005領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論及其它ppt課件

1、第五章指點權(quán)變實際 Leadership掌握指點權(quán)變實際的內(nèi)容。了解影響指點行為有效性的要素，并在任務(wù)實踐中加以運用。了解指點實際的新開展學(xué)習(xí)目的主要內(nèi)容5.1 指點權(quán)變實際5.2 指點實際的新開展在當(dāng)上路易斯頓銀行某中型分行的總經(jīng)理不久，加略特威廉姆斯就認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性。在他得到提升的時候，一位前任的副總經(jīng)理曾經(jīng)通知他，這家分行正處于“過渡時期。而他發(fā)現(xiàn)這只不過是“爛攤子的委婉說法罷了。路易斯頓銀行剛剛完成一次對信息技術(shù)系統(tǒng)的昂貴的徹底革新，這同時使他的分行擁有了更多貸款權(quán)益，使后臺的運營更加集中，使總部人員能移更好地監(jiān)視分行的表現(xiàn)。由于競爭日益猛烈，好幾家當(dāng)?shù)氐你y行都倒閉或是合并了。威

2、廉姆斯感到本人的一舉一動都在他人的凝視下一半是由于新設(shè)的監(jiān)視系統(tǒng)，另一半那么是由于作為一個33歲的人，他如今終于開場負(fù)起了銀行盈利和虧損的責(zé)任，案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？而他的薪水很大程度上依賴于分行的運營情況。威廉姆斯接手的時候，分行有55名員工。在任務(wù)開場兩個月后，其中的一些人給他帶來了頭疼的問題。56歲的珍妮特在銀行任務(wù)了20年，如今是兩名首席出納員之一。威廉姆斯聽人埋怨過她對待客戶很粗暴，但并沒有親眼見過。當(dāng)他向珍妮特提起這件事的時候，她哭了起來，不成認(rèn)本人做了任何錯事，并聲稱由于年齡的緣故她遭到了歧視。33歲的阿什萊是另一名首席出納員。威廉姆斯對她的任務(wù)印象頗深，計劃提拔她為出納

3、主管，但是阿什萊回絕當(dāng)珍妮特的上級，并且正預(yù)備休產(chǎn)假。詹妮弗和約翰是兩名首席信貸員。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走進(jìn)銀行大門的客戶。約翰看上去案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？還很有潛力，但似乎對給他提出的建議和承諾他的業(yè)績獎金沒什么反響。凱瑟琳是詹妮弗和約翰的任務(wù)助理，她是一個沒有孩子的寡婦，在銀行干了30年。如今正在癌癥手術(shù)的恢復(fù)期。她總是生病，行動和走路都慢吞吞的，但她不情愿求助于銀行的殘疾人福利工程，由于就像她所說的：“我的人生快終了了。威廉姆斯覺得凱瑟琳的問題尤其讓他覺得苦楚，由于他本人的母親3年前就是死于癌癥。與此同時，他知道沒有她的全力支持，約翰和詹妮弗是做不好他們的任務(wù)

4、的。一切的指點者都經(jīng)常會與身體不好、表現(xiàn)欠佳?；蚴钦f了不該說的話、做了不該做的事的員工打交道。而威廉姆斯處置這些問題的時候，需求面對的是許多指點人員非常熟案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？悉的環(huán)境承當(dāng)著立刻要求結(jié)果的壓力。雖然威廉姆斯希望很快處置掉這些問題，他卻無法做到。除了“平淡無奇之外，一切這些日常的問題無論在實踐上還是品德角度上，都比它們看上去要復(fù)雜得多，而且攙和著明顯的不確定要素。珍妮特真的粗暴對待客戶了嗎?為了將她解雇或者降職，他需求搜集多少證據(jù)?凱瑟琳還需求多長時間才干恢復(fù)行走才干?銀行應(yīng)該給她多長時間?怎樣才干鼓勵約翰和詹妮弗?或許應(yīng)該培訓(xùn)他們，但這需求時間；或許應(yīng)該給他們新的物質(zhì)刺

