中國先賢管理智慧講義

1、中國先賢管理智慧講義一、氣度、見識、膽識2典故之一韓愈的馬說 世上有了善于相馬的伯樂，然后才會有千里馬。事實上，千里馬是經(jīng)常存在的，但伯樂卻不常有。因此，即使是上等的好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。 能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。養(yǎng)馬的人不知道它為了要走千里而需要吃那么多的糧食。這種馬，雖然具備走千里的能耐，但因為吃不飽，力氣不足，致使才能無法表現(xiàn)出來，甚至連普通的馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 養(yǎng)馬者趕它奔馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡量吃飽；呼喚它，卻不懂它的脾性。在這種情況下，養(yǎng)馬者偏偏手持馬鞭走到它的跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！

2、果真世界上沒有好馬嗎？其實，說這種話的人真的不懂馬啊！ 倘若將伯樂比喻成“一流的主管”，而千里馬比喻為“一流的部屬”，那么整篇馬說事實上是闡明這樣的管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。3“獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊?！薄皬妼⑹窒聼o弱兵”“兵隨將轉(zhuǎn)”“將帥無能，累死三軍”基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個機構(gòu)，你的手下將會是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。因此，你必須設(shè)法不斷地透過自我學習、自我成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會是清一色的一流部屬；或?qū)⒛愕牟繉偬嵘揭涣鞯?/p>

3、程度。4 劉邦稱帝后問百官：“你們老實告訴我，何以我能得天下，而項羽卻失去天下，請不要保留！”底下的人答覆說：“你平常雖然傲慢無禮，動不動就發(fā)脾氣，但是你賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛親離。這是你得天下，項羽失天下的理由?！眲钫f：“你們只知其一卻不知其二。就運籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術(shù)而言，我的能力遠不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所

4、以能得天下，那是因為我能器重他們的專長。至于項羽，他連一個范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由！” 這一則歷史故事再次印證“只有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬”的道理?？偠灾粋€企圖心旺盛、上進心強烈的主管，會設(shè)法透過知識、見識與膽識之提升，使自己達到并維持在伯樂的境界。此外，他還會尋找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業(yè)天空。5 有一個楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴的木材做了一個盒子，盒內(nèi)用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點綴，盒子底層鋪上翡翠。結(jié)果，一個鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。這個楚國人可以說是很會賣盒子，但不能說很會

5、賣珠寶。 紀省子替國王訓練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經(jīng)養(yǎng)到可以拼斗的程度？”紀省子答覆說：“還不行，因為它正處于虛張聲勢、驕狂不可一世之階段?！庇诌^十天，國王再問同樣的問題。紀省子答覆說：“還不行，因為它一聽到聲音，一看到影像，就立刻做出強烈的回應。”又過十天。國王再問同樣的問題。紀省子答覆道：“還不行，因為它仍然怒目而視，盛氣凌人。”又過十天，國王再問，紀省子答覆道：“現(xiàn)在差不多了！它聽到敵對的雞發(fā)出聲響，已經(jīng)不做出反應。外表看來，它好像木頭做的雞那樣，它已全然做妥致勝的準備。沒有任何一只雞敢于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！”典故之二買櫝還珠典故之三呆若木雞 以上兩則典故旨在刻劃

6、“形式蒙蔽實質(zhì)”的嚴重禍害。形式是外表，實質(zhì)則是內(nèi)涵；形式是顯而易見的，實質(zhì)則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實質(zhì)則往往是平凡不起眼的。 “重形式，輕實質(zhì)”不僅造成“大愚若智”的浮夸行為，而更嚴重的是造成無視于“大智若愚”的踏實作風。斗雞被紀省子訓練到爐火純青的狀態(tài)時，已經(jīng)看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實質(zhì)內(nèi)涵呢？管理智慧6 有一個人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖呂洞賓。呂洞賓被他的虔誠所感動，于是有一天忽然降臨到他家?？吹剿嘭毴缦矗瑓味促e憐憫

7、之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中的一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發(fā)光的黃金。 呂洞賓對那個人說：“你想不想要這塊黃金？” 那個人叩拜著說：“我不想要?！?呂洞賓一聽，很高興地說：“你真誠到這個地步，我可以將仙道傳授給你了！” 那個人進一步說：“我不是這個意思，我心里想要的是你那支可以點石成金的手指頭！”典故之四呂祖之手指頭我們經(jīng)常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚”。這句耳熟能詳?shù)脑捴辽偬N含兩種意義：第一，技能培植遠比急難救助更加重要。技能培植足以發(fā)揮長期之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而

8、幾；急難救助則可隨時提供，并能產(chǎn)生立竿見影的效果。管理智慧 崇拜呂祖的那位窮人清楚了解：擁有那支可以點石成金的手指頭（猶如學會釣魚的技能），雖然不如擁有那塊黃金（猶如別人所釣到的魚）那么快速地滿足當前的需求，但前者所能創(chuàng)造的好處卻遠遠超過后者。7典故之五趙人患鼠 趙國某人家有鼠患，便養(yǎng)了只貓，不久家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞的貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂的了！我們所擔心的是老鼠猖獗，而不擔心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們的食物，毀損我們的衣服，挖穿我們的墻壁，弄壞我們的器具。結(jié)果，我們將因此挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會有什么禍害呢？沒有

9、雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計的。你怎么可以去掉貓呢？ 輕重緩急之辨識，是企業(yè)經(jīng)營與人生經(jīng)營的成敗因素之一。管理學者一致認為，最有利于經(jīng)營績效的辦事優(yōu)先順序，是根據(jù)輕重緩之考量而設(shè)定的。 由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且緊急的事應第一優(yōu)先辦理；重要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優(yōu)先順序可用矩陣展示。1234 緊急的事 不緊急的事重要的事不重要的事管理智慧 這則典故里的兒子顯然極度欠缺輕重緩急的意識。他只懂得防弊，卻不懂得興利。他無法辨別利弊得失之輕重；他只看到當前可見的短期效果，而看不到潛在的長期效果。 典

