組織管理心理學復習重點內(nèi)容

1、 組織管理心理學復習重點第三章 組織管理心理學基本理論流派出發(fā)點及理論框架一、管理學四種基本的理論人性假設經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人復雜人管理理論X理論人群關系理論Y理論超Y理論管理模式任務管理參與管理民主/自我管理權(quán)變理論代表人物泰勒梅約：霍桑實驗馬斯洛薛恩理論提出者麥格雷戈梅約麥格雷戈莫爾斯和洛希1、“經(jīng)濟人”與“X”理論（1）泰勒的科學管理的中心問題：提高勞動生產(chǎn)率（2）X理論其核心觀點是要證明人是“經(jīng)濟人”，代表人物是泰勒，但明確提出“經(jīng)濟人”的是麥格雷戈，他以經(jīng)濟人人性假設為理論依據(jù)的管理概括為“X理論”。（3）“經(jīng)濟人”的人性假設的核心內(nèi)容:(1)一般人的本性是不喜歡工作的，只要可能，

2、人就會逃避工作。(2) 由于人天性不喜歡工作， 對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而付出適當?shù)呐?3) 一般人寧愿受人指揮， 希望逃避責任， 較少有野心， 對安全的需要高于一切。（4）評價：優(yōu)點：把科學的方法用到管理上； 實施科學管理的結(jié)果是提高了生產(chǎn)效率缺點：忽視了人在生產(chǎn)過程中行為活動的心理動機；忽視管理組織的作用，低估統(tǒng)一指揮在管理系統(tǒng)中的作用。（5）管理方式(1) 管理工作的重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務， 而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。（目的）(2) 管理只是少數(shù)人的事， 與一般員工無關。員工的任務

3、就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。（人員）(3) 在獎懲制度上， 主要依靠金錢來剌激員工的生產(chǎn)積極性，同時時消極怠工者給予嚴厲的制裁。（途徑）2、“社會人”與“人群關系理論”（1）梅約的社會人假設人所受到的最主要的激勵來自于社會需要的滿足， 以及得到和別人的關系及地位上的成就。由于工業(yè)革命以及工作合理化的結(jié)果，許多工作本身原來的意義不存在。應尋找工作的社會關系意義。來自群體中的社會力量對人的影響，比對管理中的激勵和控制的影響更大人只有在上級滿足了他的社會需要和其它要求時，才會對管理作出響應。人群關系理論管理者不應只注意工作、完成生產(chǎn)任務，而應當把注意放在關心人、滿足人的社會需要上管理者不應當只注意計劃、

4、組織和控制等，而應當更重視職工間的人際關系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感在獎罰方面，提倡集體的獎勵制度，而不主張實行個人的獎勵制度管理者的職能部門不僅要負起組織生產(chǎn)的責任，還應在職工與上級之間充當聯(lián)絡人，注意傾聽職工的意見，了解職工的思想感情及時向上級反映人群關系理論的評價“考慮工作”的時代到“考慮人”的時代“社會人”的假設認為人際關系對于激發(fā)動機和調(diào)動積極性比獎勵更為重要。幫助現(xiàn)代企業(yè)組織中制定和實行管理制度、決策制度、獎勵制度，既克服平均主義，又增進職工內(nèi)部的團結(jié)“社會人”的假設不能從根本上改善企業(yè)內(nèi)部的人際關系。3、“自我實現(xiàn)的人”與“Y理論”（1）自我實現(xiàn)的人自我實現(xiàn)的人這一概念最初

5、由美國人本心理學家馬斯洛提出。馬斯洛在他的需要層次論中提出：自我實現(xiàn)是人類需要的最高層次。所謂自我實現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有當人的潛力充分發(fā)揮出來，才能充分表現(xiàn)出來時，人們才會感到最大的滿足。總之，自我實現(xiàn)的需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)的一切的欲望?！瘪R斯洛認為“自我實現(xiàn)的人”具有15種特征，主要包括：具有敏銳的動察力，思想高度集中，有創(chuàng)造性，不受環(huán)境偶然因素的影響，只跟少數(shù)志趣相投的人來往，喜歡獨居等等。對于大多數(shù)人來說， 自我實現(xiàn)只是作為一個奮斗的目標，因為受到社會環(huán)境的種種束縛，沒有自我實現(xiàn)的條件;真正的自我實現(xiàn)只有極少數(shù)人才能達到。（

