管理團(tuán)隊和具有甲級資質(zhì)、人員資質(zhì)、素質(zhì)優(yōu)異的監(jiān)理公司管理團(tuán)隊；優(yōu)異的質(zhì)量。保證優(yōu)良的工程質(zhì)量，保證工程合格率100%，優(yōu)良率85%以上。三個獎項 項目經(jīng)理獲過獎。施工企業(yè)項目經(jīng)理主持過的項目必須獲得過一次以上國家級獎項（如“魯班獎”）或市級獎項（如“長城杯”）；施工項目須獲

3、獎。施工項目工程中必須有獲得市級以上獎項的單體項目；住宅項目須獲綠色生態(tài)住宅獎。住宅項目必須按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求，通過生態(tài)住宅或健康住宅評審和驗收。三個合理 合理造價。合理確定和控制工程建設(shè)造價；合理工期。合理確定和控制工程建設(shè)工期；合理管理。合理有控、有效管理各承包方。三個提前 提前竣工。項目工程必須提前一個月竣工（7天為政府質(zhì)量監(jiān)督部門驗收，7天為集團(tuán)組織的綜合驗收，7天為物業(yè)交接驗收）；提前交場。施工方必須提前一個月退場，提前14天清場；園林、綠化工程必須提前7天完工；提前入住。確保提前7天可以辦理業(yè)主入住手續(xù)。三個服務(wù) 監(jiān)約服務(wù)。實現(xiàn)業(yè)主有效監(jiān)約的服務(wù)（成立準(zhǔn)業(yè)主、業(yè)主監(jiān)約委員會），實

4、現(xiàn)公司與業(yè)主眾志成城共創(chuàng)品牌；全過程服務(wù)。公司及時、有效、周到熱情的售前、售中、售后服務(wù)；全員服務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，前者為后者服務(wù)，行政為業(yè)務(wù)服務(wù)，后方為前方服務(wù)。質(zhì)量管理理念樹立全面質(zhì)量管理的理念。全過程、全流程、全方位的質(zhì)量管理，全面質(zhì)量體系是集團(tuán)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點；質(zhì)量是企業(yè)第一生命線。集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的核心是高品質(zhì)、品位和質(zhì)量，質(zhì)量是基礎(chǔ)，沒有質(zhì)量根本就談不到提升品味和品質(zhì)；精益地產(chǎn)需要優(yōu)良的工程質(zhì)量做支撐。精益地產(chǎn)是對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的精益求精，包括前期規(guī)劃的精益求精、盡善盡美，后期精益的超值服務(wù)，更包括為客戶提供高質(zhì)量、高品質(zhì)的產(chǎn)品；向工程質(zhì)量要效益。嚴(yán)格按科學(xué)規(guī)律辦事，嚴(yán)格施工

5、程序和施工過程監(jiān)控，避免質(zhì)量問題的發(fā)生，從而保證整個項目投入成本、后期項目品牌營造、良好口碑和銷售信心的建立，使整個規(guī)劃設(shè)計、施工、銷售運作順暢，降低顧客流失和吸引新顧客。質(zhì)量控制原則質(zhì)量第一原則：壓縮工期和降低成本必須以不降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為前提；預(yù)防為主原則：對影響工程質(zhì)量的因素（人、材料、機(jī)械、方法、環(huán)境）應(yīng)預(yù)先采取措施予以控制，以事前控制為主；以技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量原則：在工程設(shè)計、施工中根據(jù)功能及造價的要求，盡可能引進(jìn)或采用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝或新的設(shè)計理念，全方位、全過程促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提升；以先進(jìn)管理模式提升工程質(zhì)量原則：根據(jù)所開發(fā)項目的具體情況，采用國內(nèi)先進(jìn)的或與國際接軌的、比較先進(jìn)