10、故中的父親對于保有貓的抉擇，展現(xiàn)了決策上的智慧。他并不因為貓有吃雞的害處而去掉貓。他所借重的是貓的長處。當然，他必須努力以赴的是如何防止貓吃雞。同理，明智的管理者并不因為某人具有某種缺失而排斥他，反而會善用他的長處，并設(shè)法制止或糾正他的缺失。8廣義說來，“問題”是指“理想”與“現(xiàn)狀”之差距。當這個差距擴大到基本一程度，通常都會有一些癥候出現(xiàn)，這些癥候即是一般所謂的跡象。我們可以依據(jù)管理者對問題跡象之警覺與認知，將他們區(qū)分為四種等級：一、問題回避者 這是等而下之的管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們?nèi)阅芤暼魺o睹，充耳不聞。他們的心態(tài)與作為無異于鴕鳥。嚴格

11、說來，這種人是企業(yè)的“殺手”。二、問題解決者 許多人以為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的管理者，即是優(yōu)秀的管理者。這種見解是亟待商榷的。一個以解決問題為己任的管理者，充其量只能守成，因為他的所作所為只限于消極地且被動地應付問題的發(fā)生。三、問題預防者 這種管理者之價值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。他們的視野廣闊，對事情的考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們在采取任何一種行動之前，必預先作規(guī)劃，將可能遭遇的問題納入規(guī)劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中的企業(yè)提供相當?shù)姆€(wěn)定力，但他們卻不足以

12、突破現(xiàn)狀。四、機會探尋者 置身于眼前的這一個規(guī)則的、反覆無常的與危機四伏的動蕩時代里，管理者的首要任務，在于確保組織的生存能力，確保其結(jié)構(gòu)上強度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應突發(fā)變動與把握新機會的能力。因此，那些足以在動蕩環(huán)境中體認新的威脅，接受新的事實，與把握新的機會的管理者，才稱得上是卓越的管理者。 專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗或?qū)I(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能進一步探索各種解決途徑，并依照“成本效益”之考量，選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應適時評估解決之成

13、果。倘若在評估成果后發(fā)現(xiàn)，問題跡象不復存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。9 魏文王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差?！蔽何耐踉賳柕溃骸翱刹豢梢哉埬阏f得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲

14、治病，是治之于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術(shù)，所以名氣響遍全國?！钡涔手怡o醫(yī)術(shù)最下 治療疾病跟處理經(jīng)營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術(shù)最佳的醫(yī)生，治病于病情發(fā)作之前；醫(yī)術(shù)次佳的醫(yī)生，治病于病情初起之時；醫(yī)術(shù)最差的醫(yī)生，治病于病情嚴重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發(fā)生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。 管理者均認同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事

15、中控制不如事前控制。管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應之心理非常強烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉獻”，不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。 扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性的肯定；扁鵲的中兄善于事中控制，卻只得到鄉(xiāng)親的肯定；扁鵲的長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性的事！扭轉(zhuǎn)忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑：第一、加強宣導“預防勝于治療”的觀念，以建立人們前瞻性之眼光

16、。第二、建立某種績效評估制度或激勵制度，以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。10富于效能的管理者必須具備三種技能： 技術(shù)技能指履行特定任務所需的技能，例如會計員對處理賬簿或報表的技能，系統(tǒng)設(shè)計師的系統(tǒng)設(shè)計技能，醫(yī)師的病情診斷技能； 人事技能指運用有關(guān)人類行為的系統(tǒng)化知識以實現(xiàn)目標的技能，例如激勵士氣、構(gòu)建團隊、化解沖突、溝通協(xié)調(diào)等技能。 概念技能指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡的洞察力；對外在事件如何影響內(nèi)在環(huán)境，或內(nèi)在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。高層中層低層技術(shù)技能人事技能概念技能 技術(shù)技能、人事技能與概念技能，是任何一

17、位富于效能的管理者所不可或缺的。不過，階層愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大，但他所需具備的技術(shù)技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層的管理者來說，都需具備相同的比重。管理智慧11所謂危機，即指同時具備底兩種屬性的任何事件：第一、一事件如果處理妥善，則將產(chǎn)生莫大之效益，但若處理不妥，則將導致嚴重之禍害；第二、該事件在很短的時間之內(nèi)必須采取行動。應付危機的最佳對策，便是透過事前之規(guī)劃以避免危機之發(fā)生?？墒?，不論規(guī)劃本身有多么的周詳，總有百密一疏的時候。因此，一旦危機發(fā)生，負責處理危機的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當時之情境，并果斷地采取對策。典故之七嚴復戲爬井架

18、 嚴復小時候就很獨特，天資聰穎，異于一般小孩。他在童稚時代，得到母親之大力教誨。嚴復五歲時，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高的木架。嚴復為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感快樂。不過，此時他若不小心跌到井底，則必然粉身碎骨無疑。 嚴復的母親在屋內(nèi)聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時，她不敢嚴勵地指責他，反而用溫和的話語讓嚴復慢慢地爬下來，不致跌下去。 等到嚴復平安地從高架上爬下來，走進屋里，她才嚴厲地斥責他。這種先寬后嚴的作法，不僅足以顯現(xiàn)她用心之細膩，亦可展示母愛之偉大。管理智慧12二、自我管理13 就一般人的行為觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實：

19、自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己常常成為自己認知上的死角。 在家庭里，有相當多的問題兒童是問題父母造成的；在學校里，有相當多的問題學生是問題老師所造成的。同理，在企業(yè)界，有相當多的問題員工是問題主管所造成的。令人感到遺憾的是，許許多多的問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手的問題兒童、問題學生和問題員工，原是他們一手造成的。更令人感到遺憾的是，他們不但欠缺這一方面的自知之明，反而都習于怨天尤人！他們不幸地應驗了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發(fā)人深省的諷刺語！ 基于此，父母、老師與企業(yè)界的主管都應該效法唐太宗，經(jīng)常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與