6、2）Y理論麥格雷戈從“X”理論的對立面提出了“Y”理論人并不是天性不喜歡工作的人們對參與目標能進行自我指揮和自我控制（懲罰的威脅No）報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)的需要得到滿足逃避責任是經(jīng)驗的結(jié)果而不是人的天性在現(xiàn)代社會中，一般人的智慧、潛能只是部分得到了發(fā)揮強調(diào)個人目標和組織目標的結(jié)合基于Y理論的管理管理重點的轉(zhuǎn)變：物質(zhì)刺激群體作用和人際關系適宜的工作環(huán)境，發(fā)揮潛能，自我實現(xiàn)管理人員職能的轉(zhuǎn)變：生產(chǎn)指揮者人際關系調(diào)節(jié)者采訪者，創(chuàng)造條件，減少障礙獎勵方式的改變：外在需要（生理、安全、歸屬: 工資、晉升、良好人際）內(nèi)在需要（自我實現(xiàn)：獲得知識、增長才干、發(fā)揮潛力）管理制度的重點的改變：監(jiān)督

7、人控制人改善人際關系保證職工自我實現(xiàn)（4）Y理論的評價優(yōu)點：把企業(yè)目標與個人目標相結(jié)合，重視人的內(nèi)在精神需要，為員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，在為組織工作的同時自我實現(xiàn)缺點：人非天生懶惰，也非天生勤奮；人的發(fā)展不僅是自然成熟的結(jié)果，是受社會環(huán)境影響4、“復雜人”與“超Y理論”（1）復雜人 假說要點薛恩提出了復雜人。他指出人類的最大需求并不可能都是一樣的，而是因人、因時、因地而異的。不可能有純粹的“社會人”或“自我實現(xiàn)人”，只有在各種情況下采取不正當手段不同反應的“復雜人”人的需要是多種多樣的，個體差異人在同一時期內(nèi)會有各種需要和動機由于工作和生活條件的變化，人們會不斷產(chǎn)生各種新的需要一個人在不同單位或

8、同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應（2）超Y理論（權(quán)變理論）莫爾斯和洛希在1970年發(fā)表超Y理論人們有各種不同的需要，當工作和組織設計適合于這些需要類型時，他們就能最好地進行工作。沒有一套假設能在所有的時間、所有的場合適用于所有的人。在管理措施上要根據(jù)具體的人的不同情況，靈活地才去不同的措施，要因人而異，因事而異，不能千篇一律。這就叫“應變”或者“權(quán)變”。X理論、人群關系理論和Y理論關于人性的假設，都只在某一方面是合理的，要結(jié)合起來考察才是全面的（3）超Y理論的評價優(yōu)點：含有辯證思想，采取靈活機動的管理措施，可以使得每個人都發(fā)揮

9、自己的潛能，最佳績效。缺點：只強調(diào)了差異，忽視了普遍性；企業(yè)中管理因人而異是不可能實現(xiàn)的二、霍桑效應的研究內(nèi)容及揭示的道理1、試驗室照明實驗（1924-1927）研究目的：各種照明度對工作效率的作用試驗組（照明增加）：產(chǎn)量上升對照組（照明如常）：產(chǎn)量也上升有一組照明減少產(chǎn)量也增加結(jié)論：認為并非照明因素在起作用 2、繼電室裝配實驗（1927-1932） 實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)

10、現(xiàn)，導致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：（1）參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。（2）成員間良好的相互關系。3、訪談實驗 研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答。但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1

11、.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。4、群體實驗 銀行報務觀察室研究選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一

12、些規(guī)范。“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關系?；羯嶒灲沂玖耍喝耸恰吧鐣恕薄＃?）金錢或經(jīng)濟激勵只是第二位的，社會心理因素才是頭等重要的。（2）生產(chǎn)效率主要取決于員工的“士氣”；（3）在正式組織中存在著“非正式團體”；（4）領導者必須重視群體中的人際關系，理解邏輯和非邏輯的行為；善于傾聽和理解；在正式組織的經(jīng)濟需要和非正式組織的社會需要之間維持平衡。三、馬斯洛需求層次理論亞伯拉罕哈羅德馬斯洛（19081970）美國社會心理學家（1）生理需求包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要

