某典型集團執(zhí)行力診斷報告課件

1、某典型集團執(zhí)行力診斷報告2022/7/17某典型集團執(zhí)行力診斷報告前 言 決定一個企業(yè)成功的因素有很多，其中，戰(zhàn)略、人員、運營流程是最核心的三要素。企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將戰(zhàn)略、人員、運營有機結(jié)合并高效實施。 結(jié)合的關(guān)鍵在于執(zhí)行力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過執(zhí)行力使得戰(zhàn)略、人員、運營流程得以流暢運作。執(zhí)行意味著：人員：選對正確的人。戰(zhàn)略：做正確的事情。運營：正確地做事情?！叭藶橄?策為后” 再完美的戰(zhàn)略也需要理解并堅定執(zhí)行的人,人員是連接戰(zhàn)略和運營的最重要因素某典型集團執(zhí)行力診斷報告運營人員執(zhí)行力戰(zhàn)略某典型集團執(zhí)行力診斷報告目錄恩華藥業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略執(zhí)行力（五大問題）人員執(zhí)行力（四大問題）運

2、營執(zhí)行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業(yè)執(zhí)行力的四大建議某典型集團執(zhí)行力診斷報告戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷戰(zhàn)略的協(xié)同性戰(zhàn)略的系統(tǒng)性戰(zhàn)略的可測量性戰(zhàn)略與人員、運營的結(jié)合性戰(zhàn)略的組織保障性某典型集團執(zhí)行力診斷報告恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷問題一：協(xié)同性恩華的集中差異化戰(zhàn)略（麻醉科、精神科藥品）、母子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才戰(zhàn)略等都展現(xiàn)了恩華藥業(yè)富有特色的戰(zhàn)略思想，但戰(zhàn)略的協(xié)同性弱，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略執(zhí)行力不足。公司現(xiàn)狀：批發(fā)公司、連鎖公司均和母公司在戰(zhàn)略協(xié)同及執(zhí)行力存在問題子公司和集團的戰(zhàn)略協(xié)同性較弱戰(zhàn)略制定與實施應(yīng)當由多個部門共同參與：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個跨部門、跨職能的合作成果。通常應(yīng)當由集團領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略

3、規(guī)劃部、財務(wù)部、人力資源部以及外部專家等共同協(xié)作，以便形成科學(xué)有效、可實施的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施需要多業(yè)務(wù)部門的合力支持，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)制定符合總體戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。如人力資源部門需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略、營銷部門相應(yīng)制定營銷戰(zhàn)略、研發(fā)部門制定可操作的研發(fā)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略人員運營某典型集團執(zhí)行力診斷報告問題二：系統(tǒng)性有了戰(zhàn)略規(guī)劃，但還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，很難進入戰(zhàn)略執(zhí)行。恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷公司現(xiàn)狀：戰(zhàn)略思考沒有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。提出了“成為中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥物最大供應(yīng)商”、“創(chuàng)新戰(zhàn)略”等戰(zhàn)略考慮，但并沒有制定詳細行動計劃予以支撐，因此難以保證戰(zhàn)略思考能夠有效地變?yōu)樾袆印?zhàn)略人員

4、運營問題：公司目標停留于書面化，甚至將經(jīng)營計劃等同于戰(zhàn)略？部分同意不同意不清楚某典型集團執(zhí)行力診斷報告資料來源:恩華藥業(yè)內(nèi)部訪談資料總體戰(zhàn)略：成為國內(nèi)最大的中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥品供應(yīng)商并走向世界。 目標體系：在原料藥、仿制藥繼續(xù)維持的基礎(chǔ)上，通過劑型組合和研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)新藥進行新藥創(chuàng)新，并力爭在2006年進行一類藥的上市。 實施方案和策略：以拓展國內(nèi)市場為龍頭；與國內(nèi)著名科研院所合作，以發(fā)展高新技術(shù)為導(dǎo)向，以構(gòu)筑產(chǎn)品線和主要產(chǎn)品組合為依托，以創(chuàng)立國內(nèi)中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥物品牌為目標 恩華藥業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成戰(zhàn)略人員運營某典型集團執(zhí)行力診斷報告問題：恩華是否有清晰的戰(zhàn)略實施體系？有但不系統(tǒng)不清楚沒有有且系統(tǒng)

