10項目風險管理-okppt課件

1、第十章 工程風險管理10.1 工程風險管理的重要性 工程風險管理是指為了最好的到達工程的目的，識別、分配、應(yīng)對工程生命周期內(nèi)風險的科學和藝術(shù)。風險管理對選擇工程、確定工程范圍和制定現(xiàn)實的進度方案和本錢估算有積極作用。調(diào)查顯示59%的失控工程根本沒有進展風險管理38%的失控工程只做了一些風險管理任務(wù)但是其中一半在工程進展過程中沒有處置曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風險而另外7%的失控工程并不知道他們能否進展了風險管理假設(shè)把風險防備和風險管理，看成是本質(zhì)上類似于一種“保險的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風險。投資當然需求本錢，本錢要素取決于工程的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的閱歷和資源，也取決于工程的風險管理，包括風

2、險的識別、躲避、控制等。在任何情況下，風險管理的本錢不應(yīng)超越潛在的收益。不同的組織和個人對風險的接受才干不同。風險成效或風險接受度是從潛在匯報中得到滿足或高興的程度。利用科學的方法去識別風險、評價風險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風險的過程，就是風險管理過程。風險管理涉及的主要過程包括：風險管理方案決議如何采取和方案一個工程的風險管理活動。風險識別：包含確定哪種風險能夠影響一個工程，并將各風險的特征歸檔；風險定性分析：對工程風險和條件進展定性分析，將它們對工程能夠產(chǎn)生的影響進展排序。風險定量分析：丈量風險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評價它們對工程的影響。量化風險的工具和技術(shù)包括：預(yù)期貨幣價值、風險因子計

3、算、PERT估計、模擬和專家判別風險應(yīng)對方案包括采取措施增大時機和制定應(yīng)對要挾的措施風險監(jiān)控：在工程的整個生命周期中，監(jiān)視剩余風險、識別新風險，執(zhí)行降低風險方案，以及評價這些任務(wù)的有效性。風險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目的風險識別風險分析與評價抉擇戰(zhàn)略、設(shè)計規(guī)律和應(yīng)對方案實施方案評價與審核10.4 風險識別 識別風險是了解某特定工程有哪些能夠令人不稱心的結(jié)果的過程。試圖系統(tǒng)化地確定對工程方案(估算、進度、資源分配)的要挾。從實際上來講，風險識別可以從緣由查結(jié)果，也可以從結(jié)果反過來找緣由。從緣由查結(jié)果，就是要先找出本工程會有哪些事件發(fā)生，這些事件發(fā)生后會引起什么樣的結(jié)果。例如，工程進展過程

4、中，用戶的需求會不會發(fā)生變化，需求變卦會引起什么樣的后果等。從結(jié)果找緣由，就是要根據(jù)事情的結(jié)果找出其對應(yīng)的緣由。例如，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的漲價將會引起工程超支，哪些要素會引起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備漲價呢？又如，工程進度拖延會呵斥諸多不利后果，那么，呵斥進度拖延的常見要素有哪些呢？是工程執(zhí)行組織最高管理層猶疑不決？政府有關(guān)部門審批程序繁瑣復(fù)雜？是開發(fā)單位沒有閱歷，還是手頭的工程太多？識別風險的根據(jù)：工程經(jīng)理和團隊成員經(jīng)過回想工程風險管理 管理方案、其他方案文檔以及風險的目錄，可以識別出能夠的風險 。回想類似工程的風險相關(guān)的歷史。還可經(jīng)過工程管理知識領(lǐng)域，比如范圍、時間、本錢和質(zhì)量等識別風險。例如：方案不充分；錯誤的資源

5、配置；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不當；估算錯誤；忽略了風險；差勁的沖突管理；方案和溝通比較大意等。 工程團隊經(jīng)過查閱工程文檔、分析工程假設(shè)以及搜集風險相關(guān)信息等方式開場風險識別。搜集風險相關(guān)信息時有以下技術(shù)：頭腦風暴法：團隊成員暢所欲言。德爾菲法：從專家組得到一致的意見來預(yù)測未來的開展。訪談：經(jīng)過面對面或討論的方式搜集信息，尋求現(xiàn)實。SWOT分析法：分析優(yōu)勢、優(yōu)勢、時機和要挾。專注于某些特定工程的能夠風險，從而協(xié)助識別風險。頭腦風暴法對于人員規(guī)模較大超越5人，且人員閱歷較為豐富的工程，利用頭腦風暴法識別工程風險具備很好的優(yōu)勢和效率。普通的組織原那么為：工程經(jīng)理主導頭腦風暴的會議，并指定記錄