13、；（2）安全需要保障身心免受傷害；（3）愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；（4）尊嚴需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要與外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；（5）自我實現(xiàn)需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。第四章 個體人格一、多元智力（1）提出者：霍華德加德納 美國教育心理學家（2）多元智力的標準可測量被個體所屬的文化所看重是個體面臨需要發(fā)揮創(chuàng)造性或解決問題的挑戰(zhàn)時會依靠的力量多元智力理論霍華德加德納提出了一個超出IQ定義的理論。加德納確定了涵蓋人類經(jīng)驗范圍的許多智力。每一種能力依據(jù)某一社會對它的需要、獎賞以及它對社會的作用，在不同的人類社會中的價值也

14、不同。加德納歸納了8種智力。智力終端站中心成分邏輯-數(shù)學logic smart科學家、數(shù)學家洞悉能力和靈敏性、邏輯和數(shù)字模式，把握較為復雜的推理語言word smart 詩人、新聞記者對詞的聲音、節(jié)律和意義的靈敏性，對不同語言功能的靈敏性自然主義生物學家、環(huán)保主義者對種屬不同的靈敏性，與生物敏銳交往的能力音樂music smart作曲家、小提琴家產(chǎn)生和欣賞節(jié)奏、音高、和顫音的能力，對不同音樂表達形式的欣賞空間航海家、雕刻家準確知覺視覺-空間世界的能力，對人的最初知覺進行操作轉(zhuǎn)換的能力身體運動Body smart舞蹈家、運動員控制身體運動和有技巧地運用物體的能力人際間（社交）people sma

15、rt心理治療師、推銷員對其他人的情緒、氣質(zhì)、動機和期望的辨別和恰當反應能力內(nèi)心的（自知）Self smart詳細的、準確的自我知識對自己情緒的感知、區(qū)分，并以此指導行為的能力，對自己的力量、弱點、期望和智力的了解二、情緒智力的內(nèi)容維度情緒智力：察覺自己和他人的感受、進行自我激勵、有效地管理自己以及與他人關系中的情緒提出者：丹尼爾.戈爾曼 美國心理學家/新聞記者1、自我覺察：對自己的了解，認識當前的真實感覺2、自我約束：控制自己的情緒以利于而不是阻礙手頭的工作3、自我激勵：堅持追求理想中的目標，克服負性的情緒沖動4、共情：能夠敏感地覺察并理解他人的感受，能夠感覺到他人的感受和需要5、社交技能：理

16、解社交情境的能力大五人格大五人格內(nèi)容和對于工作場景的一些重要預測核心特質(zhì)高分描述責任心可依靠的、努力的情緒穩(wěn)定平靜的、安全的宜人性合作的、熱心的外向性合群的、對人友好的開放性好奇的、智慧的1、責任心的正性影響責任心與工作績效有最強的正相關有責任心的員工為自己設定較高的目標，有較高的績效期望 有責任心的人較少曠工 其他特質(zhì)的影響高情緒穩(wěn)定性的人在充滿壓力的情境中更有效率高宜人性的人能夠更有效地處理客戶關系、解決沖突高外向性的人易于獲得管理和商業(yè)上的成功對于新經(jīng)驗具有開放性的人更易于精通工作3、大五人格與管理風格外傾和開放性的個體一般采用人際管理風格責任心的個體一般采用策略型的管理風格MBTI的分

17、類及內(nèi)容MBTI是由100個問題組成的性格測驗，這項測驗把人的性格劃分為四個維量：外向或內(nèi)向（E或I）、感受型或直覺型（S或N），思考型或體驗型（T或F），知覺型或判斷型（P或J）。這四種維量可構(gòu)成16種性格類型。ESFP表演者ISFP藝術家ENFJ教育家INFJ咨詢師ESTP發(fā)起人ISTP工技者ENFP倡導者INFP治療師ESFJ推銷員ISFJ保護者ENTP發(fā)明家INTP學者型ESTJ行政者ISTJ稽查員ENTJ統(tǒng)帥型INTJ專家型第五章 個體知覺一、知覺分類：直接知覺、間接知覺。間接知覺的進程：自上而下。1、知覺（perception）：知覺是在經(jīng)驗信息的基礎上對感覺信息的解釋是在刺激直接