5、戰(zhàn)略人員運營恩華內(nèi)部調(diào)研問卷某典型集團執(zhí)行力診斷報告恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略評估體系不完整，戰(zhàn)略計劃難以精確測量，導(dǎo)致執(zhí)行過程更加模糊缺乏戰(zhàn)略方向的評估:營銷主導(dǎo)還是研發(fā)為導(dǎo)向?各自的財務(wù)風險和機會成本如何?目前的戰(zhàn)略還很難轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佑媱?難以量化;沒有具體的運營行動計劃連接各業(yè)務(wù)單元細分市場的競爭戰(zhàn)略研究沒有進行:麻醉性鎮(zhèn)靜藥和各種抗精神病藥品的市場競爭,恩華目前已有藥品的市場替代產(chǎn)品的競爭狀況分析戰(zhàn)略人員運營問題三：可測量性恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷某典型集團執(zhí)行力診斷報告在戰(zhàn)略認同上沒有進行有效的戰(zhàn)略宣導(dǎo)，戰(zhàn)略的認知度較低。目前的年度經(jīng)營計劃并非按照戰(zhàn)略進行分解。導(dǎo)致宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實際指導(dǎo)微觀

6、上的經(jīng)營活動。在組織結(jié)構(gòu)的變動沒有考慮針對戰(zhàn)略的進行系統(tǒng)調(diào)整。運營管理梯隊不能滿足實施戰(zhàn)略的需要，也缺乏適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要所應(yīng)進行的規(guī)劃。不存在為保障戰(zhàn)略實施而設(shè)置的管理監(jiān)控戰(zhàn)略人員運營恩華現(xiàn)有的戰(zhàn)略沒有將人員與運營連接起來，影響戰(zhàn)略的執(zhí)行效果問題四：恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷部分支持不太清楚完全支持問題：戰(zhàn)略是否獲得人力資源、組織、流程的支持？某典型集團執(zhí)行力診斷報告問題五：戰(zhàn)略管理部門不健全，戰(zhàn)略執(zhí)行的推動和反饋機制缺乏恩華藥業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力診斷戰(zhàn)略人員運營知識結(jié)構(gòu)績效考核戰(zhàn)略管理部門行業(yè)經(jīng)驗評估體系沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門,難以積累有效的知識信息和行業(yè)戰(zhàn)略分析經(jīng)驗,也沒有相應(yīng)的績效評估和戰(zhàn)略評估

7、體系某典型集團執(zhí)行力診斷報告目錄恩華藥業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略執(zhí)行力（五大問題）人員執(zhí)行力（四大問題）運營執(zhí)行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業(yè)執(zhí)行力的四大建議某典型集團執(zhí)行力診斷報告人員執(zhí)行力診斷人員流程的科學(xué)性崗位職責與績效管理梯隊的培養(yǎng)績效與薪酬的相關(guān)性某典型集團執(zhí)行力診斷報告人員戰(zhàn)略運營恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷問題一：人員流程沒有選具有執(zhí)行力的主管,就難以形成高效的執(zhí)行管理梯隊未能具有執(zhí)行力的人放在合適的位置 選 恩華的以人力資源招聘部門為主,對人力需求描述不具體用沒有通過明確崗位職責和充分的授權(quán)，達到人盡其材?？冃c薪酬沒有掛鉤育新聘主管沒有在恩華內(nèi)部配備導(dǎo)師,也沒有對其導(dǎo)師

8、進行績效評估，并與薪酬掛鉤留沒有建立良好的激勵機制（短期激勵與中長期激勵相結(jié)合）解決團隊執(zhí)行力存在的問題人不能盡其材, 好員工的流失率較大某典型集團執(zhí)行力診斷報告恩華的部門職能及崗位職責與績效管理脫鉤，部門間協(xié)同性差，嚴重影響執(zhí)行效率人員戰(zhàn)略運營恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷問題二：部門職能不清崗位職責不清推諉,扯皮多頭領(lǐng)導(dǎo)交叉重疊,錯位越級匯報內(nèi)部溝通成本很高崗位職責與績效脫鉤企管中心,財務(wù),研發(fā),行政后勤,HR科技管理部,研發(fā),行政后勤等某典型集團執(zhí)行力診斷報告問題：恩華的各部門責任界定情況是否明確？不太明確比較明確很明確很不明確人員戰(zhàn)略運營恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷恩華內(nèi)部調(diào)研問卷某典型集團執(zhí)行