6、人員。一切工程人員參與，鼓勵積極發(fā)言但每次發(fā)言時間應(yīng)該控制，建議5分鐘為上限。發(fā)言只描畫風險內(nèi)容、導致的問題以及預(yù)測的發(fā)生概率，不作其他風險分析評價。記錄下每個人識別的風險，但不對內(nèi)容進展分析、評價。工程經(jīng)理控制時間和會議進程時間應(yīng)嚴厲控制在30-100分鐘之間，視人員多寡決議。會議最后留10-15分鐘對會議記錄進展確認，讓一切成員清楚記錄的識別出來的風險。強調(diào)一個原那么：制止對成員發(fā)言的內(nèi)容進展任何諸如“錯誤、“幼稚性質(zhì)的評價。頭腦風暴會議后，工程經(jīng)理對識別的風險逐一分析，初步判別一次，剔除一些優(yōu)先級明顯較低的風險，對優(yōu)先級高的風險記錄到工程的風險跟蹤記錄表單中，進展更深化分析。德爾菲法德爾

7、菲是古希臘地名，該方法最早出現(xiàn)于世紀年代末，是當時美國為了預(yù)測在其“蒙受原子彈轟炸后，能夠出現(xiàn)的結(jié)果而發(fā)明的一種方法。該方法主要用于一些預(yù)測和預(yù)測的場所，廣泛用來進展預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃任務(wù)。德爾菲法的根本特征德爾菲法本質(zhì)上是一種反響匿名函詢法其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進展整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反響給各專家，再次征求意見，再集中，再反響，經(jīng)過四到五輪，直至得到穩(wěn)定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢方式的集體匿名思想交流過程。它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯的特點，分別是匿名性、多次反響、小組的統(tǒng)計回答。 匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點，從事預(yù)測

8、的專家彼此互不知道其他有哪些人參與預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。后來改良的德爾菲法允許專家開會進展專題討論 多次有控制的反響。小組成員的交流是經(jīng)過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它普通要經(jīng)過假設(shè)干輪反響才干完成預(yù)測。 小組的統(tǒng)計回答。最典型的小組預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀念，少數(shù)派的觀念至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不贊同見的情況。而統(tǒng)計回答卻不是這樣，它報告一個中位數(shù)和兩個四分點，其中一半落在兩個四分點內(nèi)，一半落在兩個四分點之外。這樣，每種觀念都包括在這樣的統(tǒng)計中，防止了專家會議法只反映多數(shù)人的觀念的缺陷。訪談與調(diào)查詢卷訪談經(jīng)過一對一或二對一的方式，對訪談對象進展訪談，其目

9、的在于了解訪談對象對實踐的過去事項和潛在事項的公正的觀念和認識。訪談前，該當提早向訪談對象提供相關(guān)背景資料。訪談時，需求：確認訪談對象的職位、背景和當前的職責；并確認他們曾經(jīng)收到并閱讀了預(yù)先提供的畢竟資料。識別訪談對象所在的業(yè)務(wù)單元或部門的主要目的。確認這些目的是怎樣與公司主體的戰(zhàn)略和目的一致并支持主體的戰(zhàn)略和目的。確定已設(shè)定的企業(yè)風險接受力。識別給目的帶來風險的潛在事項和那些代表時機的潛在事項。在思索能夠性和影響的根底上，思索訪談對象如何區(qū)分這些事項的有限次序。調(diào)查詢卷調(diào)查詢卷提出參與者要思索的一系列問題，把參與者的思想集中到曾經(jīng)引起或者能夠引起事項的內(nèi)部和外部要素上。問題取決于目的，可以是