18、作用于感官時產(chǎn)生的；是指對事物的整體的反映；是人類認知活動過程的開端。2、知覺的分類：直接知覺和間接知覺直接知覺（direct perception）：把知覺看作是從環(huán)境中提取相關信息的直接過程間接知覺（indirect perception）：知覺是較為活躍的和主動的過程；知覺是當前呈現(xiàn)的外部刺激和大腦中已經(jīng)存在的對外部世界的內(nèi)部表征兩者之間的匹配過程。3、間接知覺分哪種進程間接加工過程具體體現(xiàn)在自上而下和自下而上兩種對立的過程。（1）自下而上過程（bottom-up,又稱數(shù)據(jù)驅(qū)動過程，data-driven process），是從組成圖形或事物的最簡單的、最基本的成分開始的。（2）自上而下

19、過程（top-down，又稱概念驅(qū)動過程，conceptually driven process）認為，較高級的、整體的和抽象的水平影響低級的操作和運行。二、社會知覺、自利性偏差、選擇性知覺、刻板印象、第一印象、月暈效應、投射效應1、社會知覺：是指在社會情境中以人為對象的知覺，有時稱為人際知覺。2、社會知覺的常見形式（1）自利性偏差：對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾于做情境歸因，對失敗做個人歸因。（2）選擇性知覺：是指人們在某一具體時刻總是以對象的部分特征作為知覺的內(nèi)容。（3）刻板印象：根據(jù)某一個人屬于哪一類社會團體或階層，根據(jù)這一社會團體或階層的人的典型行為方式

20、來判斷這個人的行為。（4）第一印象：在當初接觸時給人留下的第一印象。（5）月暈效應：當了解一個人時，可能被他的某種突出的特點所吸引，以至于忽視了其他的特點或品質(zhì)。（6）投射效應：是指把別人假想成和自己一樣，認為自己有的特質(zhì)別人也有。三、歸因的分類：內(nèi)歸因、外歸因、個人歸因、情境歸因、特質(zhì)歸因、情景歸因1、歸因理論：是用以說明人們?nèi)绻诓煌慕忉?，便會對行為作出不同的判斷。人在解釋行為時，要看行為是由自由意志控制所致內(nèi)在歸因或個人歸因，還是由外部力量所驅(qū)使外在歸因或情境歸因。歸因理論揭示了一些意味深長的現(xiàn)象歸因誤差：由于人們對行為的解釋受到對行為者習慣風格的認識的影響，對行為者的成見、偏見，與

21、行為者之間的關系，勢必會影響對他的行為的判斷。對自己的行為和對別人的行為的判斷不同，具體表現(xiàn)為對成功和失敗的歸因傾向的不同。對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境的歸因，對失敗做個人的歸因。這種現(xiàn)象又叫自利性偏差。第六章 價值觀、態(tài)度一、態(tài)的內(nèi)容及成分 1、態(tài)度是對人、客體、事物所持的肯定或否定的評價，反映了對人、客體、事物的感受。2、態(tài)度的成分（1）認知成分：個體對于某個事物的信念和信息 （2）情緒成分：個體對于一個事物的情感正性的、中性的或者負性的（3）行為成分：一個人以一種特定方式對某個事物采取行動的傾向性二、認知失調(diào)理論1、提出者著名社會心理學家 里昂

22、費斯延格 2、認知失調(diào)理論：任何形式的不一致，都會導致心理上的不適感，這使當事人嘗試消除存在的失調(diào)，從而消除不適感。三、PA/NA影響態(tài)度與工作相關的態(tài)度形成的前提：PA/NAPA是一種正性的人格傾向，這樣的人傾向于擁有整體的幸福感和認為自己是快樂而有效地工作。NA是一種負性人格傾向，這樣的人易于神經(jīng)質(zhì)、緊張、焦慮、擔憂、不安和哀傷。四、組織承諾的三因素1、組織承諾的定義：（1）保持一個特定組織的成員身份的一種強烈期望。（2）愿意做出較多的努力來代表組織。（3）對于組織的價值觀和目標的堅信和接受。2、組織承諾的三因素（1）情感承諾：員工對組織的情緒依戀、認同感和卷入程度（2）留任承諾：員工離開