5、激，但這需求得到總部的同意；或許他們應(yīng)該被撤換，但是根本不能夠在短期內(nèi)找到和培訓(xùn)出新的信貸員。他面對的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于答案，威廉姆斯顯然需求時間來思索。案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？5.1.1 菲德勒的權(quán)變實際5.1.2 生命周期實際5.1 指點權(quán)變實際指點權(quán)變實際指點的有效性f=指點者，被指點者，環(huán)境指點行為分析LPC高LPC人際關(guān)系型低LPC任務(wù)義務(wù)型指點情景分析上、下級關(guān)系：指點者為被指點者所接受的程度，即下屬對指點者的信任、喜歡、忠實和情愿跟隨的程度以及指點者對下屬的吸引力。義務(wù)構(gòu)造：任務(wù)義務(wù)的程序化程度。職位權(quán)益：指指點人所處的位置的固有權(quán)益以及獲得各方面支持的程度。好，中，差5.1.1

6、 菲德勒的權(quán)變實際LPC丈量表指點語:回想一下他本人最難共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是過去曾經(jīng)和他共過事的。他不一定是他最不喜歡的人，只是在任務(wù)中最難相處的人。請他描畫一下對他來說，他是什么樣子的。請利用以下16對意義截然相反的描畫詞來描畫他。每對描畫詞間分成8個等級，除這對描畫詞所代表的極端情況外，還有一些中間形狀，請他圈出最能代表他要描畫的那個人真實情況的等級數(shù)。令人愉快得 1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的樂于助人的 1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的冷淡的

7、 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的疏遠(yuǎn)的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的 1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的愛爭執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉陰郁的 1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的開誠布公的 1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的5.1.1 菲

8、德勒的權(quán)變實際情景評價人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境好中等差領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC人際關(guān)系不明確工作高LPC工作不明確人際關(guān)系有效方式低LPC高LPC低LPC5.1.1 菲德勒的權(quán)變實際順利的環(huán)境中等順利環(huán)境不順利的環(huán)境好差部門績效義務(wù)型指點者-低LPC關(guān)系型指點者高LPC中等LPC實際運用改動任務(wù)情景改動指點風(fēng)格調(diào)整指點崗位指點行為分析義務(wù)行為指揮性行為：指點為下屬定義任務(wù)角色，經(jīng)過單向溝通通知他們“該做什么，“如何做，以及何時、何地、由何人完成的行為。特點：強調(diào)建立構(gòu)造；組織；提供忠告；監(jiān)視關(guān)系行為支持性行為：指點在進(jìn)展雙向

9、或多向溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、鼓勵和給與社交支持的行為。特點：問；聽；鼓勵；解釋指點情境分析成熟度：在接受、擔(dān)任并執(zhí)行一項詳細(xì)任務(wù)或活動時所表現(xiàn)出的才干與志愿的程度。5.1.2 生命周期實際-赫賽和布蘭查德的情境實際5.1.2 生命周期實際-赫賽和布蘭查德的情境實際才干Ability志愿Willingness成熟度Readiness任務(wù)才干知識：即“是什么和“為什么技藝：即“怎樣做閱歷：即由實際獲得的知識和技藝任務(wù)志愿自信心：到達(dá)任務(wù)目的的信心動機：員工所表現(xiàn)出的偏好和熱情專心度：任務(wù)用心的程度 5.1.2 生命周期實際-赫賽和布蘭查德的情境實際高關(guān)系低義務(wù)高義務(wù)高關(guān)系高 關(guān)系行為 低低

10、義務(wù)行為 高高成熟度M4M3M2M1推銷參與指點授權(quán)低關(guān)系低義務(wù)高義務(wù)低關(guān)系中低命令教練支持授權(quán)5.1.2 生命周期實際指點方式指點式指點命令式支持性的行為少，指揮性的行為多根據(jù)指揮性行為做事情決策多半由指點者完成自上而下的交流，指點說下屬聽不征求下屬意見注重監(jiān)視推銷式指點教練式指揮和支持并重給與大量指示，也傾聽下屬的想法征求下屬意見決策的控制權(quán)掌握在指點者手中隨時提供任務(wù)表現(xiàn)好壞的一些反響5.1.2 生命周期實際指點方式參與式指點推銷式多支持，少指點鼓勵下屬本人做，不是通知下屬如何做部分授權(quán)舉行團(tuán)隊會議，和大家共同做決議從目的為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以人際關(guān)系為導(dǎo)向注重監(jiān)視授權(quán)式指點授權(quán)式支持性、指揮性行