20、言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗。典故之八目不見睫 楚莊王想要攻打越國，杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的政局動亂，軍隊衰弱。” 杜子說：“為臣的我對這件事非常擔心。人的聰明才智猶如眼睛那樣，能夠看到百步以外的東西，卻看不見自己的眼睫毛。君王的軍隊自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地數(shù)百里，這表示軍隊已衰弱；莊躋在國內(nèi)稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動亂。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想攻打越國，這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。 楚莊王聽了杜子的勸說，于是放棄攻打越國的打算。管理智慧 楚莊王之所以能夠避免一場可

21、能的災難，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察納諫言的雅量?？墒牵瑥奈覀兩铙w驗中不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人均欠缺楚莊王的雅量，因為他們一旦遭遇困境或面對沖突，每每采取“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度，試圖推卸責任，甚至歸咎他人。14 有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看可以嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個盛水的瓶子，與一個用以裝飯的缽子，就足夠了。”富和尚說：“我數(shù)年來都計劃買條船前往，如今尚未實現(xiàn)，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，并且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧的表情

22、。典故之九欲往南海進香管理智慧 在當今這個世界里，擁有淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽識采取行動的人，卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動，結(jié)果他終究是一無所成。 任何行動均含風險。一位擁有膽識的管理者，既非風險的回避者（即指不敢承擔風險的人），亦非賭徒（即指敢于承擔承受不起的風險的人），而是一位適度的風險承擔者（即指愿意承擔估算得到的且承擔得起的風險的人）。 所謂計劃，即指目標之設(shè)定，以及達成目標的方法之選擇。每花用一片刻時間作計劃，可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時間。不過倘若光有計劃，卻無行動，換言之，倘若以

23、計劃取代行動（亦即光說不練）則這樣的計劃與幻想無異！“以計劃取代行動”不但無法創(chuàng)造績效，“以計劃取代行動”還可能會耽誤績效之獲致。例如“有些人為了對付下雨天，而將準備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步。” 上面的典故可以給管理者提供兩個教訓：第一、“光是坐而言，卻不起而行”的那種“清談或空談”，是無法創(chuàng)造績效的，有時甚至還可能壞事。第二、計劃不能取代行動。15 所謂習慣，卻指不需要事先構(gòu)思的作為。一種作為之所以不需要事先構(gòu)思，往往是因為它已被重復多稀松平常。 可是，改變習慣是一件很難的事。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀，甚至婚姻現(xiàn)狀等但卻能安于現(xiàn)狀？原因恐怕

24、是這樣的：現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。換句話說，現(xiàn)狀即是人們的一種既得利益。一旦試圖改變現(xiàn)狀，則無異于對人們的既得利益進行挑戰(zhàn)。這勢必引起人們嚴重的抗拒。譬如就上班時間改變這件小事來說，它通常會引起員工的抗拒，因為上班時間之變動足以招致雙重的麻煩：第一、員工首先要設(shè)法忘懷那行之已久，且調(diào)適得相當順遂的舊節(jié)奏。第二、員工要刻意培養(yǎng)應付新節(jié)奏的習慣。這個實例可以說明，何以改變現(xiàn)狀會遭遇那么大的困難。這個實例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！ 正因為“習慣成自然”，致使許多人受到不良的習慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習慣，卻因為慣性或惰性而眼睜

25、睜地釀成不良習慣的犧牲品！ 就企業(yè)界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習慣至少包括： 第一、凡事皆采取積極回應，而不作積極掌控，以致危機頻仍； 第二、過份隨緣，不做計劃，以致無成效可言； 第三、凡事拖延，無法當機立斷并采取行動； 第四、事必躬親，不知或不敢借力使力； 第五、有求必應，不知或不敢拒絕。 習慣足以阻礙進步，甚至足以帶來災難，這是不爭的事實。只有不斷地突破那些足以阻礙進步或帶來災難的“習慣領(lǐng)域”，才能擴大人們的視野，并進而提升績效。16 某公司董事長準備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該公司總經(jīng)理。兩位候選人的年資、忠誠度以及過往的工作表現(xiàn)均在伯仲之間。為了選拔具有因應變局

26、與突破現(xiàn)狀能力的人選，董事長心生一計，以賽馬作為甄選總經(jīng)理的手段。誰能讓自己抽中的馬以越慢的速度從起跑點抵達終點，誰就被任命為總經(jīng)理。結(jié)果，李姓協(xié)理贏得了勝利。 向來，賽馬的時候用以分辨勝負的規(guī)則，總是比快而非比慢。而今，董事長卻不按牌理出牌，這使得習慣于傳統(tǒng)比賽規(guī)則的人不知所措。李姓協(xié)理之所以能夠獲勝，是因為他能掙脫習慣性思維方式的局限。譬如說，他為了讓自己的馬能比對方的馬較晚到達目的地，他躍上對手的馬，快速地讓它馳向目的地。而使自己的馬被拋在后面。當對手如夢乍醒時，恐怕他已經(jīng)來不及挽回這個局面了。一則故事啟示 不要只從自己已知的或習以為常的領(lǐng)域看事物，而應該擴大自己的習慣領(lǐng)域并試圖從不尋常

27、的角度來看事物。唯有如此，我們的績效才可望提升。17 在各行各業(yè)，我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，有許多責任感強烈、企圖心旺盛的從業(yè)人員，不但無法獲得預期中的成就，甚至其中有一些人終其一生居然毫無成就可言！追根究底，我們不難察覺，原因之一恐怕是：他們只提得起，卻放不下！ 猶如這種小蟲，許多責任感強、企圖心旺盛的人，只懂得鉅細靡遺的承擔工作，而不懂得選擇性地承擔工作；只懂得事必躬親，而不懂得借力使力。他們所承擔的超載工作量，可以大到妨礙健康的地步！倘若這些人又患上了“無法擺脫過去”的毛病，亦即老是沉迷于過往的成就，或耽溺于過往的失敗，那么，他們很可能會斷送自己的一切！ 富于效能的管理者都了解，他們必須做妥許多

