第三章質(zhì)量改進ppt課件

1、 第六章 質(zhì)量改良 第一節(jié) 質(zhì)量改良的概念及意義第二節(jié) 質(zhì)量改良的步驟和內(nèi)容 第三節(jié) 質(zhì)量改良的組織與推進 第四節(jié) 質(zhì)量改良的工具與技術第五節(jié) 質(zhì)量管理小組活動第六節(jié) 六西格瑪管理 .第一節(jié) 質(zhì)量改良的概念及意義 一、質(zhì)量改良的概念 質(zhì)量改良與質(zhì)量控制 1定義的區(qū)別質(zhì)量控制 消除偶發(fā)性問題使產(chǎn)品堅持已有的質(zhì)量程度，即質(zhì)量維持努力于滿足質(zhì)量要求的才干 質(zhì)量改良是消除系統(tǒng)性的問題質(zhì)量程度在控制的根底上加以提高，使質(zhì)量到達一個新程度、新高度努力于加強滿足質(zhì)量要求的才干 .2實現(xiàn)手段的區(qū)別 質(zhì)量改良是經(jīng)過不斷采取糾正和預防措施來加強企業(yè)的QM程度，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；質(zhì)量控制主要是經(jīng)過日常的檢驗、實

2、驗和配備必要的資源，使產(chǎn)質(zhì)量量維持在一定的程度。 .3兩者的聯(lián)絡 質(zhì)量控制與質(zhì)量改良是相互聯(lián)絡的。質(zhì)量控制的重點是防止過失或問題的發(fā)生改良的重點是提高質(zhì)量保證才干。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過程處于受控形狀。然后在控制的根底上進展質(zhì)量改良，全過程到達一個新程度。 .朱蘭的三部曲：質(zhì)量謀劃質(zhì)量控制質(zhì)量改良 質(zhì)量謀劃質(zhì)量控制操作中開場操作質(zhì)量控制原區(qū)質(zhì)量改良質(zhì)量控制新區(qū)劣質(zhì)本錢時間.二 質(zhì)量改良與質(zhì)量突破 質(zhì)量改良與質(zhì)量突破是密不可分的，沒有改良不能實現(xiàn)突破；同時兩者之間又有區(qū)別： 1質(zhì)量突破與質(zhì)量改良的目的一樣 2質(zhì)量突破是質(zhì)量改良的結果 3質(zhì)量改良偏重過程，質(zhì)量突破偏重結果。 .二、質(zhì)量改良的必

3、要性 l、現(xiàn)有技術需求改良 2、優(yōu)秀的技術人員需不斷學習新知識 3、一次質(zhì)量改良的效果很不起眼，但是日積月累，將會獲得意想不到的效果。 .三、質(zhì)量改良的意義 l、具有最高的投資收益率。 2、促進新產(chǎn)品開發(fā)，延伸產(chǎn)品的壽命周期。 3、充分發(fā)掘企業(yè)的潛力。 4、提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，實現(xiàn)增產(chǎn)增效。 5、提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。 6、有利于提高任務質(zhì)量。 .第二節(jié) 質(zhì)量改良的步驟和內(nèi)容 一、質(zhì)量改良的根本過程PDCA循環(huán)一PDCA的內(nèi)容 第一階段：方案Plan：包括制定方針、目的、方案書、管理工程等；第二階段：實施Do：即按方案實地去做，去落實詳細對策；第三階段：檢查Check：對策實施后，把握對策

4、的效果；第四階段：處置Action：總結勝利的閱歷，實施規(guī)范化。對于沒有處理的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)處理，為制定下一輪改良方案提供資料。 .二 PDCA的特點1、四個階段一個也不能少。2、大環(huán)套小環(huán)。大環(huán)套小環(huán)逐漸改良上升3、每循環(huán)一次，產(chǎn)質(zhì)量量、工序質(zhì)量和任務質(zhì)量就提高一步，PDCA是不斷上升的循環(huán)。.二、質(zhì)量改良的步驟、內(nèi)容及本卷須知 ISO 9000：2000族規(guī)范“四階段、七步驟的說法。普通順序為： l選擇課題。 2掌握現(xiàn)狀。 3分析問題緣由。 4擬定對策并實施。 5確認效果。 6防止再發(fā)生和規(guī)范化。 7總結。 .一選擇課題1活動內(nèi)容 l明確所要處理的問題為什么比其他問題重要。