6、的管理制度，以此來提升和加強(qiáng)工程管理，從而保證、提升產(chǎn)品的質(zhì)量；以人為核心原則：各子公司可根據(jù)實際情況采取一定獎勵措施工作人員的積極性，加強(qiáng)質(zhì)量意識教育，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量；以數(shù)據(jù)為依據(jù)原則：質(zhì)量控制必須建立在有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數(shù)據(jù)和資料，不能憑感覺去判斷；監(jiān)理直接控制原則：應(yīng)在合同中明確賦予監(jiān)理單位以質(zhì)量監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)以及付款的優(yōu)先簽認(rèn)權(quán)，在實際施工中任何人不得干預(yù)監(jiān)理的否決權(quán)和付款的優(yōu)先簽認(rèn)權(quán)，以確保監(jiān)理單位對承包商的管理有效；為用戶服務(wù)原則：集團(tuán)職員應(yīng)時刻把自己當(dāng)作最終用戶去考慮質(zhì)量要求，始終站在用戶的角度進(jìn)行質(zhì)量管理工作。管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)“五個三”工程

7、工作委員會承擔(dān)制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的建立和績效考核、評估的職責(zé)； 集團(tuán)指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)“五個三”工程的溝通、指導(dǎo)、監(jiān)約以及考核，對集團(tuán)“五個三”工程承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)； 集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司工程部經(jīng)理承擔(dān)工程質(zhì)量、工期的直接責(zé)任；集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司預(yù)算合約部承擔(dān)工程成本控制的直接責(zé)任；集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司其它各部門均負(fù)有工程成本控制的間接責(zé)任；集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司主管工程的副總經(jīng)理承擔(dān)“五個三”工程管理的直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理承擔(dān)“五個三”工程管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。過程管理集團(tuán)開發(fā)建設(shè)的工程均必須根據(jù)工程特點和技術(shù)要求，通過招投標(biāo)選擇符合資質(zhì)等級和項目要求的規(guī)劃設(shè)計、勘察、施工圖設(shè)計、施工總承包商、

8、建設(shè)監(jiān)理、專業(yè)分包，并依法簽訂書面合同，合同中應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)“五個三”工程管理要求規(guī)定明確的標(biāo)準(zhǔn)和違約責(zé)任；對集團(tuán)開發(fā)工程項目均須按照集團(tuán)招投標(biāo)制度、合同管理制度由集團(tuán)“五個三”工程工作委員會或集團(tuán)各子公司招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的組織下進(jìn)行招投標(biāo)。設(shè)計階段設(shè)計階段是指施工圖設(shè)計開始到工程施工開始，根據(jù)需要可以延伸到規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計階段，該階段是對擴(kuò)初設(shè)計的進(jìn)一步完善，是施工的前提和準(zhǔn)備；設(shè)計階段要嚴(yán)格按科學(xué)辦事，遵照集團(tuán)項目設(shè)計管理制度執(zhí)行；保持整體協(xié)調(diào)性。功能協(xié)調(diào)。外和內(nèi)、前和后、上和下的功能搭配的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，即在施工圖設(shè)計階段就避免不統(tǒng)一協(xié)調(diào)的情況，減少或杜絕施工過程中的設(shè)計變更所引致的工期延誤、質(zhì)

9、量低劣、成本增加；專業(yè)協(xié)調(diào)。水、暖、（強(qiáng)、弱）電、通、結(jié)構(gòu)、建筑、裝飾各專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)一致，避免留洞錯位、缺漏、管線不協(xié)調(diào)、留空不足等問題在施工圖中的出現(xiàn)；效果協(xié)調(diào)。風(fēng)格、檔次、顏色的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和搭配，最大限度地在施工圖設(shè)計階段考慮周全，裝修設(shè)計必須在結(jié)構(gòu)設(shè)計階段就給予密切配合，以免造成結(jié)構(gòu)與裝修設(shè)計的前后脫節(jié)，避免由此引發(fā)的質(zhì)量問題和費用增加問題，同時也由此保證工期的正常?？紤]功能完善性。設(shè)備功能完善。每類每種每套設(shè)備均有其內(nèi)在的功能及外延的功能，應(yīng)盡力完整開發(fā)所有功能、善其所能；裝飾效果完善。裝飾效果完整，沒有遺缺，在施工圖設(shè)計階段也是非常重要的一項內(nèi)容。任何疏漏都會造成對工程施工的影響。集