28、事情，且必須運用有效的方法做妥這些事情。每次只處理一件事情，并且優(yōu)先處理那些須要優(yōu)先處理的事情。 只有擺脫過去的諸種羈絆，才能讓我們真正地活在現(xiàn)在。世界上一切的成就、一切的功德、一切的產(chǎn)品、一切的服務、一切的利潤都是靠時間堆砌起來的，而這個時間就是“現(xiàn)在”。換句話說，只有“現(xiàn)在”才是我們可以采取行動的時間，也才是具有生產(chǎn)力的時間。基于此，把握“現(xiàn)在”遂成為管理者成功立業(yè)的積極條件。典故之十小蟲背物管理智慧 有一種小蟲生性喜愛背東西。在它行走的時候，無論是遇到什么東西，總是仰起頭設(shè)法將它背在身上。背上的負荷愈來愈重，它雖然感到困苦不堪，但卻不停止背物。 它背負的東西多到讓它仆倒在地上而起不來。人

29、們見到了，可憐它，把它背上的東西拿掉。但是等到它能夠爬行的時候，它撿東西來背。 它不僅喜愛背重物，而且又喜愛往高處爬，拼命爬個不停，最后終于墜地而死！幾句格言 盡管我們無法抓住今天，讓它不要遠離我們而去，但是我們卻可以不要糟蹋掉今天。 一個今天的價值等于兩個明天的價值 昨天是一張已被注銷的支票 明天是一張尚未到期的本票 今天則是隨時可運用的現(xiàn)金。請善用它！18 在“業(yè)精于勤而荒于嬉”的傳統(tǒng)價值觀長期薰陶下，國人普遍將“勤能補拙”奉為行事的圭臬看待，因此造就了不少的“工作狂”。在各色各類的機構(gòu)中，我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，許多管理者的工作時間都很長。例外性的長時間工作并不會產(chǎn)生什么不良后果，但是經(jīng)常性的

30、長時間工作則后果堪虞。 以下在種不良后果頗值得我們注意：第一、若干研究發(fā)現(xiàn)每天的工作時間一超過八小時，則生產(chǎn)力（效率）將快速地遞減。第二、長時間工作足以令人養(yǎng)成拖延的壞習慣。許多管理者對工作抱持“白天做不完，夜晚還可以做；平時做不完，周末或禮拜天還可以做”的態(tài)度，遂使八小時可以做妥的事被拖延到十小時才完成，五天可以做妥的事被拖延到六天才完成。第三、長時間工作可能導致工作之失敗。有些學者曾經(jīng)針對一群管理者在事業(yè)上之成敗進行研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與失敗的管理者之間存在著許多差別，其中的一種差別在于：失敗的管理者隨時愿意為工作而犧牲家庭。 一般人總以為，愈是勤勉地工作，愈能獲致成就。其實，勤勉

31、與成就之間并不一定具有正相關(guān)存在。西方人主張“靈巧地工作重于勤勉地工作”?！安积斒种帯碧嵝盐覀冊谇趧谥嗳詰v求方法。因為同樣是運用避免皮膚凍裂之藥，有人藉著它被封疆為侯，有人則一生一世只能藉著它做漂洗布絮的工作，其間的差異就在于藥物使用途徑之不同！ 宋國有個人善長于制造避免皮膚在寒冬凍裂之藥店。他的家人世世代代都做漂洗布絮的生意。有位旅客聽聞這件事后，就出價一百兩黃金要向他購買藥方。他于是與家人商議：“我們家世世代代都以漂洗布絮為業(yè)，每年只能賺取數(shù)兩黃金?，F(xiàn)在如果賣出藥方，一下子就可以獲致百兩黃金的厚利，我看還是把藥方賣給那位旅客吧！” 旅客得到了這種藥方去游說吳王，希望吳王接受它。此時，

32、剛好越國出兵攻打吳國，吳王就任他為將，在冬天率軍和越軍進行水戰(zhàn)。吳軍藉著避免皮膚凍裂之藥，大敗越軍，這位旅客也得到吳王之賜地封侯。 典故之十一不龜手之藥管理智慧19三、溝通20 陳述不論是口頭陳述還是書面陳述是管理者必須靈活掌握的一種工具。管理者在陳述時所希冀達成的目的是：不僅讓別人了解他試圖溝通的信息，而且能夠清楚到避免讓別人對他試圖溝通的信息產(chǎn)生誤解或曲解。為達這個目的，管理者在陳述時至少必須刻意遵守底下三個原則：第一、言簡用最簡單的語言、最易懂的措辭來傳達信息第二、意賅傳達的信息本身應該詳盡完備，否則容易造成誤解或曲解。其次，為了讓信息本身能夠詳盡完備，在說明事理時必須用人家所知道的來解

33、釋人家所不知道的。第三、多用視覺媒體根據(jù)心理學家的研究，人類吸收的信息，有83%來自視覺，11%來自聽覺，6%來自其他感覺。在陳述時，倘若能讓觀眾清楚地看到而且清楚地聽到你所試圖溝通的信息，則這樣的陳述效果必佳。11%6%83%（一）陳述21 人際溝通所試圖達成的最高境界是：不但要令人清楚了解你的意思，而且要清楚到避免令人誤解或曲解你的意思?！罢f話”是人際溝通過程中，最基本的與最被廣泛運用的一種工具。為了讓你說的話能被了解，并避免被誤解或曲解，你必須慎選說話時機。說話的時機不對，不但使得說出的話發(fā)揮不了預期效果，而且還可能自毀形象，甚至引來殺身之禍。 墨子的學生子禽問墨子道：“多說話有好處嗎？

34、”墨子答覆說：“像癩蛤蟆與青蛙，從早到晚不停地叫，甚至叫到口干舌燥，然而有誰聽到它們的叫聲呢？反觀報曉的雄雞，它只在黎明時分才啼叫，卻能讓天底下的人為之震動。所以，話說多了難道會有好處？人們是否會聽你的話，并不取決于你說話的多寡，而是取決于你說話的時機是否適當?！钡涔手蝮　⑶嗤芘c晨雞管理智慧（二）說話時機22 大凡能把握時機的就能昌盛，而斷送時機的就會滅亡。孟家之子與施家之子學問一樣，但建立的功業(yè)卻大不相同。原因是他們錯過時機，而非他們在方法上有何錯誤。況且天下的道理并非恒常是對的，天下的事情也非恒常是錯的。以前所用的，今天或許就會被拋棄；今天被拋棄的，也許以后還會派上用場。這種用與不用