5、2問題的背景是什么。 3希望改良到什么程度。 4選定標題和目的值。 5正式選定義務擔任人。 6對改良活動的費用做出預算。 7擬定改良活動的時間表。 .2本卷須知1、在選擇要處理的問題時要決議其優(yōu)先順序。2、處理問題的必要性必需求闡明清楚3、設定目的值的根據(jù)必需充分4、要明確處理問題的期限 .二掌握現(xiàn)狀 1活動內(nèi)容 l抓住問題的特征，調(diào)查四個要點，即：時間、地點、種類、特征。 2從各種不同角度進展調(diào)查。 3去現(xiàn)場搜集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。 .2本卷須知 從不同角度調(diào)查詢題方能完全了解和把握問題的全貌，而這似乎與“選題的內(nèi)容類似，容易混淆。實踐上，選題的目的是認識問題的重要性，而現(xiàn)狀把握的目的是找

6、出引起問題的要因。兩個步驟運用的資料有時是一樣的，但目的卻大相徑庭。 .l處理問題的突破口就在問題內(nèi)部。不論什么問題，四點是必需清楚的。即：時間、地點、種類、特征。2結果動搖的特征也必需把握。3處理問題應盡量按照數(shù)據(jù)進展。 .三分析問題緣由1活動內(nèi)容為以下兩個步驟 l設立假說選擇能夠的緣由為了搜集關于能夠的緣由的全部信息，應畫出因果圖包括一切以為能夠有關的要素。運用“掌握現(xiàn)狀階段掌握的信息，消去一切已明確以為無關的要素，用剩下的要素重新繪制因果圖。在繪出的圖中，標出以為能夠性較大的主要緣由。 .2驗證假說從已設定要素中找出主要緣由 搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定方案來確認能夠性較大的緣由對問題有多大

7、影響。 綜合全部調(diào)查到的信息，決議主要影響緣由。 如條件允許的話，可以有認識地將問題再現(xiàn)一次。 .2本卷須知1因果圖是建立假說的有效工具。2驗證假說必需根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有方案地進展。 驗證假說就是核實緣由與結果間能否存在關系、能否親密。常運用陳列圖、相關及回歸分析、方差分析。 應首先對主要要素采取對策。所以，判別主要影響緣由是重要的。 利用缺陷的再現(xiàn)性實驗實驗來驗證影響緣由要慎重進展。 .四擬定對策并實施 1活動內(nèi)容 l嚴厲區(qū)分開景象的排除應急措施與緣由的排除防止再發(fā)生措施。2采取對策后，盡量不要引起其它質(zhì)量問題。3選擇參與者都能接受的方案。.2本卷須知l對策有兩種，一種是處理景

8、象結果，另一種是消除引起結果的緣由，防止再發(fā)生。2必需從多種角度對措施、對策進展徹底而廣泛地評價。3采取對策時，有關人員必需通力協(xié)作。.五確認效果1活動內(nèi)容 1運用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進展比較。 2將效果換算成金額，并與目的值比較。 3假設有其它效果，不論大小都可列舉出來。.2本卷須知l比較用的圖表必需前后一致2不合格品率的降低換算成金額是重要的3采取對策后沒有出現(xiàn)預期結果時，應該思索以下兩種情況。 .能否按方案實施了，實施方面的問題往往有： A對改良的必要性認識缺乏。 B對方案的傳達或了解有誤。 c沒有經(jīng)過必要的教育培訓。 D實施過程中的指點、組織、協(xié)調(diào)不夠。 E資源缺乏。方

9、案能否有問題，方案的問題往往是： A現(xiàn)狀把握有誤。 B方案階段的信息有誤和或知識不夠，導致對策有誤。 C對實施效果的測算有誤。 D沒有把握實踐擁有的才干。 .六防止再發(fā)生和規(guī)范化 1活動內(nèi)容 l應再次確認5W1H的內(nèi)容，并將其規(guī)范化； 2進展有關規(guī)范的預備及傳達。 3實施教育培訓。 4建立質(zhì)量責任制。.2本卷須知1為不再出現(xiàn)不合格品，糾正措施必需規(guī)范化。 其主要緣由是： a沒有規(guī)范，不合格品問題漸漸會回到原來的情況。 b沒有明確的規(guī)范，新來的職工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。2必需使規(guī)范成為職工思索習慣的一部分3對職工進展知識與技術的教育和培訓是必要的。 .七總結 1活動內(nèi)容 1找出遺留問