10、團(tuán)各子公司必須依據(jù)市場調(diào)研結(jié)果、銷售需求和功能要求起草詳細(xì)的設(shè)計任務(wù)書，在簽訂委托設(shè)計合同后應(yīng)進(jìn)行設(shè)計交底； 在簽訂委托設(shè)計合同時，在合同中要對提供的設(shè)計成果、設(shè)計要求提出明確的約定，并對設(shè)計質(zhì)量問題的罰則予以明確規(guī)定； 由于設(shè)計原因造成的工程質(zhì)量問題、工程造價的增加、施工返工等費用補(bǔ)償問題，應(yīng)在委托設(shè)計合同中予以明確規(guī)定； 對于超高層建設(shè)以及采用新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)的工程，應(yīng)當(dāng)在合同中規(guī)定設(shè)計單位向施工現(xiàn)場派駐設(shè)計代表；要求勘察設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)參加建設(shè)單位或者建設(shè)監(jiān)理單位組織的圖紙會審和技術(shù)交底；參加工程地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)（含主要隱蔽工程）和竣工質(zhì)量驗收；參加工作質(zhì)量事故調(diào)查，并提出技術(shù)處理方案。招投

11、標(biāo)階段根據(jù)工程性質(zhì)、特點、期望達(dá)到的效果（如魯班獎、國優(yōu)獎、長城杯），結(jié)合集團(tuán)工程管理經(jīng)驗、組織效能，定位總承包商的選擇范圍、限定條件，初選入圍單位，準(zhǔn)備進(jìn)一步考察、評估；對所有合作的承包商應(yīng)首先考慮從集團(tuán)合格承包商及合格材料設(shè)備供應(yīng)商名錄中選擇，或者盡可能選擇有良好合作關(guān)系的分承包商；在招投標(biāo)過程中，必須嚴(yán)格按照三個優(yōu)異、三個獎項選擇承包商；對施工承包商的選擇和管理實行質(zhì)量一票否決制；集團(tuán)“五個三”工程工作委員會要嚴(yán)格考察工程總承包商，對初選入圍單位要特別針對是否有同類工程施工經(jīng)驗、已往合作客戶的信譽(yù)反映、人員協(xié)調(diào)與技術(shù)能力、資金運營能力；考察在施工程的施工組織、現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量、進(jìn)度、財

12、務(wù)狀況等要素；考察本項目的項目經(jīng)理及其它核心層人員配備，必要時可以通過面試答辯形式，考察其綜合能力，做好考察記錄；如是從集團(tuán)合格承包商庫中選擇的話，要特別研究公司相關(guān)合作部門對其所作的履約能力評價；編制招標(biāo)文件時應(yīng)參考集團(tuán)統(tǒng)一的范本，并充分考慮項目具體情況，完善招標(biāo)文件的要約內(nèi)容，事前控制工程的成本、質(zhì)量、工期以及其它不可預(yù)見事項。招標(biāo)文件發(fā)放前必須經(jīng)集團(tuán)“五個三”工程工作委員會審核；招標(biāo)前要根據(jù)公司的整體開發(fā)計劃確定項目合理的工期和合理的造價。在確定工期時應(yīng)結(jié)合三個提前的要求綜合考慮；在簽訂施工合同時，必須在合同中明確規(guī)定，總承包商對該工程全部施工質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)，分承包商對其分包工程的施工質(zhì)