35、，并無絕對的客觀標準。一個人必須能夠見機行事，懂得權(quán)變，因為處事并無固定法則。這些都是取決于智慧。假如智慧不足，則即使擁有孔子那么淵博的學問，擁有呂尚那么精湛的戰(zhàn)術(shù)，哪有不遭遇挫敗的道理？ 魯國姓施的一家有兩個兒子。一個愛好學問，另一個愛好兵法。愛好學問的那個兒子，以仁義的道理去游說齊國的國王。結(jié)果，齊王接納了他，并讓他擔當眾公子的老師。愛好兵法的那個兒子，用兵來游說楚王。楚很高興，遂任命他為軍師。這兩個兒子的俸祿使他們變得富有；這兩個兒子的官位，使他們的親人感到榮耀。 施家的鄰居姓孟，也有兩個兒子。他們的專長亦跟施家一樣，一個愛好學問，另一個愛好兵法。只是孟家苦于貧窮，非常羨慕施家的富有，于

36、是就前來施家請教致富之道。施家的兩個兒子乃據(jù)實告訴他們。 后來，孟家的一個兒子到秦國，以仁義的道理游說秦王。秦王說：“當前諸侯爭戰(zhàn)激烈，所最感迫切需要的不外是練兵與籌餉。倘若用仁義來治理我國，則是自取滅亡。”于是秦王對他施以宮刑。 孟家另一個兒子前往衛(wèi)國，以兵法游說衛(wèi)王。衛(wèi)王說：“我們是個很脆弱的國家，而且目前正夾在大國之間。對于大國，我們要服從他們；對于小國，我們要安撫他們，這是我們求取平安的方法。倘若依靠兵力，那么我們很快就會亡國。如果讓你全身而退，你再到別國游說，那對我國可能造成的禍害可就不輕啊！”衛(wèi)王遂命人砍掉他的雙腳。典故之十三施氏與孟氏管理智慧 由以上兩則典故可知，說話的時機必須適

37、當。所謂適當?shù)恼f話時機，廣義說來是指：適當?shù)娜?，在適當?shù)臅r候，用適當?shù)姆椒?，向適當?shù)膶ο?，傳達適當?shù)男畔ⅰ?3 根據(jù)研究報告，管理者通常花費75%至90%的工作時間從事信息溝通，其中大約有5%用于撰寫，10%用于閱讀，35%用于說話，50%則用于聽話。盡管聽話在管理者的信息溝通過程中占最重要之地位，但是管理者在許多情況下卻聽而不聞。導致管理者聽而不聞的原因有：1、根據(jù)說話者的外表、說話技巧、身份、地位、關(guān)系親密不同，而對聽到的話語擅作主觀之評價；2、只聽話語中所傳達的事實，而不注意話語所涵蘊觀念或用意；3、一般人聽話及思考的速度大約較講話的速度快四倍，因此在聽取他人的話語時，總是以多余的時間想

38、別的事情4、有意避免聽取自認為難以理解的話語5、在無法凝神諦聽時，仍然裝出專心聽話的姿態(tài)6、在說話者說出幾句自己所不樂意聽的話語時，即拒絕再聽下去7、在自以為說話的人不會再說出令自己感到興趣的話時，立刻就想別的事，不再聽對方講話8、在聽話的時候，常常很容易因外界的聲音或事物之干擾而分心9、因不同意對話者之某些話語，而在他說完話之前即試圖打斷他的話語，甚至向他提出反駁。10、在聽話時，老在那兒思考如何答話，而不太注意聽說話者所說的話。 為了讓信息之溝通產(chǎn)生良好的效果，任何一位從事信息之溝通者特別是管理者務必要設(shè)法排除以上諸種聽而不聞的原因。（三）聽24 語言，包括口頭語言與書面語言，是一般人最熟

39、悉的溝通媒體。但是除了語言媒體之外，尚有非語言媒體。最重要的非語言媒體包括面部表情、身體姿態(tài)、手勢以及空間與物品之擁有等。分別闡釋如下：1、面部表情 面部包括前額、眉毛、眼睛、鼻子、臉頰、嘴、下巴等。透過面部各種器官之變化，可以展現(xiàn)喜樂、悲哀、驚訝、恐懼、憤怒與厭煩等表情。面部器官之中，以被稱為“靈魂之窗”的眼睛最具表達力。2、身體姿態(tài) 一個人的坐姿、走姿、立姿等均足以傳達諸多信息。例如挺胸、收小腹、以穩(wěn)健的步伐走路，可能傳達精神抖擻或趾高氣昂的信息。又如腳擺在桌上之坐姿，可能傳達自滿或玩世不恭的態(tài)度。3、手勢 手勢大致可分為四類：來自學習而得的，例如拿筷子、拿筆、拿刀、拿叉的姿勢；來自傳統(tǒng)文

40、化的，例如打恭作揖表示尊敬，以食指擺在密合的嘴唇前方示意安靜；用以配合交談所需者，例如拍肩膀表示鼓勵或認同；用以指示標的物，例如以食指指認人或物，或是以食指指示方向等。4、空間與物口之擁有 每一個人都有“劃地為王”的心態(tài)，這種心態(tài)可以從他們對空間與物品之擁有顯示出來。下面是幾個典型的例子：較大的空間好過較小空間，因此職位愈高的人，其辦公室也愈大；私人的空間好過公共的空間，因此職位高的人擁有獨立且隱蔽的辦公室，職位低的人則只能幾個人共同一間辦公室；較大的物品好過較小的物品，因此職位愈高的人，其辦公桌及汽車也愈大；較多的配件好過較少的配件，因此職位愈高者，有愈多的頭銜與愈多的部屬；昂貴的物品好過廉