10、題。 2思索處理這些問題下一步該怎樣做。 3總結本過程中，哪些問題得到處理，哪些尚未處理。 .2本卷須知l要將不合格品減少為零是不能夠的，但經(jīng)過改良，不斷降低不合格品率卻是能夠的。及時總結閱歷和教訓，然后進入下一輪的質(zhì)量改良活動中去。2應制定處理遺留問題的下一步行動方案和初步方案。 .第三節(jié) 質(zhì)量改良的組織與推進一、質(zhì)量改良的組織方式 質(zhì)量改良的組織方式分為： 正式 非正式 .二、質(zhì)量改良的組織分為兩個層次： 一是管理層，即質(zhì)量委員會, 為改良工程調(diào)動資源 一是實施層，即質(zhì)量改良團隊, 詳細開展任務 .質(zhì)量委員會組成：由高級管理層的部分成員組成主要職責為： l制定質(zhì)量改良方針； 2參與質(zhì)量改良

11、，將工資及獎勵制度與改良成果掛鉤等； 3為質(zhì)量改良團隊提供資源； 4對主要的質(zhì)量改良成果進展評價并給予公開認可。.二質(zhì)量改良團隊質(zhì)量改良團隊不在公司的組織構造圖中，是一個暫時性組織，團隊沒有固定的指點。1組長 組長通常是由質(zhì)量委員會或其它監(jiān)視小組指定的，或者經(jīng)同意由團隊本人選舉的。組長的職責：1同其他成員一同完成質(zhì)量改良義務。2保證會議準時開場、終了； 3做好會議日程、備忘錄、報告等預備任務和公布； 4與質(zhì)量委員會堅持聯(lián)絡； 5編制質(zhì)量改良報告。 .2成員的責任主要有：l分析問題緣由并提出糾正措施建議； 2對其他團隊成員提出的緣由和糾正措施，提出建立性質(zhì)疑； 3處理質(zhì)量問題，并提出預防措施；

12、4將糾正和預防措施規(guī)范化； 5準時參與團隊各項活動。 .三、質(zhì)量改良的妨礙 對質(zhì)量程度的錯誤認識 二對失敗缺乏正確的認識 三“高質(zhì)量意味著高本錢的錯誤認識 四對權益下放的錯誤了解 五員工的顧慮任務、位置遭到了影響.四、繼續(xù)的質(zhì)量改良 做到繼續(xù)改良必需做好以下幾方面的任務。 使質(zhì)量改良制度化 要使公司的質(zhì)量改良活動制度化，必需做到： l添加公司年度方案的內(nèi)容，使其包括質(zhì)量改良目的，使質(zhì)量改良成為職工崗位職責的一部分。 2實施上層管理者審核制度，即ISO9000質(zhì)量體系中要求的管理評審，使質(zhì)量改良進度和效果成為審核內(nèi)容之一。 3修正技術評定和工資、獎勵制度，使其與質(zhì)量改良的成果掛鉤。 4對質(zhì)量改良

13、的成果進展表揚。 .二上層管理者不宜不放的職責 l參與質(zhì)量委員會的任務 2同意質(zhì)量方針和目的 3提供資源。 4予以表揚 5修正工資及獎勵制度 .三檢查 l檢查結果 2檢查的內(nèi)容 3成果評定。 四表揚 五報酬 為了表達質(zhì)量改良將成為崗位職責的一部分，評定中必需加進一項新目的，即繼續(xù)質(zhì)量改良目的。 六培訓.第五節(jié) 質(zhì)量改良的工具與技術 老七種工具：因果圖、陳列圖、直方圖、分層圖、分布圖、控制圖、檢查表。新七種工具：關聯(lián)圖、頭腦風暴法、樹圖、過程決策程序圖PDPC、網(wǎng)絡圖、矩陣圖、親和圖、其它工具：程度對比法、流程圖.四、頭腦風暴法頭腦風暴法的概念 頭腦風暴法，又叫暢談法、集思法等。它是采用會議的方

14、式，引導每個參與會議的人圍繞某個中心議題如質(zhì)量問題，廣開言路，激發(fā)靈感，在本人的頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種發(fā)明性思想的方法。 .二頭腦風暴法的用途1識別存在的質(zhì)量問題并尋求其處理的方法2識別潛在質(zhì)量改良的時機3用于質(zhì)量改良活動P階段 畫因果圖、樹圖、親和圖.三頭腦風暴法的運用步驟頭腦風暴法的運用步驟可分為三個階段： 1 預備階段 1要確定組織者，明確論述會議的目的 2發(fā)明一個激發(fā)思想火花的氣氛 3暢所欲言 。 .2引發(fā)和產(chǎn)生發(fā)明思想的階段在這個階段，要留意以下幾點：1與會者都是平等的，無指點和被指點之分；2與會的成員依次發(fā)表意見；3成員可以相互補充各自的觀念，但不能