23、組織而受到損失（3）規(guī)范承諾：員工感到有責任留在組織中第七章 動機與激勵（理論）一、馬斯洛需要層次理論五個層次，它和工作動機的層次結(jié)構(gòu)關系1、需要層次理論是由馬斯洛提出的著名的動機理論。這個理論認為，人的動機可劃分為五個層次：生理需求包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要；（2）安全需要保障身心免受傷害；（3）愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；（4）尊嚴需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要與外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；（5）自我實現(xiàn)需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。2、動機的概念：是指人從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否

24、以及在多大程度上滿足人的需要。3、工作動機的層級結(jié)構(gòu)：二、赫茲伯格雙因素理論：激勵因素、保健因素。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意激勵-保健理論是由心理學家 弗雷德里克赫茲伯格 提出的激勵因子：成就感、別人的認同、工作、職責、進步、個人成長等因素同工作滿足有關，被稱作激勵因子，具備這些因素可以令人滿意，但不具備這些因素也不致令人不滿，而是沒有滿意。保健因子：組織政策、管理者的行政措施、督導方式、人際關系、工作條件與環(huán)境、勞動報酬等因素與工作中的不滿有關。一些因素解決不當會導致不滿，但即使解決好了至多也只是沒有不滿而已。三、奧德弗爾的ERG理論與馬斯洛的五層次需要理論的聯(lián)系1、

25、ERG理論：克雷頓奧德弗爾對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂，使之與實證研究的結(jié)果一致化。所謂ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：生存需要，指維持生存的物質(zhì)條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；關系需要，指人維持重要人際關系的欲望，相當于馬斯洛的愛和尊嚴的需要；成長需要，指追求自我發(fā)展的欲望，相當于馬斯洛的自尊與自我實現(xiàn)需要。奧德弗爾的理論并不只是把馬斯洛的需要層次化簡為三大類，ERG的理論特點還在于：各種需要可以同時具有激勵作用；如果較高層次需要不能得到滿足的話，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。比較起來，ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。人們可以同時去追求

26、各種層次的需要，或者，在某些限制下，在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化。ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”維度：在高層需要得不到滿足時，轉(zhuǎn)入低層需要，而不是停頓于原來的層次。2、區(qū)別：（1）需要的連續(xù)體（2）高層需要無需在低層需要滿足之后（3）挫折退縮(frustration-regression)通路四、麥克里蘭的“三重需要理論”三重需要理論：戴維麥克里蘭提出了“三重需要理論”，認為人有三種重要的需要：成就需要追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望；權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望；親和需要尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。五、目標設置理論的內(nèi)容及運用方法提出者：

27、愛德溫洛克1、目標設置理論：當一個工作具有明確的目標時，它具有較大的激勵作用。愛德溫.洛克指出：目標使人們知道他們要完成什么工作，以及必須付出多大努力才能完成。這種目標的明確性能提高績效，尤其是當目標相對較困難又可以實現(xiàn)時，能比簡單的目標更能導致較高的績效。2、目標設置理論建議在組織管理中采取目標明確化，而不是簡單地告訴員工“請盡你的最大努力去做”，同時在工作中應及時給予反饋，說明與目標的距離。更進一步說，對于某些工作，如果能讓員工參與目標的設置而不是僅由管理人員規(guī)定，可增強目標的合理性、可接受性，增加員工對目標的認同，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用，提供工作績效。對于那些難度較大的工作任務，尤其是

28、如此。當然，并不是任何工作都適于讓員工參與設置。另外，也還沒有研究證明目標明確化可提高員工的工作滿足感。六、弗羅姆的動機期望理論具體的應用方法提出者：維克多弗羅姆動機期望理論：人們之所以采取某種行為（如努力工作），是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。用公式來表示就是：動機激勵水平 = 效價（效果的可能性） 期望（效果的價值）效價：個體對一個具體結(jié)果的偏好強度。 期望：一個具體的行為或者努力可以導致特定結(jié)果的可能性。七、公平理論的應用方法在組織中，對員工賦予的責任、職權(quán)、給予的薪水、待遇，晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作起著重要的作用。