41、價的物品，因此職位愈高的人通常穿著愈昂貴的衣服，享用愈昂貴的食物以及居住在租金愈昂貴的地區(qū)。 在溝通過程中，語言媒體與非語言媒體要交互使用，相輔相成。倘若語言媒體被刻意地用以隱瞞事實真象，我們?nèi)钥山柚钦Z言媒體來判定事實真像。（四）非語言媒體25 在人際互動過程中，“答覆”是提供信息所必須借重的一種工具。一般人均不善于使用這一種工具，以致溝通在效欠佳。以下是關(guān)于“答覆”的幾條建議：1、答覆的藝術(shù)不在于答案的對策，反而是在于什么應該說，什么不應該說2、保持沉默有時是一種禍害最小的答覆3、延緩答覆有時最能維護自身之權(quán)益4、“遺忘”或“故意表示遺忘”有時是面對尷尬事件的最佳處方5、“答非所問”有時是

42、對付難以對付的問題的有利手段（五）答覆26 任何失真的信息都可以被視為謠言。歷來人們都深受謠言之害，可是他們除了習慣性地祭出“謠言止于智者”這種無關(guān)痛癢的說辭，卻苦于無良策予以對付！ “謠言止于智者”這一句話的意思大概是指：智者不會聽信謠言，智者不會散播謠言。但遺憾的是，這世上的智者并不多。更加遺憾的是，縱然是智者，他們也難以抗拒謠言。因此，光憑“謠言止于智者”這種說辭，實在不足以控制謠言。典故之十四三人成虎管理智慧 魏國的臣子龐恭與魏國的太子到趙國當人質(zhì)。臨出發(fā)時，龐恭對魏惠王說：“現(xiàn)在如果有一個人說市場有虎，那么君王相信嗎？”魏惠王說：“不相信?！饼嫻г賳枺骸叭绻袃蓚€人說市場有虎，君王是

43、否會相信？”魏惠王說：“那樣寡人將半信半疑?！饼嫻в謫枺骸叭绻腥齻€人說市場有虎，君王是否相信？”魏惠王說：“那樣寡人就相信了。”龐恭說：“市場上不會有老虎，這個道理其實是很清楚明白的。只是因為三個人都說有老虎，才令人信以為真。如今趙國的首都邯鄲距離魏國的首都要比從王宮到市場的距離遠得多，而批評臣下的人遠超過三個，但愿君王能夠明察秋毫！”魏惠王說：“寡人知道怎樣對付讒言?！?龐恭遂向魏惠王告辭并前往趙都。龐恭尚未抵達邯鄲，不利于龐恭的讒言已先傳到魏惠王那兒。后來太子完成使命回國時，龐恭果然沒能夠再見到魏惠王。（六）謠言27 倘若人們對某種情況毫無好奇心，則不論該種情況是多么地誨冥莫測，都不會因

44、而產(chǎn)生謠言。另一方面，當某種情況極度明朗時，就算人們刻意去歪曲它，也都不至于導致謠言之散播，畢竟，“事實勝于雄辯”！由此可知，構(gòu)成謠言散播之前提要件是：人們對某種情況產(chǎn)生好奇心，同時該種情況又不夠明朗化。由該前提要件可進一步推知，制止謠言之發(fā)生與散播的根本辦法在于：消除人們之好奇心或消除情況之不明。前者極難做到，但后者卻可經(jīng)由溝通之加強與改進來實現(xiàn)。就上一個方程式來說，只要“情況之不明朗”這一變數(shù)等于零，則不管“人們之好奇心”這一變數(shù)有多大，這兩個變數(shù)的乘積都會等于零，亦即謠言將無立足之余地。這即是說，謠言并非止于智者，而是止于情況之完全明朗。啟示：第一、不要枉費心機于好奇心之控制，因為這樣做

45、注定是徒勞無功的第二、要建立一套管理資訊系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不但能夠厘清信息的真假，而且能夠發(fā)揮上情下達、下情上達、內(nèi)情外達以及外情內(nèi)達的效果 謠言是因人們對信息之饑渴而產(chǎn)生。導致人們對信息產(chǎn)生饑渴的因素有二：一為人們之好奇心；二為情況之不明朗。謠言可用底下之方程式予以衡量：謠言=人們之好奇心情況之不明朗28四、人群關(guān)系29 知覺是指每一個人對事物的看法。人們通常并不根據(jù)事物本身存在的客觀事實來解釋事物，而是根據(jù)事物在他們心目中的主觀形象來解釋事物。這即是說，人們總是帶有色眼鏡看事物。譬如說，玻璃杯里有半杯的水存在。有的人會慶幸地指出“好在還有半杯水！”，有的人則會遺憾地指出“糟糕！只剩半杯水！”

46、在講求和諧的人群關(guān)系的現(xiàn)實環(huán)境里，倘若每一個人都能認知“人與人之間本來就存有知覺差異”以及“同一個人在不同的時間可能存有知覺差異”的這件事實，則許許多多的誤解、曲解、甚至偏見將可望大大地削減！典故之十五宓子賤論過管理智慧 宓子賤的一位客人介紹他的朋友來見宓子賤。那人走后，宓子賤說：“你的朋友有三處不對的地方：看見我就笑，是輕浮，不嚴肅；與我交談時不稱他老師的名號，是背叛他的老師；與我初次見面卻無所不談，是不懂禮貌?！笨腿苏f：“他看見你就笑，是正直坦然的表現(xiàn)；談話不稱自己老師名號，是師生交往融洽且無門戶之見；初次見面就無所不談，是忠厚老實的表現(xiàn)?！?這個人的言談舉止只有一樣，但是有的人認為他是品

47、行高尚的君子，有的人卻認為他是品行低劣的小人，這是因為每個人看法不同所致。 從前，吳國有兩個人，在一塊評論國王的長相。其中一個人說：“國王長得很好看。”另一個則說：“國王長得很丑陋?！?國王的長相是一定的，但這兩個人的觀察結(jié)果卻有很大的差異，這并不是兩人故意唱反調(diào)，而是他們的眼光不同所致！典故之十六二人評王30 許多主管之所以無法施展其影響力，恐怕是因為“與部屬打成一片”的這種觀念迷思所引起的。當一個人在組織架構(gòu)上爬得愈高，勢必感到愈孤單，因為與他同一階層的人數(shù)，將隨著他的職位之升高而遞減。不僅如此，當他的職位愈高，他的言行舉止愈受注視，因此愈不敢輕舉妄動，這無形中增加了他的孤寂感。在這種情形