15、評論、更不能批駁他人的觀念；4要當場把每個人的觀念毫無脫漏地記錄下來；5繼續(xù)到無人發(fā)表意見為止；6將每個人的意見反復一遍。 .3整理階段 將每個人的觀念重述一遍；去掉反復的、無關的觀念；對各種見解進展評價、論證；按問題進展歸納。 KJ法就是根據(jù)頭腦風暴法發(fā)明出來的。 .五、樹圖系統(tǒng)圖樹圖的概念定義：把要實現(xiàn)的目的與需求采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋覓最正確手段或措施。作用： 1對問題有一個全貌的認識 2找出問題的重點 3提出實現(xiàn)目的的最理想途徑 原理：上一級手段成為下一級手段的行動目的。.二樹圖的分類 構成要素展開型：把組成事項展開； 措發(fā)揚開型：把為理處理問題

16、和到達目的或目的的手段、措施加以展開。.三樹圖的主要用途1新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；2制定質(zhì)量保證方案，對質(zhì)量保證活動進展展開；3與因果圖結合運用；4目的、方針、實施事項的展開；5明確部門職能、管理職能；6對處理企業(yè)有關質(zhì)量、本錢、交貨期等問題的創(chuàng)意進展展開。 .四繪制樹圖的普通步驟1確定詳細的目的或目的 應該留意： l目的應以名詞或短文表示 2指明約束條件 3多問幾個“為什么？ 4確認原目的能否恰當。 2提出手段和措施 1從高到低 2從低到高 3隨意的方式 .3進展評價 在進展評價時，需求特別留意： l反復審視 2慎處離思 3補充完善4繪制手段、措施卡片. 5構成目的手段的系統(tǒng)展開圖

17、對目的、目的卡片提出一系列問題： 問題：為了實現(xiàn)這個目的、目的，需求采取什么手段、措施？問題：把手段、措施作為目的、目的，為了實現(xiàn)這個目的、目的，又需求采取什么手段、措施？6確認目的能否充分地實現(xiàn) 問題：實現(xiàn)這些手段、措施，能否到達高一級程度的目的、目的？ .六、過程決策程序圖PDPC一PDPC法的概念目的：為應付不測事件含義：為了完成某個義務或到達某個目的，在制定行動方案或進展方案設計時，預測能夠出現(xiàn)的妨礙和結果，并相應地提出多種應變方案的一種方法留意：PDPC圖不是一成不變的，而要根據(jù)詳細情況，每隔一段時間修正一次。 .1、PDPC法的特征 l全局性判別 2按時間順序 3找出非理想形狀 4

18、不斷補充修訂 5預見性、預防性.二運用PDPC法的步驟 PDPC法的根本步驟如下：1召集人員討論所要處理的課題。2從自在討論中提出到達理想形狀的手段、措施。3列出預測的能夠結果。4按緊迫、工時、能夠性及難易程度予以分類。5決議各項措施實施的先后順序。6決議人員及實施期限。7不斷修訂PDPC圖。 .三PDPC法的用途 1制定方針目的管理中的實施方案。 2制定科研工程的實施方案。 3對整個系統(tǒng)的艱苦事故進展預測。 4制定控制工序的措施。 .七、網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖的概念含義：網(wǎng)絡圖法又稱為網(wǎng)絡方案技術，它是安排和編制最正確日程方案，有效地實施進度管理的一種科學管理方法。工具：箭條圖，故又稱矢線圖。 箭條圖

19、是把推進方案所必需的各項任務，按其時間順序和從屬關系，用網(wǎng)絡方式表示的一種“矢線圖。 .甘特圖：只能給出比較粗略的方案簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關系，因此存在如下缺陷： l難以給出極詳細的方案； 2在方案階段不便于反復琢磨與思索； 3進入實施階段后的情況變化與方案變卦難以處置； 4不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個方案影響的正確情報； 5設計規(guī)模稍大即難以掌握方案全貌。 6難以判別方案上的難點。.二網(wǎng)絡圖的組成 網(wǎng)絡圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點、作業(yè)活動組成。1、節(jié)點 節(jié)點是表示某一項作業(yè)的開場或終了，在圖中用 或 表示，也叫事件。結點不耗費資源，也不占用時間，只是時間的一個“交接點。