11、為都偏低決策過程由下屬完成完全授權(quán)允許下屬進(jìn)展變革撒切爾夫人，1982年英馬島之戰(zhàn)，伍德沃德 ，新任少將，無戰(zhàn)爭閱歷，“除了進(jìn)攻阿根廷外鄉(xiāng)以外的一切權(quán)益。5.1.2 生命周期實際成熟度分析成熟度M1：沒才干、沒志愿或不安目的：第一次獨立開場任務(wù)因任務(wù)而恐慌不清楚任務(wù)方向拖延任務(wù)完不成任務(wù)對任務(wù)有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心思或覺得不溫馨沒才干沒志愿R4R3R2R1高中低夢醒的學(xué)習(xí)者5.1.2 生命周期實際成熟度分析成熟度M2：沒才干、有志愿或自信目的：盼望或興奮感興趣和積極呼應(yīng)表現(xiàn)出一定的才干樂于接受建議專注熱情對新任務(wù)沒閱歷沒才干有志愿R4R3R2R1高中低熱忱的初始者5.1.2 生命周期實際

12、成熟度分析成熟度M3：有才干、沒志愿或不安目的：第一次獨立任務(wù)缺乏自信心和閱歷需求反響和鼓勵以前表現(xiàn)過很好的知識和技藝績效下滑，由于任務(wù)中或任務(wù)外的事情而沮喪有才干沒志愿R4R3R2R1高中低勉強的奉獻(xiàn)者5.1.2 生命周期實際成熟度分析成熟度M4：有才干、有志愿并自信目的：繼續(xù)地高程度表現(xiàn)可以獨立任務(wù)擔(dān)任任并樂于任務(wù)讓指點者了解任務(wù)進(jìn)程報喜也報憂有才干有志愿R4R3R2R1高中低勝利的勝利者運用舉例：應(yīng)采取哪一種方式？情境：指點：某保險公司銷售部主管下屬：銷售代表經(jīng)過員工成熟度分析，該保險公司銷售部存在M2，M3，M4三種類型的員工，有效的指點方式是什么？詳細(xì)怎樣做？參考答案：M2經(jīng)過勸說來

13、讓銷售代表接受核對銷售代表對任務(wù)的了解鼓勵提問討論細(xì)節(jié)開發(fā)其相應(yīng)技藝解釋“為什么之類的問題提供應(yīng)被指點者一步步的步驟而不是“隨他去強調(diào)如何進(jìn)展參考答案：M3有才干但無志愿與員工共同承當(dāng)決策的責(zé)任滿足員工想要知道的需求專注于結(jié)果使員工與任務(wù)結(jié)果相聯(lián)絡(luò)來鼓勵并使銷售代表答應(yīng)擔(dān)任M3有才干但感不安由指點與員工共同決策決議并告知下一步的行動鼓勵和支持討論“憂懼的緣由參考答案：M4有才干有志愿傾聽最新信息防止超負(fù)荷鼓勵自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強銷售代表主導(dǎo)式的溝通為開展任務(wù)提供必要的支持與資源在授權(quán)任務(wù)時可以不怎樣憂懼給予適當(dāng)?shù)拿半U的自在5.2 指點實際的新開展5.2.1 指點者參與模型5.2

14、.2 指點者成員交換實際LMX 5.2.3 指點的歸因?qū)嶋H5.2.4 領(lǐng)袖魅力實際略5.2.5 買賣型指點與變革型指點實際5.2.6 PM-CPM實際5.2.1 指點者參與模型指點者參與模型中的指點風(fēng)格1.獨裁A：指點者利用現(xiàn)有信息單獨處理問題或作出決策2.獨裁A：指點者從下屬那獲得必要的信息，然后單獨作出決策3.磋商C：指點者向個別下屬通報情況，聽取意見或建議，不一定影響決策4.磋商C：指點者向全體下屬通報信息，搜集大家的意見和建議，然后由指點者作出決策5.群體決策G：指點者與下屬共同研討問題，鼓勵提出不同處理方案，并達(dá)成處理方案的群體共識指點者參與下屬活動的程度越來越高5.2.1 指點者參