48、下，他很可能會因發(fā)思古之幽情而主動親近部屬，以便與他們打成一片。盡管這種因不甘寂寞而呼朋引伴的舉措，屬人情之常，但遺憾的是，它極可能會促使將他當做平起平坐的人看待，因而喪失部屬對他的尊敬。 當主管太過親近部屬的時候，總不免東拉西扯，言不及義地談論與工作無關(guān)的事物。他對這些事物所抱持的看法，往往不及他對工作所抱持的看法那樣具洞察力或說服力。一旦他對工作以外的事物的無知或偏見，暴露在部屬面前，他難免會受到部屬所輕視。這種輕視將進一步被部屬以偏概全地推展到他深具權(quán)威性的工作指示與決策制定上，最后可能會令他的領(lǐng)導力因而斷送。典故之十七白龍上訴管理智慧 吳王想與老百姓一起去喝酒，伍子胥勸阻道：“不可以。

49、以前白龍游入清爽寒冷的深水底處，變成一條魚，被漁夫豫且射中了它的眼睛。白龍便跑到天帝那邊去告狀，天帝問：在那個時候，你是怎樣顯示出你的體形呢？白龍的答覆是：我游到清爽寒冷的深水底處，變成一條魚。天帝說：魚本來就是要被人捕殺的，如果是這樣，那么豫且又有何罪呢？那白龍本是天帝養(yǎng)的龐物，而豫且則是宋國卑賤的漁夫。白龍若不變成魚，豫且就不敢捕殺它?，F(xiàn)在您想拋棄國君之位而與老百姓一起喝酒，我擔心您會遭遇白龍那樣的禍患！” 吳王聽了這一段話之后，便不再與老百姓一起喝酒了。 這個典故從某個角度剖析了“親近易生侮慢之心”的道理，并從而建立“與人保持適度距離”的心態(tài)。31你有沒有思考過這一類的問題：為什么在部隊

50、里，軍官的俱樂部要與士兵的俱樂部分開？為什么在學校里，教職員的餐廳里要與學生的餐廳分開？ 難到這只是為了標示階級的差異？相信問題不會這么簡單，因為軍官與士兵或教職員與學生，在職銜、稱謂、權(quán)利、義務、服飾、以及行為規(guī)范上的不同，已足以標示階級的差異。軍官與士兵之間，以及教職員與學生之間，在空間上的實體距離，恐怕是為了避免他們在工作范圍以外的過度接觸，以維護軍官與教職員的領(lǐng)導力。 由以上的說明可進一步推知：主管應該在“得到部屬之歡心”與“得到部屬之尊敬”之間作出抉擇。 我們切莫以為受尊敬的主管是冷漠的、疏離的、甚至是高不可攀的。一位真正受尊敬的主管，必須有能力在“親近”與“疏離”之間找出一個均衡點

51、。他與部屬之間，必須親近到令他足以了解他們的想法與他們的問題；但他與部屬之間，又必須疏離到令部屬不敢目無尊長。 曾子說：“狎者，則相簡也；莊者，則不親。是故君子之狎足以交歡，莊足以成禮而已?！贝笠馐牵禾^親昵就會相互簡慢，太過莊重又不能與人親近。所以君子與人交往，會親昵到彼此覺得愉悅，并且會莊重到符合禮儀的要求。曾子的說法即是“親近”與“疏離”的均衡點。32 你不可能取悅每一個人；你也沒有必要去取悅每一個人。身為管理者，你必須整合部屬的力量，以便創(chuàng)造績效。倘若你試圖取悅每一位部屬，你將無法建立共識，因此力量之整合與績效之創(chuàng)造將會落空。 周遭的部屬都對你抱持若干不同的、甚至無法相容的期許。當你順

52、應了某些人的期許，你將因而無法順應另一些人的期許。一旦你非常在乎每一個人的感受與評價，你的決定將會搖擺不定，結(jié)果你不但取悅不了每一個人，甚至你反而得罪了所有的人！韓愈指出： 在利害攸關(guān)的人群中，多數(shù)人對待別人都抱持幸災樂禍的心態(tài)，亦即欠缺肯定他人作為的雅量。就工作機構(gòu)中的任何一個部屬群而言，它顯然也是屬于利害攸關(guān)的人群，因此來自管理者任何明智的見解或決策，均不可能贏得所有部屬心甘情愿的支持。設(shè)若管理者希望面面俱到并且得到掌聲作為回響，那么他將沒有機會做妥任何一件事?？鬃痈侵苯亓水?shù)卣J定： 令周遭每一個人都討厭的人，未必是壞人； 有本事取悅好人并且令壞人討厭的人，才是好人。 受到所有部屬所排斥

53、的管理者，未必是壞是管理者 受到所有好部屬所喜歡并且受到所有壞部屬所排斥的管理者，才是好的管理者 一位管理者之所以養(yǎng)成“取悅每一位部屬”之心態(tài)，原因可能是：太喜歡受喜歡，而無視于受尊敬的重要性。事實上，一位廣受歡迎的人往往無法贏得尊敬；反之，一位廣受尊敬的人往往無法贏得喜歡。能夠贏得部屬尊敬的人，才能贏得部屬的尊重；能夠贏得部屬尊重的人，才能影響部屬的作為。 能夠取悅周遭每一個人的人，未必是好人；如果將孔子的見解落實到工作機構(gòu)里，我們也可以總結(jié)出： 受到所有部屬所喜歡的管理者，未必是好的管理者33 具有自信心的上司是不會邀功的。但是欠缺自信心的上司卻時時將部屬的功勞據(jù)為己有，甚至還要妒嫉部屬的