9、力診斷報告恩華目前沒有完善的高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)渠道,缺乏有效的晉升通道,母子公司的管控能力比較薄弱人員戰(zhàn)略運營恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷問題三：管理梯隊高層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)未列入戰(zhàn)略計劃,沒有和管理層的績效掛鉤;沒有建立對現(xiàn)有管理層的行為/業(yè)績二維評估體系.有執(zhí)行力的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏,公司很難成長,高管層不敢授權(quán),下屬沒有成就感,集團公司對下屬公司控制力弱某典型集團執(zhí)行力診斷報告人員戰(zhàn)略運營恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷問題四：部門績效和崗位績效考核體系形同虛設(shè),薪酬及獎懲體系與績效脫鉤管理人員培養(yǎng)機制運營計劃的知曉率執(zhí)行力強化因素以績效為導(dǎo)向薪酬激勵恩華的戰(zhàn)略或運營計劃沒有與績效考核及薪酬激勵聯(lián)系起來,導(dǎo)致員工的積

10、極性不高,人浮于事和推諉扯皮現(xiàn)象很常見某典型集團執(zhí)行力診斷報告恩華藥業(yè)的人員執(zhí)行力診斷問題：工作績效對薪酬的影響程度？較少影響沒有影響有些影響人員戰(zhàn)略運營恩華內(nèi)部調(diào)研問卷某典型集團執(zhí)行力診斷報告目錄恩華藥業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略執(zhí)行力（五大問題）人員執(zhí)行力（四大問題）運營執(zhí)行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業(yè)執(zhí)行力的四大建議某典型集團執(zhí)行力診斷報告運營執(zhí)行力診斷運營部門的全局觀各運營部門的協(xié)同性運營績效與薪酬的相關(guān)性某典型集團執(zhí)行力診斷報告各運營部門沒有站在全局的立場上看待公司的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致事實上的運營成本大幅度增加運營戰(zhàn)略人員恩華藥業(yè)的運營執(zhí)行力診斷問題一：全局觀生產(chǎn)營銷研發(fā)財務(wù)行

11、政部門利益單元成本某典型集團執(zhí)行力診斷報告運營戰(zhàn)略人員恩華藥業(yè)的運營執(zhí)行力診斷問題二：協(xié)同性與采購部門、營銷門的協(xié)同性不強，生產(chǎn)計劃體系較亂（計劃沒有變化快）沒有與其它部門建立起戰(zhàn)略成本控制體系生產(chǎn)部門執(zhí)行力診斷未能和客戶、供應(yīng)商的庫存戰(zhàn)略相聯(lián)系與生產(chǎn)部門的系統(tǒng)性差，庫存管理比較亂采購部門執(zhí)行力診斷運營體系各部門之間的協(xié)同性有待提高某典型集團執(zhí)行力診斷報告運營戰(zhàn)略人員主要從事仿制藥、劑型組合方面的研究，一類新藥的研發(fā)缺乏科學(xué)的決策流程項目評估體系不健全，沒有完善的項目管理體系，沒有項目的風險評估和具體的防范機制研發(fā)部門執(zhí)行力診斷部門職能不清楚，有交叉、重疊或缺失現(xiàn)象，導(dǎo)致運營效率低下。越級匯報

12、、推諉、扯皮等現(xiàn)象較多。行政后勤執(zhí)行力診斷某典型集團執(zhí)行力診斷報告恩華的財務(wù)部門功能被弱化，投資、籌資、預(yù)算等職能沒有行使到位。重大投資項目的決策評估、風險分析與控制等企業(yè)主要的財務(wù)活動職能缺失。預(yù)算體系和流程沒有財務(wù)部門參加，導(dǎo)致財務(wù)部門成為高級出納部門，員工知識結(jié)構(gòu)嚴重退化。財務(wù)部門執(zhí)行力診斷營銷團隊建設(shè)初步顯效產(chǎn)品策略具有清晰的思路定價策略和流程有待改善渠道整合能力、內(nèi)部渠道開發(fā)沒有與研發(fā)部門結(jié)合營銷部門執(zhí)行力診斷運營戰(zhàn)略人員某典型集團執(zhí)行力診斷報告各部門運營績效沒有和薪酬掛鉤，激勵機制缺失，導(dǎo)致企業(yè)灰色文化孳生，影響發(fā)展戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略人員恩華藥業(yè)的運營執(zhí)行力診斷問題三：運營績效 具體表現(xiàn)