29、公平的評判有許多因素和角度。一類是縱向比較：組織內(nèi)自我比較。在統(tǒng)一組織中把自己現(xiàn)在和過去的工作和待遇進行比較。組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。另一類是橫向比較，這是把自己的工作和回報與同一時間其他人的工作和報償相比較。組織內(nèi)他比，與本組織內(nèi)其他人的工作和報償相比。組織外他比，與其他組織中的人比較。所有這些不公平都會挫傷一個人的工作積極性。如果不恰當?shù)剡\用薪水、獎金、晉升等手段，不但不會受到激勵效果，反而會打擊積極性，降低生產(chǎn)率。從公平理論來看，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。八、歸因理論含義提出者：弗里茨海德秉性歸因(dispos

30、itional attribution)：人格特質(zhì)、動機、能力 情景歸因(situational attribution) ：社會、他人九、內(nèi)控員工與外控員工內(nèi)控的員工：自己的能力、技能或努力來影響工作結(jié)果外控的員工：結(jié)果是不能自己控制的，運氣或者任務難度決定了結(jié)果十、奧德弗的GRE需要、馬斯洛的五層次需要以及赫茲伯格的雙因素理論的關系第八章 激勵在管理實踐中的具體應用一、激勵理論、目標管理理論、目標設置理論的運用1、目標管理 (management by objective MBO)基本核心：強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標。目的：通過目標來管理員工目標管理的四

31、個要素：（1）目標具體化：是指明確、具體地描述預期的成果。（2）決策參與：是指目標并不是由上級單方面指定而由下級部門依從執(zhí)行的。（3）限期完成：是指要規(guī)定目標完成的期限，比如半年、一年等。（4）績效反饋：是指不斷向員工指出目標的實現(xiàn)程度或接近目標的程度。目標管理的過程：開始 目標設置（具體化） 決策參與（下級） 績效反饋和獎懲 權(quán)限完成目標設置理論的應用目標設置理論認為：1）困難的目標比簡單的目標更容易導致高水平的績效；2）有一定難度但具體明確的目標，比沒有目標或目標模糊更能導致高績效；3）提供績效反饋可有利于產(chǎn)生較高績效。目標管理主張參與決策，而目標設置則認為應由上級指派任務。從實際來看，采

32、用參與決策可以有效地誘導員工認定難度較大的目標。二、參與管理參與管理就是讓下屬人員實際上分享上級的決策權(quán)。參與管理同許多激勵理論有背景關系，比如參與管理符合Y理論關于社會人的觀點。也合乎激勵保健理論的主張，既提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。三、彈性福利制1、彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。具體來說，彈性福利制是由公司根據(jù)每個員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶，每一個時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。

33、從理論上說，彈性福利的方法符合期望理論，即組織提供的報償與員工的個人目標相結(jié)合。因為，既然每個員工的需求并不相同，那么實施固定單一薪酬制就毫無道理。彈性福利既能滿足個人需求，又給人自由選擇的機會，其激勵作用自然顯著。實施彈性福利制可能會因具體管理增加行政費用，但由此獲得的效果、利益卻更大。2、彈性福利制與期望理論期望理論主張組織提供的酬償應與員工的個人目標結(jié)合，彈性福利制則讓每位員工選擇最能滿足其需求的福利方案。第九章 群體行為一、群體的分類及定義群體：為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。正式群體：組織正式規(guī)定的，任務分配明確個體行為由組織目標決定。命令型群體