20、TE，Tl分別表示節(jié)點最早開工時間和最晚完工時間。 .2作業(yè) 作業(yè)活動用箭條表示箭條所指的方向為作業(yè)前進的方向箭條圖上方的文字表示作業(yè)稱號箭條下方的數(shù)字表示作業(yè)活動所需的時間。虛作業(yè)：所謂“虛作業(yè)，系指作業(yè)時間為零的一種作業(yè)，以虛箭條表示，它不占用時間，其作用是把先后的作業(yè)銜接起來，闡明它們之間的先后邏輯關系，指明作業(yè)前進的方向。 .三網(wǎng)絡圖繪制規(guī)那么1箭條圖中每一項作業(yè)都應有本人的節(jié)點編號，編號從小到大，不能反復。2箭條圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。3兩個節(jié)點之間，只能有一項作業(yè)。4箭條圖只能有一個起始節(jié)點和一個終點節(jié)點。5箭條圖繪制時，不能有缺口。 .四網(wǎng)絡圖中時間值的計算 1計算的目的 l確定整個工

21、程的工期。 2確定關鍵線路，便于控制工程進度。 3計算非關鍵工序的時差。 2節(jié)點時間值的計算方法 3作業(yè)時間的計算 4. 關鍵線路確實定 總時差為零的工序是關鍵工序。 .關鍵線路關鍵線路是由關鍵工序組成。所謂關鍵工序，就是在完成該工序的時間上，沒有富有時間，將關鍵工序銜接起來，就是關鍵道路。在箭條圖中，關鍵道路是途徑最長的線路，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。關鍵道路上的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。關鍵作業(yè)在時間上沒有盤旋的余地。.五網(wǎng)絡方案的優(yōu)化 所謂網(wǎng)絡方案的優(yōu)化，就是利用時差，不斷改良網(wǎng)絡方案的方法，到達工期最短，資源利用最有效和費用最少的一種方法。 .六網(wǎng)絡圖的作用議程l制定詳細

22、的方案；2保證方案的嚴密性；3對方案做出適當?shù)恼{(diào)整；4可以詳細而迅速地了解某項任務工期延誤對總體任務的影響.八、矩陣圖 一矩陣圖的概念 定義：是一種利用多維思索去逐漸明確問題的方法。工具：矩陣圖。就是從問題的各種關系中找出成對要素，用數(shù)學上矩陣的方式排成行和列，在其交點上標示出L和R各要素之間的相互關系，從中確定關鍵點的方法。適用：較適宜于兩種以上目的結果的展開。在尋求問題的處理手段時，假設目的或結果可以展開為一元性手段或緣由，那么可用系統(tǒng)圖法。然而，假設有兩種以上的目的或結果，那么其展開用矩陣圖法較為適宜。 .二矩陣圖的種類1L型：由A類要素和B類要素二元配置組成的矩陣圖。2T型：C和B，C

23、和A組成兩個L型矩陣圖。3Y型：A和B，B和C，C和A組成三個L型矩陣圖。4X型：A和C、D，C和A、B，B和C、D，D和A、B四對要素分別對應的矩陣圖。 .三矩陣圖的主要用途1確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改良的著眼點；2產(chǎn)品的質(zhì)量展開，被廣泛運用于質(zhì)量機能展開QFD之中；3全面地對任務質(zhì)量進展管理；4發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的緣由；5了解市場與產(chǎn)品的關聯(lián)性分析，制定市場產(chǎn)品開展戰(zhàn)略；6明確一系列工程與相關技術之間的關系；.九、親和圖一親和圖的概念定義：又稱 KJ法或 A型圖解法，是針對某一問題，充分搜集各種閱歷知識、想法和意見等言語、文字資料，經(jīng)過親和圖進展匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確

24、起來，求得一致認識和協(xié)調(diào)任務，以利于問題處理的一種方法。適用范圍：處理那些需求時間、漸漸處理、不容易處理而非處理不可的問題，不適用于簡單的、需求迅速處理的問題。 .二親和圖的主要用途 l認識事物。 2突破現(xiàn)狀，提出新的方針。 3促進協(xié)調(diào)、一致思想。 4貫徹方針。.三親和圖的繪制步驟議程 1確定課題 2搜集言語資料 1言語文字資料的搜集方法隨親和圖的用途與目的不同而異。 直接察看法。 文獻調(diào)查法和面談閱讀法。 頭腦風暴法。 回想法和內(nèi)省法。 2可根據(jù)親和圖的不同用途和目的，采取不同的搜集言語資料的方法。 3將言語資料制成卡片 4整理綜合卡片 5制圖 .十、流程圖流程目的概念定義：流程圖，就是將一