54、才華與良好表現(xiàn)。與這類上司相處，部屬必然產(chǎn)生“伴君如伴虎”的強烈感覺。 就身為上司的人而言，他的一切成就均來自屬下之鼎力支持與配合。因此，與屬下分享榮耀是應該的。其次，上司對屬下良好的工作表現(xiàn)表示認知與贊賞，是對屬下的一種莫大的激勵。因此，與屬下分享榮耀是必要的。典故之十八論功行賞管理智慧 晉文公即將出兵攻打鄭的時候，趙衰向他建議攻鄭的戰(zhàn)術(shù)。文公接納之后，果然獲勝。凱旋歸來，文公要論功行賞，趙衰向晉文公說明攻鄭戰(zhàn)術(shù)是他從隙子虎那里聽來的，并請文公獎賞他。 晉文公召見隙子虎說：“趙衰向寡人建議攻陷鄭的戰(zhàn)術(shù)，如今既已攻陷鄭，寡人要獎賞他時，他卻說該戰(zhàn)術(shù)是從你那兒得來的，因此寡人要獎賞你?！毕蹲踊⒄f

55、：“凡事說說倒容易，做起來卻很困難，臣下只不過是說說而已！”但晉文公堅持要獎賞他。 大凡實施獎賞，最好是能廣被眾人，因為廣被眾人則愿意輔佐的人就多。就像隙子虎那樣，他并非親自進言給晉文公，而晉文公仍然能獎賞他，這就是促使疏遠之臣也能竭盡智慧提供建言的原因所在。晉文公在外流亡多年，回國后又逢大亂，在這種情況下仍然能夠稱霸于諸侯，其關(guān)鍵恐怕就在于此！34五、用人35“人是任何組織最珍貴的資源”。這是一則顛撲不破的理念。 齊國的一位著名辯士淳于昆一天之內(nèi)推薦了七個賢士給齊宣王，于是齊宣王就說：“寡人曾聽說在千里之內(nèi)倘若能找到一位賢士，賢士就很多了。如今，你在一天之內(nèi)給我推薦了七個賢士，那么賢士不就太

56、多了嗎？”淳于昆說：“話不應該這么說。羽毛相同的鳥才會聚在一起，腳爪相同的野獸才會走在一起。在低洼的地方去尋找柴胡和桔梗，則窮一輩子的時間都無法找到，但是到澤黍與梁父兩座山之北面尋找，則柴胡與桔梗將多到必須用車來裝載。天下的事物都是同類相聚。我也算是賢這一類的，君王要舉我薦賢士，這件事對我來說，就像到河里去汲水，用火石去打火一樣容易。” 這則典故給我們的啟示是：不論是經(jīng)營國家還是經(jīng)營企業(yè)，只要經(jīng)營者能夠重視賢才的發(fā)掘、賢才的網(wǎng)羅與賢才的重用，賢才將不斷的引進賢才。而且賢才一經(jīng)引進，庸才將被排斥在外。典故之十九淳于昆薦賢管理智慧 美國IBM公司的創(chuàng)辦人托馬斯 華生曾經(jīng)豪氣萬丈地說：“就算沒收我的

57、工廠，燒毀我的建筑物，但留給我員工，我將重建我的王國?！?美國鋼鐵之父卡內(nèi)基是被公認為最善于用人的人。他知道如何去發(fā)掘賢能的人；發(fā)掘了賢能的人之后，他會任用他們；任用之后，他會推心置腹地信賴他們。他的墓碑刻著這幾個字：“安息于此的是一位懂得借重比他更優(yōu)秀的人來為他效力的人?！?6 任何組織（政府、企業(yè)、社團、醫(yī)院、學校、基金會、慈善機構(gòu)等）倘若無法對它所置身的環(huán)境做出貢獻，則在長期下該組織不但沒有存在的必要，而且沒有存在的可能。在此，所謂貢獻，即指一組織所提供的產(chǎn)品或服務，能夠滿足它周邊的顧客之需要并贏得顧客之喜愛。任何一個組織若想對它所置身的環(huán)境做出貢獻，首要之務莫過于進用并借重擁有潛力做出

58、貢獻的人才。用人的基本原則： 第一、猶如有高峰必有深谷那樣，有長處的人必有短處，而且才華愈出眾的人，其短處愈趨嚴重。在這世界上，我們根本找不到完美無瑕的人。基于此，要借重一個人的長處時，根本不可能不接納（或不忍受）這人人的短處。 第二、一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。因此，嚴格說來，這世界上并沒有所謂的“能干的人”，這世界上實際擁有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！第三、用人的基本原則在于借重并發(fā)揮人之長處，而不在于回避人之短處。第四、人才是用來處事，而非用來投主管之所好。 第五、經(jīng)營者會藉著組織這種機制，讓人的長處得以充分發(fā)揮，并且讓人的短處受

59、到中和，從而減少其危害程度。37成功是由能力、勤勞、運氣與權(quán)術(shù)四種條件構(gòu)成，亦即：成功=能力+勤勞+運氣+權(quán)術(shù) 能力與勤勞被視為必要條件。這即是說，倘若你欠缺高超的能力與勤勞的工作習慣，無論你背景有多好、人緣有多廣，你終究無法獲致成功。但是光憑高超的能力與勤勞的工作習慣，也不能擔保你一定獲致成功，除非你能得到其他條件的配合，即運氣與權(quán)術(shù)。運氣是人力所無法掌控的，因此，我們最好坦然面對它。權(quán)術(shù)其實就是“權(quán)謀術(shù)數(shù)”的簡稱，權(quán)是指威勢、謀是指策略、術(shù)是指技巧、數(shù)是指評估成敗的機率。因此權(quán)術(shù)是指“根據(jù)自己的實力規(guī)劃策略，并且在成敗在考量之下，運用技巧，以達成目的?！庇纱丝芍灰\用合法與符合倫理的手段，講求權(quán)術(shù)不僅是可以接受的，而且也是必要的。38六、領(lǐng)導統(tǒng)御39 這則典故帶來的啟示與教訓是：要確切地了解員工的需要，因為只有藉著滿足員工的需要，才有可能激勵員工。 有此管理者自以為對員工的需要了解得非常透徹。他們常說：“我也是從基層干起的，我怎