34、（指揮團體）任務型群體（任務團體）非正式群體：滿足社會交往的需要，自然形成的聯(lián)盟。利益型群體（利益團體）友誼型群體（聯(lián)誼團體）二、群體的發(fā)展階段及內(nèi)容組建階段不確定甚至混亂。群體成員不確定群體的目的、結(jié)構(gòu)、任務和領導權(quán)。激蕩階段沖突對抗。情緒化主導的氛圍，群體成員間對角色和責任存在大量的爭論和沖突。規(guī)范化階段合作和協(xié)作。成員產(chǎn)生了“主人翁”的感覺，形成了凝聚力、群體認同和同志感。執(zhí)行任務階段群體功能得到充分發(fā)揮。群體努力去高效地完成在規(guī)范期內(nèi)達成的一致任務。中止階段代表群體的結(jié)束。永久行的群體不會經(jīng)歷這個階段。三、從眾壓力群體壓力實驗、阿希實驗的內(nèi)容及揭示的道理 阿希實驗：從眾、群體壓力阿希實

35、驗揭示了當一個人在群體中與多數(shù)人的意見分歧時，會感受到群體壓力而和群體中多數(shù)人趨于一致的傾向稱為從眾。群體壓力的使用：避免采取群體壓力的方式壓制群體的獨創(chuàng)精神；對于群體成員的不良行為給予適當?shù)膲毫κ潜匾?。四、群體思維和群體轉(zhuǎn)移群體思維：群體成員對一些不正確的決策作不出客觀的評價。如群體盲思。群體轉(zhuǎn)移：群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點。（更保守或更冒險以后者為甚）第十章 溝通沖突和談判溝通的方式、內(nèi)容、優(yōu)缺點所謂溝通（communication）就是指把某種意思、觀念傳達給他人，并讓別人了解這一意思或觀念。言語：口頭、書面非言語：聲音語氣、面部表情、肢體語言溝 通非言語言語肢體語言聲音語

36、氣面部表情書面口頭溝通方式實例優(yōu)點缺點言語口頭溝通交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大失真嚴重、核實困難書面溝通報告、文件、通知、信件、內(nèi)部期刊等持久、有形，可以復核效率低，缺乏反饋非言語非語言溝通聲、光信號，表情、語調(diào)、體態(tài)等信息意義明確，內(nèi)涵豐富、靈活傳遞距離有限，界限模糊，依賴于接收者理解電子媒介傳真、網(wǎng)絡、閉路電視快速傳遞、信息量大、一份信息可同時傳遞多人，廉價單向傳遞溝通的網(wǎng)絡分類、內(nèi)容及優(yōu)缺點1、正式溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡示意圖優(yōu)點缺點鏈式：信息在組織成員間只進行單線、順序傳遞的形如鏈條狀的溝通網(wǎng)絡形態(tài)。這種直線形溝通反映了職權(quán)的嚴格從屬關系。成員之間聯(lián)系面窄，平均滿意

37、度低。信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真，最終一個環(huán)節(jié)所收到的信息與初始環(huán)節(jié)發(fā)送的信息差距很大。輪式：網(wǎng)絡中的信息是經(jīng)由中心人物向周圍多線傳遞的。信息溝通的準確度高，解決問題速度快，管理者控制力強。其他成員的滿意度低，管理者面臨著信息超載的負擔。Y式：它是輪式與鏈式相結(jié)合的縱向溝通網(wǎng)絡。位于網(wǎng)絡中心的成員因擁有信息而具有權(quán)威感和滿足感。網(wǎng)絡中組織成員的士氣比較低，因增加了中間的過濾和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，容易導致信息曲解或失真，溝通的準確性有影響。環(huán)式：可看成是將鏈式形態(tài)上下兩頭溝通環(huán)節(jié)相連接而形成的一種封閉式結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡中成員的地位平等，組織集中化程度比較低，具有較高的滿意度。由于溝通渠道窄，環(huán)節(jié)多，信息溝通

38、的速度和準確性都難以保證。全通道式：是一個全方位開放式的溝通網(wǎng)絡系統(tǒng)，所有成員之間都能進行相互的不受限制的信息溝通與聯(lián)系。集中化程度低，成員地位差異小，有利于提高成員士氣和培養(yǎng)合作精神。具有寬闊的信息溝通渠道，成員可以直接而自由地發(fā)表意見，有利于提高溝通的準確性。由于網(wǎng)絡溝通渠道太多，易造成混亂，溝通過程通常費時，從而影響工作效率。指標鏈狀輪狀Y型環(huán)形全通道速度適中快適中慢慢正確性低較高較低低高士氣適中低適中高高核心人物出現(xiàn)率適中高適中無無速度：輪狀最快，環(huán)形和全通道慢正確性：全通道最高，鏈狀和環(huán)形低士氣：環(huán)形和全通道最高，輪狀最低核心人物出現(xiàn)率：輪狀最高非正式溝通網(wǎng)絡：信息并不總是沿著正式溝

