培訓(xùn)與工作計劃討論--清華大學(xué)醫(yī)藥總裁班的一個培訓(xùn)教程

1、培訓(xùn)與工作計劃討論 團隊合作工作的培訓(xùn) 30分鐘團隊討論方法頭腦風(fēng)暴法培訓(xùn)30分鐘近期工作開展計劃討論20分鐘建立團結(jié)、高效的項目組織管理團隊第一部分 了解團隊概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。團隊合作技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素團隊合作對團隊基本要素的集中論述為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的

2、目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的基本要素進行詳細(xì)討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。團隊合作團隊的基本要素是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標(biāo)是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達(dá)成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題團隊合作對

3、團隊的基本要素的具體描述之一為數(shù)不多的成員團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標(biāo)所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡團隊合作對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的 和目標(biāo)所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能如果需

4、要,團隊是否能引進新的或補充的技能需關(guān)注的問題團隊合作對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能這個目的是否包含了大于近期目標(biāo)的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認(rèn)為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標(biāo)是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的團隊合作對團隊基本要素的具體描述之三共同目的和業(yè)績目標(biāo)所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理

5、解并 一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標(biāo)成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻(xiàn)這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成 果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面 以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達(dá)成一致團隊合作對團隊的基本要素的具體描述之四共同的工作方法你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)品 負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡

6、量指標(biāo)負(fù)有責(zé)任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大 家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒有“團隊只會失敗”的感覺需關(guān)注的問題團隊承擔(dān)責(zé)任乃是我們對自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾， 是從兩個方面支持團隊的保證：責(zé)任和信任相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量團隊合作對團隊的基本要素的具體描述之五相互承擔(dān)責(zé)任第二部分 成為團隊團隊合作目標(biāo)：個人團隊客戶咨詢公司清晰的角色分配任務(wù)流程一致的程序決策解決問題會議管理沖突管理關(guān)系團隊合作團隊的要素業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優(yōu)團隊團隊效用工作組團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效團隊合

7、作團隊的業(yè)績曲線或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標(biāo)或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標(biāo)或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標(biāo)和工作方法而彼此負(fù)責(zé)具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持團隊的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在

8、交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標(biāo)或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品團隊合作不同群體的特點強有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個人負(fù)責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務(wù)業(yè)績）討論決策和代表作用（團隊）成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用個人負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事工作組團隊團隊合作工作組和團隊的差異現(xiàn)在團隊已為

9、麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務(wù)過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗及為客戶提供最滿意方案方面發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認(rèn)清任務(wù)提出所有的障礙進行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學(xué)習(xí)所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團隊工作超出了共同目的和 方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感利用團隊成為知識和經(jīng)驗共享的樞紐團隊合作案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊基本要素生命體征主題和認(rèn)同感熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責(zé)任感業(yè)績成果團隊合作如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置 確定迫切的重點和方向 根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選

10、擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)則 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo) 經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起 開拓積極反饋、承認(rèn)和獎勵的能力團隊合作總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法團隊合作可以在更短的時間內(nèi)為客戶提供更高質(zhì)量的解決方案團隊成員能夠在研究的過程中提高自己的職業(yè)化素質(zhì)當(dāng)客戶成為團隊中的成員時，實施的效率通常會高利用客戶小組可以提高客戶的能力在團隊中工作可以使客戶和咨詢公司進行高效率的咨詢工作團隊合作團隊合作的價值全力投入業(yè)績目標(biāo)和共同目的，對團隊的成功比對團隊的建設(shè)更為重要團隊的機會存在于組織上下的各個部分之中正式

11、的層級制實際上對團隊有好處成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)不會去塑造一種理想形象，也不必是團隊中最年長的資深人士真正的團隊是各個層級中成功的變革努力最通常的特征高層團隊常常規(guī)模更小，也更難以維持盡管團隊的數(shù)量在增加，他們的業(yè)績潛力在很大程度上尚未被人們所認(rèn)識，也未充分加以利用處理團隊的“結(jié)局”同處理團隊的開端一樣，極為重要團隊能產(chǎn)生出業(yè)績獲個人學(xué)習(xí)成果的獨特的混合結(jié)果團隊合作提高團隊效率的因素回顧基本要素爭取小勝輸入新的信息和方法利用指導(dǎo)人員或培訓(xùn)更換團隊成員，包括更換領(lǐng)導(dǎo)團隊合作團隊擺脫困境的方法團隊領(lǐng)導(dǎo)者使目的目標(biāo)和方法恰當(dāng)而有意義干實事為他人創(chuàng)造機會處理好與團隊外人們關(guān)系包括排除障礙建立責(zé)任感和自信心強化