15、與模型指點者參與模型中的權(quán)變要素1.質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的好壞會呵斥對后果的艱苦影響嗎？2.指點者的信息：指點者掌握的情況足以制定高質(zhì)量決策嗎？3.問題構(gòu)造：問題的構(gòu)造性強嗎？4.承諾的重要性：下級能否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？5.承諾的能夠性：假設(shè)指點單獨決策，估計下屬會接受嗎？6.目的一致型：在處理此問題時，下級與指點的目的一致嗎？7.下屬的沖突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？5.2.1 指點者參與模型指點者參與模型結(jié)論對于某些情景下，五種指點方式中的任何一種都能夠有效和可行5.2.2 指點者成員交換實際LMXLeader-Member Exchange Theory表述了指點

16、者與單個下屬之間的角色塑造過程，以及隨著時間變化，指點者與不同的下屬之間如何構(gòu)成不同的交互關(guān)系。其中心內(nèi)容由一方對另一方的直接指點構(gòu)成垂直關(guān)系從而引發(fā)二者之間的相互影響作用。高交互關(guān)系-圈內(nèi)的本人人關(guān)系低交互關(guān)系-圈外的非本人人的關(guān)系LMX實際三階段“生命周期模型第一階段：指點者和下屬經(jīng)過評價對方的動機、態(tài)度進(jìn)展?jié)撛谛畔⒔涣?，建立各自對對方的角色期望。第二階段：精心提煉交互關(guān)系，雙方之間產(chǎn)生了相互的信任、忠實和尊重。5.2.2 指點者成員交換實際LMX第三階段：成熟階段，原來以自我利益為中心的交互關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙方共同努力于任務(wù)使命和任務(wù)目的的實現(xiàn)。這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級接觸的早期便

17、會構(gòu)成，而且一旦建立，不易改動。結(jié)論：指點者根據(jù)與每一下級不同交互關(guān)系而施以不同風(fēng)格的指點。當(dāng)認(rèn)定下屬有才干且可以依托，同時下屬的價值觀和態(tài)度與指點接近時，就能夠構(gòu)成令人稱心的高交互關(guān)系。當(dāng)交互關(guān)系令人稱心時，指點者會給下屬更多的支持、咨詢和委托、以及指點，并且放松嚴(yán)密的監(jiān)視；這也促使下屬行為更具組織性，更加擁護(hù)指點行為，更能廣開言路增進(jìn)與指點間的溝通，同時減少向指點者施加壓力以影響指點者的措施。反之亦然。5.2.3 指點的歸因?qū)嶋H描畫了一種認(rèn)知過程，指點者經(jīng)過這種認(rèn)知過程確定下屬無效表現(xiàn)或有效表現(xiàn)的緣由，并采取恰當(dāng)?shù)膶Σ?。兩階段歸因：第一階段，指點者試圖查明不佳表現(xiàn)的緣由；第二階段，指點者試

18、圖找出改良問題的方法。指點者對不佳表現(xiàn)的歸因：下屬本身要素如：任務(wù)不努力或沒有才干下屬不能控制的外部要素如：任務(wù)本身的難度，資源不充分，信息缺乏，其他人沒有提供必要支持，或運氣不好。設(shè)備及工具質(zhì)量任務(wù)負(fù)荷期限協(xié)商需求人力需求等對下級績效的察看任務(wù)效率 廢品率資料耗費 能耗率出勤 遲到 早退進(jìn)度延誤 爭吵設(shè)備損壞 服從對環(huán)境要素的察看察看線索區(qū)別性一致性一向性偏 見歸 因內(nèi)因：才干缺乏懶，無干勁責(zé)任心差外因：設(shè)備不良惡劣條件任務(wù)量過大期限太緊運氣欠佳等個人規(guī)范組織政策對所呵斥后果影響的感知偏 見指點者的反響加強監(jiān)控給予懲戒批判指摘培訓(xùn)指點職務(wù)調(diào)遣流程改良任務(wù)再設(shè)計同情支持結(jié)合關(guān)系1結(jié)合關(guān)系25.

19、2.3 指點的歸因?qū)嶋H歸因?qū)嶋H與LMX實際高交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因，低交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因；高交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因，低交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因；高交互關(guān)系成員的有效行為更有能夠遭到表揚，低交互關(guān)系成員的錯誤更有能夠遭到批判；指點者易于將下屬的不佳表現(xiàn)歸結(jié)為內(nèi)因，下屬出于自我撫慰更情愿將失敗或錯誤歸結(jié)為外因，二者的互不相融使指點有效處置表現(xiàn)問題尤其困難。5.2.3 指點的歸因?qū)嶋H指點歸因?qū)嶋H的開展-下屬對指點者的歸因正如指點者會對跟隨者進(jìn)展判別一樣，下屬也會對指點者的才干和意圖進(jìn)展判別。下屬歸因的決議要素：指點者所在的組織或團(tuán)隊相對不勝利