39、通渠道傳播。如小道消息、傳言三、溝通的過程信息息信息信息信息接 受解 碼渠 道編 碼來 源溝通要素與溝通模式反饋溝通過程（如編碼和解碼）受到知識、技巧、態(tài)度與社會文化的影響。四、沖突的過程第一階段：潛在的相反或不相融第二階段：認知和情感第三階段：意向第四階段：行為第五階段：結(jié)果前提條件：溝通、結(jié)構(gòu)、個人因素認知的沖突、情感的沖突沖突處理意向：競爭、整合、妥協(xié)、回避、包容明顯的沖突：各方的行為、他人的反應增加群體的績效、減少群體的績效五、沖突的類型1、認知沖突群體成員坦率交流，廣泛地考慮到各種不同的方案，促進群體以創(chuàng)造性的方式解決問題提高團隊的工作效率2、情感沖突群體成員之間相互懷有敵意、不信任

40、、冷漠和嘲諷損害團隊的工作效率六、處理沖突的典型策略及內(nèi)容1、回避策略事情很小，或者有更緊迫的事情要做；你感到自己的要求不可能得到滿足；處理沖突所帶來的潛在的破壞性要大于好處；讓別人冷靜下來再度贊成你的觀點；需要用搜集信息代替立即的決策；其他人能夠更有效地解決沖突；該事件與其它事件有關2、遷就策略你發(fā)現(xiàn)自己錯了；事件對別人來說更為重要；為以后的談判建立信用基礎；在失敗的情況下減少損失；和諧和穩(wěn)定特別重要；讓下屬從錯誤中取得經(jīng)驗3、競爭策略快速、決定性的行動特別重要；需要對重要的事件作出不受歡迎的行動；在對組織利益很關鍵的事情上，你認為你是正確的；反對利用非競爭行為之便利的人；不需建立長期的關系

41、；反對不可信任的人以保護自己 ；事關你的切身重大利益4、協(xié)作策略雙方考慮的都很重要從而需要做妥協(xié)；你的目的是想從中學習；需要綜合人們的不同觀點；需要通過整合意見達成一致來獲得人們的承諾；克服干擾人際關系的情感；有充分的時間5、折中策略不值得采取果斷的行為；雙方的權(quán)利相當，目標不一致；對復雜的問題獲得臨時的解決；由于時間緊迫，采取便利的解決問題方案；作為協(xié)作和競爭的備份第十一章 領導力一、特質(zhì)論含義特質(zhì)論：傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為，領導具有某些固有的特質(zhì)。這些特質(zhì)是人與生俱來的，只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領導。特質(zhì)與成功領導之間并沒有因果關系的證據(jù)。二、行為理論含義行為理論：探索領導者的具體行

42、為表現(xiàn)，有效的領導者的行為是否具有獨特風格，從行為角度入手了解領導的本質(zhì)。通過了解領導有哪些關鍵行為，以此相應地訓練未來的領導者。1、俄亥俄州領導研究找出了兩大類概括所有領導的行為：工作管理、關心人工作管理是領導者為了達成目標而在規(guī)定或確立自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。關心人是指領導者注重人際關系，樂于同下屬建立相互信任、相互尊重的關系，重視員工的建議、感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足感。密西根領導研究得到兩個描述領導行為的維度：員工取向維度、生產(chǎn)取向維度員工取向維度的領導注重人際關系，主動了解員工的需要，積極滿足他們的需要。生產(chǎn)取向維度的領導強調(diào)工作技術和任務進度，關心工作目標的達成，不重視人的因素，把員工視為達成目標的工具3、管理坐標三、權(quán)變理論含義權(quán)變理論：主張隨具體情況而改變領導方式的理論。費德勒權(quán)變理論的主要內(nèi)容認為：團體績效取決于領導者與情境因素