13、量向總承包商負(fù)責(zé)。如為業(yè)主直接發(fā)包的分部（分項）工程，必須在簽訂分承包合同時明確，該分部（分項）工程質(zhì)量由分承包商向業(yè)主負(fù)責(zé)，并納入該工程總包商統(tǒng)一組織和管理。施工階段施工前監(jiān)理公司和房地產(chǎn)子公司工程部嚴(yán)格審核工程總承包商的施工方案及施工組織設(shè)計，必須嚴(yán)格執(zhí)行施工中“方案先行，以方案為準(zhǔn)繩”的制度；方案論證。在正式施工之前，要組織中標(biāo)總承包商研討方案，針對投標(biāo)施工組織設(shè)計中不合理的、不確定的、不適應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行訂正，確保施工開始后工程能夠順利、按計劃落實；方案深化。組織總承包商對施工組織設(shè)計方案進(jìn)行分解，細(xì)化分部、分項施工方案，使方案具備具體的有針對性的指導(dǎo)作用和很強(qiáng)的實際可操作性；關(guān)鍵工序。在

14、方案深化的同時，必須組織工程總承包商編制符合實際的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，指導(dǎo)工程建設(shè)，保證工期符合項目計劃要求；質(zhì)量工期保障。必須通過現(xiàn)場檢視、監(jiān)理監(jiān)查、工序驗收等多渠道、多手段獲取信息，促進(jìn)總承包商對資源的調(diào)整、方法的改進(jìn)、環(huán)境的改善，從而保障質(zhì)量和工期目標(biāo)；成本控制。過程中必須區(qū)別對待洽商、變更、索賠、反索賠，房地產(chǎn)子公司各部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，建立簡潔嚴(yán)格的程序，保證不突破合同約定要求；監(jiān)理公司必須在開工前要編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則，并報房地產(chǎn)子公司工程部備案，同時應(yīng)根據(jù)工程質(zhì)量目標(biāo)、工程特點，按建設(shè)部的強(qiáng)制性條文制訂分部分項控制實施辦法，確定主要質(zhì)量控制點；監(jiān)理公司監(jiān)督施工總承包商做好施工現(xiàn)場的質(zhì)量管

15、理、物資管理、安全管理、文明施工管理、充分考慮執(zhí)行旁站驗收、計量、復(fù)測、放行的各項程序，并將執(zhí)行情況與房地產(chǎn)子公司工程部進(jìn)行書面通報。竣工驗收及維保階段工程竣工，其質(zhì)量應(yīng)符合有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件要求，具有完整的技術(shù)檔案和竣工圖等資料，同時必須符合施工前簽訂合同中所約定的質(zhì)量目標(biāo)；工程竣工要按規(guī)定簽訂工程的保修合同，由總包商負(fù)責(zé)工程的保修工作。按照國家和本市的規(guī)定實行質(zhì)量保修制度；集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司必須要求總承包商組織統(tǒng)一指揮的維保組織，并對維保人員按照集團(tuán)或集團(tuán)各子公司客戶服務(wù)有關(guān)制度和維保程序進(jìn)行禮儀、服務(wù)意識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)等方面的培訓(xùn)，以此保證服務(wù)的反應(yīng)快速、服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、客戶滿意；工程質(zhì)量出現(xiàn)永久性缺陷的，承擔(dān)責(zé)任的期限不受保修期的限制。經(jīng)營管理單位由此受到的損失，由造成工程質(zhì)量事故的承包商賠償?？己嗽u估“五個三”工程考核主要是依據(jù)集團(tuán)圍繞“五個三”工程制定的各種制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，制訂專門的考核制度；“五個三”工程的考核與評估工作由集團(tuán)指定的專門機(jī)構(gòu)主持，負(fù)責(zé)對集團(tuán)項目進(jìn)行全過程的溝通、指導(dǎo)、監(jiān)約、審核以及考核組織工作；“五個三”工程考核的對象是集團(tuán)各房地產(chǎn)子公司、監(jiān)理公司、總承包商，考核項目分內(nèi)業(yè)、過程、現(xiàn)場三大部分，每一部分均要對不同的考核對象按照不同的考核辦法進(jìn)行考核；集團(tuán)指定的專門機(jī)構(gòu)依據(jù)集團(tuán)“五個三”工程管理制度制訂