20、的團(tuán)隊來說，勝利團(tuán)隊的指點者被以為更有才干；相對于績效堅持穩(wěn)定來說，假設(shè)它忽然添加或減少，下屬會給予指點者更多信任或指摘。指點者的實踐行動對下屬來說，明晰可見的直接行為比不可見行為更具影響力；指點者進(jìn)展變革的獨特性也會影響下屬對指點者的歸因。 環(huán)境信息5.2.3 指點的歸因?qū)嶋H下屬也會思索指點者作決議和采取行動時所遭到的約束如新的政府規(guī)定、上級壓力等。指點者意圖下屬會估測指點者更關(guān)懷個人利益或提升還是更關(guān)懷員工福利和團(tuán)隊使命。5.2.5 買賣型指點與變革型指點實際買賣型指點transactional leadership交換型指點行為常被了解為一種買賣或本錢一收益交換的過程。經(jīng)過明確角色和義務(wù)

21、要求來指點或鼓勵下屬向著既定的目的活動。關(guān)懷的是詳細(xì)的指點事務(wù)，即指點的“硬的一面。他們了解下屬的需求，通知下屬只需按照指示去實現(xiàn)指定的績效目的，便能提供所需獎酬。這種指點能夠很勝利，但一旦退位而無一樣素質(zhì)的繼任者，該組織的指點效能便會顯著下降。5.2.5 買賣型指點與變革型指點實際變革型指點transactional leadership變革型指點行為是一種指點向員工灌輸思想和品德價值觀，并鼓勵員工的過程。 勾勒出一幅組織遠(yuǎn)景并熱情彌漫地進(jìn)展宣傳，試圖為組織提供希望和開展動力。變革型的指點者首先留意指點的“軟的一面，改造或發(fā)明組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種指點

22、假設(shè)不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的耐久指點作用，該組織還能較長期地正常運轉(zhuǎn)下去。5.2.6 PM-CPM實際日本大阪大學(xué)教授三隅二不二創(chuàng)建PM實際P Performance-Directed ，型：以執(zhí)行義務(wù)為主的指點方式M Maintenance-Directed型：以維持群體關(guān)系為主的指點方式組合：PM，Pm，Mp，pm5.2.6 PM-CPM實際結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型生產(chǎn)率對組織的信賴度團(tuán)結(jié)力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位Mp中間第三位第二位pm最低最 低最低5.2.6 PM-CPM實際CPM實際PM實際的開展P對任務(wù)完成團(tuán)體目的的機能，包括壓力要素、方案要素和專業(yè)要素。M

23、對他人維系和強化團(tuán)體的機能。C對本人起著一種模范表率作用的要素。指點效果 E=CPMP機能和M機能可以看作是指點者執(zhí)行指點過程的直接影響力，而C機能那么是指點者的間接影響力。權(quán)變實際的中心因人而異因事而異因時而異因勢而異作業(yè)：案例分析案例一：中的故事在中，有許多表達(dá)指點權(quán)變的思想和案例，既有正面的閱歷，也有反面的教訓(xùn)。其中，馬謖失街亭、諸葛亮演空城計的故事就是一個經(jīng)典的案例。三國時代，魏文帝太和三年228年，蜀國丞相諸葛亮率領(lǐng)大軍北伐，布陣于渭水沿岸的祁山，從西邊進(jìn)攻魏國。魏文帝曹丕為了抵御蜀國大軍，把大本營遷到長安，同時起用名將司馬懿作為統(tǒng)率，率兵迎戰(zhàn)。司馬懿足智多謀，是當(dāng)時獨一可以與諸葛亮