25、個過程的步驟用圖的方式表示出來的一種圖示技術。作用：發(fā)現(xiàn)缺點存在的潛在緣由 可用于產(chǎn)品構成的全過程中 可以用來描畫現(xiàn)有的過程，亦可用來設計一個新的過程。 .二流程圖運用程序 1描畫現(xiàn)有過程流程圖的運用程序 l判別過程的開場和終了。 2察看從開場到終了的整個過程。 3規(guī)定在該過程中的步驟輸入、活動、判別、決議、輸出。 4畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。 5與該過程的有關人員共同評審該草圖。 6根據(jù)評審結果，改良流程圖草圖。 7與實踐過程比較，驗證改良后的流程圖。 8注明正式流程圖的構成日期，以備未來運用和參考 .2設計新過程流程圖的運用程序l判別該過程的開場和終了。2將此新過程中將要構成的步驟

26、輸人、活動、判別、決議、輸出籠統(tǒng)化符號化。3確定該過程中的步驟輸入、活動、判別、決議、輸出。4畫出表示該過程的流程圖草圖。5與該過程估計將要涉及的有關人員一同評審該流程圖草圖。6根據(jù)評審結果改良流程圖草圖。7注明構成正式流程圖的日期，以備未來運用和參考 .第五節(jié) 質(zhì)量管理小組活動 一、質(zhì)量管理與QC小組活動 QC小組的概念和特點 1QC小組的概念 QC小組是指在消費或任務崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的運營戰(zhàn)略、方針目的和現(xiàn)場存在的問題，以改良質(zhì)量、降低耗費、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的實際和方法開展活動的小組。 . QC小組是群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織方式

27、 QC小組同企業(yè)中的行政班組、傳統(tǒng)的技術革新小組有所不同。 QC小組與行政班組的主要不同點在于：l組織的原那么不同。 * 行政班組是基層的行政組織； * QC小組通常是群眾性組織，帶有非正式組織的特性。.2活動的目的不同。 行政班組活動的目的是完成上級下達的各項義務 QC小組那么是以提高人的素質(zhì)，改良質(zhì)量為目的3活動的方式不同。 行政班組的日?；顒樱ǔＪ窃诒景嘟M內(nèi)進展的 而QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以是跨班組 QC小組與傳統(tǒng)的技術革新小組也有所不同。 傳統(tǒng)的技術革新小組偏重于用專業(yè)技術攻關 QC小組活動的選題廣泛，而且活動中強調(diào)運用TQM.2QC小組的特點 l明顯的自主性。 2廣泛的

28、群眾性。 3高度的民主性。 4嚴密的科學性。.二QC小組在實施全面質(zhì)量管理中的作用1、QC小組充分表達了TQM全員參與和繼續(xù)改良的特點；2、QC小組活動是遵照PDCA循環(huán)的科學程序3、QC小組是實施全面質(zhì)量管理的群眾根底，是全面質(zhì)量管理的活力源泉。 .二、QC小組活動的啟動 組建QC小組的原那么 應遵照“自愿參與，上下結合與“實事求是，靈敏多樣的原那么。 1自愿參與，上下結合“自愿參與，是指在組建QC小組時，小組成員自覺參與質(zhì)量管理，自愿結合在一同，自主地開展活動的要求。強調(diào)自愿參與，并不意味著QC小組只能自發(fā)地產(chǎn)生，更不是說企業(yè)的管理者就可以放棄指點與指點的職責。這里講的“上下結合，就是要把來自上面的管理者的組織、引導與啟發(fā)職工群眾的自覺自愿相結合，組建本企業(yè)的QC小組。.原那么 2實事求是，靈敏多樣 組建QC小組時要從企業(yè)實踐出發(fā)，以處理企業(yè)實踐問題為出發(fā)點，實事求是地謀劃QC小組的組建任務。 在組建QC小組時，方式可以靈敏多樣,不拘一格。 .二組建QC小組的程序 1、了解其它QC小組的情況。2、閱讀有關QC小組的出版物。3、與有關指點交談、溝