12、綜合技能提高技術(shù)水平團隊合作團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用領(lǐng)導(dǎo)者是選定了團隊還是工作組的形式團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否：A 制訂所有重要的決策B 分派所有的任務(wù)C 評價所有個人的情況D 保證工作主要是在個人負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上進行的嗎E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎領(lǐng)導(dǎo)者是否努力在團隊中保持行動和耐心之間的恰當(dāng)平衡團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否：A 提倡建設(shè)性的爭論和解決方式B 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義C 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標(biāo)和方法D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感E 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會領(lǐng)導(dǎo)者是否宣傳團隊的目的，并拿出行動促進和共同承擔(dān)團隊的責(zé)任團隊領(lǐng)導(dǎo)者是

13、否：A 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務(wù)B 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙C 在團隊內(nèi)外責(zé)備失誤的個人D 用“難以控制的”外部力量為理由姑息業(yè)績的下降團隊合作評價團隊領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為和成果使目的、目標(biāo)和方法恰當(dāng)而有意義建立責(zé)任感和自信心強化綜合技能，提高技術(shù)水平處理好與團隊外人們的關(guān)系，包括排除障礙。為他人創(chuàng)造機會干實事團隊合作優(yōu)秀團隊領(lǐng)導(dǎo)者要做到以下6點，以把握行動與耐心之間的平衡第三部分 開發(fā)潛力團隊合作客戶員工股東建立在技能基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢來源有干勁的工作人員開放的溝通渠道和知識管理有理想的高層領(lǐng)導(dǎo)明確的、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的目標(biāo)團隊合作績優(yōu)組織之業(yè)績成果平衡的業(yè)

14、績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有堅定信念又專注于事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一支精力充沛的全身心投入提高生產(chǎn)率和學(xué)習(xí)的工作人員隊伍建立在技能基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢來源開放的溝通交流和知識管理團隊合作支持績優(yōu)組織的六個特點自上而下形成公司文化跨部門重新設(shè)計和整合自下而上實現(xiàn)目標(biāo)和解決問題公司大變革每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用業(yè)績的提升團隊合作大變革的進行：三個維度1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列

15、第一或第二通過一個被稱為“再想一想（Work-Out)”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能團隊合作通用電氣公司變革范例（一）以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋2.自下而上實現(xiàn)目標(biāo)和解決問題3.跨部門進行重新設(shè)計和整合組織結(jié)構(gòu)管理/責(zé)任業(yè)績原先現(xiàn)在傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令控制原則，注重個人責(zé)任交貨期為三周層級減少為三級，形成自我管理團隊組織交貨期縮短

16、為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10%根據(jù)重新設(shè)計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金團隊合作通用電氣公司變革范例（二）培訓(xùn)與工作計劃討論 團隊合作工作的培訓(xùn) 30分鐘團隊討論方法頭腦風(fēng)暴法培訓(xùn)30分鐘近期工作開展計劃討論20分鐘Brain Storming頭腦風(fēng)暴法Sun wayer2004.12頭腦風(fēng)暴法的作用： 想出許許多多主意 列出一長串創(chuàng)造性 解決辦法，從中選出有希望的方案 克服創(chuàng)造性思考時受到的限制6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組 織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.頭腦風(fēng)暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風(fēng)暴法有組織的頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少進攻人

17、物支配會議的可能性給與更多的時間思考復(fù)雜問題的解決方法缺點不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強根據(jù)不同的情況采取不同的方法！無組織的頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強缺點產(chǎn)生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復(fù)雜問題深入思索頭腦風(fēng)暴法的類別和特點頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題 思維共振的方法 維持批判精神的群體決策方法 可以打破群體思維的方法 保證了群體決策創(chuàng)造性的方法

18、提高決策質(zhì)量的方法 要求參加者具有較高的聯(lián)想思維頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的使用個人使用小組使用在制定因果表時預(yù)估可能的原因產(chǎn)生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預(yù)測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行Brain Storming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)頭腦風(fēng)暴法？提出某個問題不要離題太遠(yuǎn)不要太深入用于解決問題樹中的某一個節(jié)點頭腦風(fēng)暴法確認(rèn)要討論的問題準(zhǔn)備會場組織人員宣布主題BrainStorming 整理問題，找出重點問題會后評價Brain Storming 的流程 頭腦風(fēng)暴法介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習(xí)指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組

19、員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價頭腦風(fēng)暴法從明確問題到會后評價，頭腦風(fēng)暴法有三個階段無組織的頭腦風(fēng)暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應(yīng)隨時可見如果人們運用頭腦風(fēng)暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應(yīng)提醒他們遵守規(guī)則當(dāng)小組無意見發(fā)表時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當(dāng)無新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應(yīng)要求組員解釋、確認(rèn)先前發(fā)表的意見有組織的頭腦風(fēng)暴法每人用頭腦風(fēng)暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應(yīng)隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應(yīng)提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說“通過”。輪流發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點若無新的意見產(chǎn)生，如果必要，可要求組員解釋、確認(rèn)先前發(fā)表的意見1. 重溫頭腦風(fēng)暴法的步驟與規(guī)則2. 在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準(zhǔn)確理解會議的中心議題3. 發(fā)表意見這些步驟完成后，結(jié)束頭腦風(fēng)暴法，用其他的分析工具來正式評價