24、一比高低的將領(lǐng)。諸葛亮探聽到由他來擔(dān)任統(tǒng)率，就派手下大將馬謖，率兵前往固守處于糧道關(guān)口的街亭。作業(yè)：案例分析馬謖知曉兵法，人才橫溢，他所獻(xiàn)的許多計謀都被諸葛亮所采用，深得諸葛亮的贊賞和信任。馬謖到了街亭之后，不顧諸葛亮在出發(fā)前的一再叮囑，必需在當(dāng)?shù)老抡?，而是按照熟讀的兵書，擅作主張，將營盤設(shè)置在山頂上。按照兵書上所講的，“憑高視下，勢如破竹，“置之死地而后生等，占領(lǐng)高處，可以從高處隨便地察看到敵人的行動，并且由上往下，可以一鼓作氣，勢如破竹地?fù)魯耻?。司馬懿率領(lǐng)大軍，向街亭進(jìn)發(fā)?？陕犝f蜀軍曾經(jīng)嚴(yán)陣以待，不得不由衷地佩服諸葛亮的謀略。但當(dāng)他看見蜀軍在山頂上安營扎寨時，卻大笑起來，立刻派兵包圍了蜀

25、軍下寨的小山，切斷了蜀軍的水源。馬謖作業(yè)：案例分析的軍隊由于被切斷了水源，又看到被魏軍重重包圍，于是軍心大亂，終于在三天時間內(nèi)，土崩瓦解。蜀軍痛失街亭，上演了一幕讓世人不勝惋惜、發(fā)人深省的“孔明揮淚斬馬謖的悲劇。由于馬謖軍事失誤喪失街亭戰(zhàn)略要地，面對司馬懿大軍壓境，諸葛亮不得不調(diào)整戰(zhàn)略，預(yù)備撤離。就在諸葛亮分撥已定，先引5000兵去西城三縣搬運糧草，身邊只留有2500人之際，忽然報說司馬懿率15萬大軍往西城蜂擁而來，處在這個彈丸之地的2500人馬，聽到這個音訊后盡皆失色，皆感死期將至。但是諸葛亮卻號令四門大開，旌旗藏匿，只叫幾個老人四處清掃衛(wèi)生。本人鶴氅作業(yè)：案例分析綸巾，引二童登上城樓，“焚

26、香操琴，神情自若，悠然自得。司馬懿見狀之后，以為城里埋伏著重兵，諸葛亮城上彈琴是誘兵之計。于是引軍而退。諸葛亮得以轉(zhuǎn)危為安，平安撤離。參見羅貫中：第九十五回“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達(dá)，岳麓書社，1986年版，第503頁509頁。案例討論與思索：1.結(jié)合案例資料談?wù)剻?quán)變式指點的重要性。2.結(jié)合案例資料分析進(jìn)展權(quán)變式指點應(yīng)該具備的素質(zhì)涵養(yǎng)。3.結(jié)合案例進(jìn)一步分析指點權(quán)變實際的局限性。作業(yè)：案例分析案例二：馬歇爾在英航的勝利1983年，有著馬拉松運發(fā)動的細(xì)長外表的科林馬歇爾就職英國航空公司總經(jīng)理，從此，他對該公司產(chǎn)生了宏大的影響。假設(shè)說有什么東西可以把馬歇爾從一切其他英國總經(jīng)理人群中區(qū)別出來，

27、那就是他不顧一切地從事本人所宣傳事業(yè)的獻(xiàn)身精神。馬歇爾剛?cè)温殨r，他發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)機構(gòu)紀(jì)律松懈，從某種角度上說，就像當(dāng)年撞在阿爾亞拉外表前的頹喪的英國軍隊一樣，英國航空公司所進(jìn)展的各種競爭都失敗了，公司人員流失駭人聽聞，獲勝的自信心已喪失到令人絕望作業(yè)：案例分析的地步。然而他的到來，使航空公司的最糟糕階段宣告終了，開場了重新把英國航空公司司機群編組和重新調(diào)整資金的任務(wù)。當(dāng)時，人們對整個英國航空公司的自自信心和自尊心喪失殆盡，以致公司內(nèi)外的許多人以為，即使該公司幸存下來，但要重新恢復(fù)以往的光彩似乎是不能夠的。馬歇爾以為英國航空公司之所以成為人們的笑柄，是由于公司任務(wù)效率低，員工們喪失自信心，飛機骯臟而

