第九章激勵(lì)PPT課件

1、第9章 激 勵(lì)本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容激勵(lì)原理激勵(lì)理論激勵(lì)的形式和實(shí)務(wù) 問(wèn)題的提出 管理故事 挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想法讓沙丁魚(yú)活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開(kāi)。 原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名

2、的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。 啟示船長(zhǎng)成功的秘訣就在于激勵(lì)！鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“漁夫”來(lái)說(shuō)，在于激勵(lì)手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚(yú)來(lái)作為激勵(lì)手段，促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著，以此來(lái)獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要有效的采用激勵(lì)手段，以此來(lái)改變企業(yè)相對(duì)一潭死水的狀況。 成功的管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性！ 管理的本質(zhì)就是通過(guò)影響他人的能力，激發(fā)人們?yōu)榻M織提供有益貢獻(xiàn)的工作熱情，去實(shí)現(xiàn)管理者為組織制定的目標(biāo)。9.1 激勵(lì)的原理（一）什么是激勵(lì)（motivation） 激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)，利用某種外部誘因激發(fā)人的動(dòng)機(jī),從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持個(gè)體行為的活動(dòng)或過(guò)程。

3、實(shí)際上，激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)的作用，并且能指導(dǎo)或引導(dǎo)人的行為指向企業(yè)的目標(biāo)。（二）激勵(lì)的對(duì)象 激勵(lì)主要是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行的工作，因而激勵(lì)的對(duì)象主要是人，或者準(zhǔn)確地說(shuō)，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。需要心理緊張動(dòng)機(jī)行動(dòng)需要滿(mǎn)足緊張消除新的需要圖9.1 激勵(lì)的過(guò)程（三）激勵(lì)的過(guò)程引起驅(qū)動(dòng)達(dá)成產(chǎn)生需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為，行為帶來(lái)結(jié)果。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是以未滿(mǎn)足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)誘因激發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)和誘導(dǎo)行為，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高需要程度的連續(xù)的心理和行為過(guò)程。激勵(lì)可為人的行為提供動(dòng)力。激勵(lì)可激發(fā)人的工作熱情和興趣。(三洋千代的鯰魚(yú)效應(yīng))激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的積極性，包括對(duì)工

4、作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。激勵(lì)可激發(fā)人的能力。激勵(lì)可提高人的工作績(jī)效?？?jī)效是能力與激勵(lì)的函數(shù)。（四）激勵(lì)的作用20-30%80-90%美國(guó)心理學(xué)家威廉詹姆斯經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，人們只需發(fā)揮其能力的20%30%，就足以應(yīng)付自己的工作。但當(dāng)他們處于被激勵(lì)的狀態(tài)時(shí)，其能力可以發(fā)揮到80%90%，相當(dāng)于平時(shí)工作能力的34倍。人的潛在能力是巨大的！你的潛能發(fā)揮了多少？ 2022/7/17技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事行為績(jī)效勝任力員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)出來(lái)的才智僅僅是冰山一角！2022/7/17在人已經(jīng)或正在逐步取代資金與資源成為

5、企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天，激勵(lì)問(wèn)題變得更加重要。故事圣經(jīng)中馬太福音章載一主三仆的故事：主人遠(yuǎn)游，給三個(gè)仆人每人一筆銀子謀生。三年后主人歸，甲仆說(shuō)用主人給的銀子經(jīng)商賺了二倍，乙仆說(shuō)用這些錢(qián)放利賺了一倍，丙仆說(shuō)為防丟失將銀子埋進(jìn)了地里。主人對(duì)甲、乙獎(jiǎng)銀，對(duì)丙則收回了原來(lái)給的銀子。這就是多的，再加給它，使之更多；沒(méi)有的，連它僅有的也奪過(guò)去。 “馬太效應(yīng)”符合自然界優(yōu)勝劣汰的進(jìn)化法則，更確切地說(shuō)應(yīng)該是它的加速版，因?yàn)椤皼](méi)有的，連它僅有的也要奪過(guò)去”，其實(shí)質(zhì)是不追求結(jié)果平等只追求機(jī)會(huì)均等，不是縮小差別而是利用差別進(jìn)一步擴(kuò)大差別！現(xiàn)代企業(yè)重視激勵(lì)的案例IBM的“100俱樂(lè)部” IBM公司為了充分調(diào)動(dòng)員工的