13、年終評估就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導(dǎo)進行評價或者干脆沒有總結(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)記憶中的平時表現(xiàn)進行主觀評價由于沒有建立起有效的目標管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門和崗位，由于考核指標界定不清晰，或無法代表關(guān)鍵績效因素而效果甚微管理人員績效基本沒有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間雖然根據(jù)超產(chǎn)獎和收率進行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵效果沒有建立有效的淘汰機制 主要問題把總結(jié)當成考核沒有建立起目標管理體系考核結(jié)果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵效果員工反映：干好干壞一個樣；干與不干一個樣。干得越多犯錯越多！我干了，誰知道？內(nèi)部訪談資料某典型集團執(zhí)行力診斷報告目錄恩華藥業(yè)

14、執(zhí)行力現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略執(zhí)行力（五大問題）人員執(zhí)行力（四大問題）運營執(zhí)行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業(yè)執(zhí)行力的四項建議某典型集團執(zhí)行力診斷報告五大戰(zhàn)略執(zhí)行力問題四大人員執(zhí)行力問題三大運營執(zhí)行力問題恩華執(zhí)行力四大短板華彩咨詢公司篩選關(guān)鍵問題漏斗某典型集團執(zhí)行力診斷報告綜合執(zhí)行力診斷 恩華執(zhí)行力的四大短板沒有管理人才梯隊，造成企業(yè)發(fā)展瓶頸。崗位職責與績效管理脫鉤，部門間互相推諉，嚴重影響執(zhí)行效率。薪酬與績效缺乏關(guān)聯(lián)。在建設(shè)發(fā)展型企業(yè)文化前，灰色企業(yè)文化銜待去除。某典型集團執(zhí)行力診斷報告目錄恩華藥業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略執(zhí)行力人員執(zhí)行力運營執(zhí)行力綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業(yè)執(zhí)行力的四大建議

15、某典型集團執(zhí)行力診斷報告管理梯隊建設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)績效掛鉤，建立與公司戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)渠道，提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。建立部門間的服務(wù)合約，并納入績效管理，加強企業(yè)中的運營執(zhí)行力通過成熟度模型，建立個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)中的人員執(zhí)行力。高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，建立執(zhí)行性企業(yè)文化提升恩華藥業(yè)整體執(zhí)行力的四大建議某典型集團執(zhí)行力診斷報告一、管理梯隊建設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)績效掛鉤，建立與公司戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)渠道，提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。部門領(lǐng)導(dǎo)績效薪酬關(guān)注度管理梯隊建設(shè)恩華要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為基業(yè)常青的公司，必須打造領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)渠道。自己培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，其對恩華根文化的繼承深度和廣度都非常優(yōu)

16、秀。將管理梯隊的培養(yǎng)目標和績效設(shè)計入部門領(lǐng)導(dǎo)的KPI系統(tǒng)，并占有相當?shù)臋?quán)重。部門領(lǐng)導(dǎo)的績效指標和其薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤，體現(xiàn)激勵和約束的雙重功能。某典型集團執(zhí)行力診斷報告Energy 活力Energizer 鼓動力Edge 銳力Execution 實施力巨大的個人能量對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。激勵和激發(fā)他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構(gòu)想與主意。 競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅定的信念和勇敢的主張。堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說

17、就完了，將構(gòu)想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施。組建強有力的后續(xù)干部隊伍，各級干部應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)4E某典型集團執(zhí)行力診斷報告二、建立部門間的服務(wù)合約，并納入績效管理，加強企業(yè)中的運營執(zhí)行力行政后勤研發(fā)采購財務(wù)營銷生產(chǎn)集團公司建立內(nèi)部交易平臺部門間建立服務(wù)關(guān)系，以合約為服務(wù)基礎(chǔ)遵循平等、公正、開放的交易原則。董事會/總經(jīng)理某典型集團執(zhí)行力診斷報告通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標總經(jīng)理部門/子公司負責人各部門/子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處某典型集團執(zhí)行力診斷報告三、通過成熟度模型，建立個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)中的人員執(zhí)行力。評價推動培訓(xùn)與發(fā)展資格標準生涯牽引上