28、使顧客紛紛轉(zhuǎn)向比它小但有生氣的競爭者。他花了近6個月的時間思索本人新的作戰(zhàn)方案，接著就開戰(zhàn)了，他選定往來于英格蘭和中部地域的區(qū)間飛行效力作為他的第一戰(zhàn)。作業(yè)：案例分析區(qū)域運輸是經(jīng)濟(jì)方案者的發(fā)明，英國航空公司當(dāng)時對不得不掏錢乘飛機的顧客好像對待家畜普通。這樣做的結(jié)果是業(yè)務(wù)一落千丈，使公司蒙受了宏大的損失。當(dāng)英國中部地域最后被準(zhǔn)予在區(qū)間運輸線上展開競爭之時，英國航空公司在短短幾周內(nèi)就失去了1/3的顧客，為此，馬歇爾對區(qū)間運輸進(jìn)展了改革。他把膳食和飲料引進(jìn)了區(qū)間運輸線，他使飛機窗明幾凈，他開創(chuàng)了讓人們在飛機起飛前買票訂座的方法，鼓勵全體機組人員熱忱歡迎顧客，并不斷地督促地勤人員準(zhǔn)時做好任務(wù)，從而提高

29、了飛機起飛的準(zhǔn)點性。他甚至還教飛行員怎樣壓服內(nèi)部通訊聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)按照他們作業(yè)：案例分析的方法操作。改革的成果是顯著的，該公司攬回了許多它曾失去的乘客，不多久其對手就埋怨起英國航空公司來，說它采取的是不正當(dāng)?shù)纳庑袨?，即總是裝出一副不景氣的樣子?？傊?，馬歇爾博得了第一個回合。這次勝利的重要性在于，它配合了馬歇爾戰(zhàn)役的全局進(jìn)程，即“把人放在首位，“英國航空公司的目的是要成為世界上最優(yōu)秀的、最勝利的航空公司。他通知全體員工說：“我們只需堅持不懈地向顧客提供優(yōu)質(zhì)效力，這個目的才干到達(dá)。從1983年9月開場，該公司實施了一項“顧客第一的培訓(xùn)任務(wù)。培訓(xùn)首先從顧客聯(lián)絡(luò)員開場，全英國航空公司作業(yè)：案例分析2100

30、0名顧客聯(lián)絡(luò)員投入了一場歷時兩天的“如何使顧客感到稱心的培訓(xùn)活動，這種培訓(xùn)活動以后擴(kuò)及到航空公司的每個人身上。培訓(xùn)課程包括的內(nèi)容有：大腦的功能、壓力的控制、身體言語以及正反兩方面的思想等，這些課程聘請曾在SAS斯堪的納維亞航空公司任務(wù)過的顧問來講授。為了闡明學(xué)習(xí)這些課程的重要性，馬歇爾參與了其中的許多課程，他用本人的實踐行動通知英國航空公司的全體員工：處置他們之間的關(guān)系，與處置他們與客戶之間的關(guān)系是同等重要的。他說：“在一個像我們這樣的行業(yè)里，沒有什么消費線，因此，人就是我們最重要的財富，每作業(yè)：案例分析件事都取決于他們?nèi)绾巫鳛橐粋€整體來任務(wù)。培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)獲得了顯著的效果，在航空公司的歷史上

31、，飛行員和機組任務(wù)人員第一次發(fā)現(xiàn)本人與檢查人員和行李管理人員交融在一同。機組人員開場通知地勤人員，他們參與接待一個在檢查口非禮顧客的時候，心境是什么樣的。英國航空公司成立起“顧客第一志愿隊，想出新招來提高效力質(zhì)量和改善該公司的籠統(tǒng)，例如，在圣喬治節(jié)給每一個乘客送一朵紅玫瑰，設(shè)法從根本上改動人們對“青年飛行員是沒有保證的少年的印象；另外，航空公司還把機票發(fā)給新的任務(wù)人員讓他們站在受檢隊里，檢驗一作業(yè)：案例分析下本人成為他人攻擊目的時的心境。漸漸地，“把人放在首位，成為一股勢頭，馬歇爾經(jīng)過完全改換航空公司制服來支持這股勢頭。為此，他雇用了美國設(shè)計商行蘭德公司，他以為蘭德公司是一個最好的公司，有了蘭德公司的協(xié)助，馬歇爾并沒有停頓對細(xì)微之事的注重，他甚至延期發(fā)放新機艙任務(wù)人員的制服，直到對空中小姐服裝上的細(xì)條上的寬度感到稱心為止。 馬歇爾曾打著“我們努把勁試試的旗幟建起了艾維茨國際商業(yè)公司，他給英國航空公司帶來的就是艾維茨的一套做法，信條是：乘客是第一的、最后的，也就是一切作業(yè)：案例分析一切；一個航空公司好比一個汽車