10、開放式的，也可以是構(gòu)造式的。SWOT分析法SWOT分析最早由美國舊金山大學韋里克教授于20世紀80年代初提出，隨著國際上企業(yè)競爭戰(zhàn)略實際的開展而逐漸開展和完善。SWOT是英文Strength(優(yōu)勢)、Weakness(優(yōu)勢)、Opportunity(時機)和Threat(要挾)的簡寫。 SWOT分析法的基準點是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣的分析，在了解企業(yè)本身特點的根底上，判明企業(yè)外部的時機和要挾，然后對環(huán)境做出準確的判別。繼而制定企業(yè)開展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略，后借用到工程風險管理中進展工程戰(zhàn)略決策和系統(tǒng)分析。 SWOT分析法是經(jīng)過詳細的情景分析，將與研討工程親密關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢要素、優(yōu)勢要素和外部時

11、機要素、要挾要素分別識別和評價出來，根據(jù)矩陣的形狀進展科學的陳列組合，然后運用系統(tǒng)分析的研討方法將各種主要要素相互匹配進展分析，最后提出相應(yīng)對策的方法。 其他風險識別的技術(shù)：檢查表：基于以前工程中所遇到的風險，給出了了解當前工程風險的模板。圖解手段因果圖或魚骨圖：有助于從根由追蹤問題。參見“質(zhì)量管理部分流程圖：反映系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間如何相互聯(lián)絡(luò)。影響圖：表示決策問題，反映出一些必要的要素。風險識別的輸出：曾經(jīng)識別的工程風險事件觸發(fā)器或風險征兆10.6 風險定量分析 風險定量分析通常在風險定性分析之后進展。也可以一同或者分開進展。是一種評價風險的過程，以評價工程能夠結(jié)果的范圍。風險定量分析的技術(shù)

12、包括：決策樹分析模擬技術(shù)評審法PERT10.6.1 決策樹和預(yù)期損益值決策樹是一種圖形方法，可以協(xié)助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下，最好的行動途徑。決策樹分析的一種較為常用的運用為計算期望損益值每一個分支都采用預(yù)期損益值Expected Monetary Value, EMV作為其度量目的。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者如求最小，那么為最小者作為選擇的根據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積即： EMV=損益值發(fā)生概率例如：某行動方案勝利的概率是50%，收益是10 萬，那么EMV=10*50%=5萬。為了運用EMV，必需估計某事件發(fā)生的概率或時機。概率通常是由專家估計。運用EMV

13、有助于計算一切能夠的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了過度追求激進或者保守的傾向。決策樹分析例如利用決策樹風險分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決議他會選擇哪種方案：要求畫出決策樹方案A：隨機投擲硬幣兩次，假設(shè)兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，他將獲得元；投擲的結(jié)果反面每朝上一次他需求付出.元。方案B：隨機投擲硬幣兩次，他需求付出元；假設(shè)兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，他將獲得元。0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元 GameA:EMV=10.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.510元-1.5元8元=

14、10-2-2元-2元-3元案例分析案例描畫江蘇某行業(yè)業(yè)務(wù)運營支撐網(wǎng)絡(luò)管理工程是全國性重點工程，遭到該公司指點層的高度注重，委派業(yè)務(wù)支撐部部門經(jīng)理為工程總監(jiān)，張工為工程經(jīng)理。在編制早期方案書時，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒，不停地更改工程方案。在工程的機房設(shè)備平面設(shè)計中，張工組織人員自行設(shè)計，將大部分機架式的小型機集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)。本期工程正式完全割接上線前，舊系統(tǒng)依然需堅持運轉(zhuǎn)。保證系統(tǒng)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)是工程團隊的第一要務(wù)，在系統(tǒng)割接期間，確保7天24小時的業(yè)務(wù)延續(xù)平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。問題：該工程中有哪些風險？應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對戰(zhàn)略？分析頻繁的需求變卦必然會影響信息工程工程的三大目的進度、本錢、質(zhì)量。因此引導客戶需求對工程經(jīng)理來說就非常關(guān)鍵，引導得好，工程的開發(fā)就會比較順利，相反，就會給工程帶來很多負面影響。在該工程中，工程經(jīng)理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒的態(tài)度，這是不恰當?shù)?，?yīng)為這會使工程方案不斷變動，導致工程范圍無法確定，工期和本錢不可控制。團隊成員任務(wù)目的也不明確，因此出現(xiàn)了非常嚴重的需求風險。為了應(yīng)對這一風險，張工應(yīng)該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙工程，可為系統(tǒng)晉級和擴容留有擴展接口，未來新的需求可以經(jīng)過后續(xù)工程逐漸實現(xiàn)，從而使