6、積極性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法，既有物質(zhì)的，也有精神的。例如，該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績(jī)列入前85以?xún)?nèi)的銷(xiāo)售人員舉行隆重的慶?；顒?dòng)，公司里所有的人都參加“100俱樂(lè)部”舉辦的為期數(shù)天的聯(lián)歡會(huì)，而排在前3的銷(xiāo)售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。為了表示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也很有講究，譬如到具有異國(guó)情調(diào)的百慕大或馬賂卡島舉行。有一個(gè)曾獲得過(guò)“埃米”金像獎(jiǎng)的電視制片人參加了該俱樂(lè)部1984年的“金圈獎(jiǎng)”領(lǐng)獎(jiǎng)活動(dòng)，他說(shuō)IBM組織的每日“輕歌劇表演”具有“百老匯”水平。當(dāng)然，對(duì)于那些有幸多次榮獲“金圈獎(jiǎng)”的人來(lái)說(shuō)，就更增加榮耀感，有幾個(gè)“金圈獎(jiǎng)”獲得者在他們過(guò)去的工作中曾20次被評(píng)選進(jìn)入“100

7、俱樂(lè)部”。因此，在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映的有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄影片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎(jiǎng)活動(dòng)的所有動(dòng)人情景難以用語(yǔ)言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始至終參加，更激起人們的熱情。 管理的革命1999.5 2022/7/17每5個(gè)月發(fā) 一次“太太獎(jiǎng)金”，因?yàn)檫@筆獎(jiǎng)金直接撥到員工太太的銀行戶(hù)頭上 “公司今天之所以能夠賺錢(qián)，都是托諸位太太的福氣。您先生的健康問(wèn)題就拜托了 “每一位成功的男人背后都站著一位偉大的女性?！?公司每年一度的聚餐會(huì)，邀請(qǐng)?zhí)珎兊膮⒓印?日本麥當(dāng)勞的“太太獎(jiǎng)金”2022/7/17“孝工資是企業(yè)替員工表孝心，讓員工工作得更舒心，讓

8、員工父母更放心 ”。 孝工資，代替員工盡孝道 ，與員工工資待遇完全分開(kāi)。 山東濱州一公司：給員工父母發(fā)“工資”從2007年在高管層實(shí)行，到2010年對(duì)7000員工推出 ，這家企業(yè)每月額外給員工父母發(fā)放200500元的“孝工資”，截至目前已發(fā)放近5000萬(wàn)元。 2022/7/179.2員工激勵(lì)的理論依據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論9.2.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論是專(zhuān)門(mén)研究人的需要的理論。我們將主要討論20世紀(jì)40年代以后由西方學(xué)者提出的幾種需要理論。需要層次理論雙因素理論成就需要理論ERG理論（一）需要層次論 (Hierarchy of Needs Theory)由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉

9、罕馬斯洛(Abraham Maslow)提出來(lái)的，因而也稱(chēng)為馬斯洛需要層次論。需要層次論主要試圖回答這樣的問(wèn)題： 決定人的行為的尚未得到滿(mǎn)足的需要是些什么內(nèi)容? 馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn): 一個(gè)是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為。 另一個(gè)是人的需要都有層次，某一層需要得到滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為人的需要是多層次的，人的需要是逐級(jí)上升的；只有未滿(mǎn)足的需求才會(huì)影響人的行為；只有低層次的需要滿(mǎn)足后，才會(huì)有高層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要 生理需要馬斯洛需要層次論較高級(jí)的需要較低級(jí)的需要激勵(lì)觀念

10、： 關(guān)注心理需求工資生理獎(jiǎng)金 住房 失業(yè)安全 醫(yī)療 養(yǎng)老 工 會(huì)社交 俱 樂(lè) 部 工作團(tuán)隊(duì) 重視年資尊重 加大責(zé)任 授予榮譽(yù) 創(chuàng)造性勞動(dòng)自我實(shí)現(xiàn) 鼓勵(lì)個(gè)人目標(biāo) 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià)：既有科學(xué)之處，又有局限之處。科學(xué)之處體現(xiàn)在： 提出人的需求有一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展過(guò)程，這符合基本規(guī)律； 提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對(duì)管理有啟發(fā)意義。局限之處體現(xiàn)在：理論帶有機(jī)械主義色彩。（二） 雙因素理論 雙因素理論也叫“保健激勵(lì)理論”(MotivationHygiene Theory)，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格(Frederick Hertzberg)于20世紀(jì)50年代后期提

11、出的。50年代赫茲伯格在匹茲堡地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中向近2000名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)引起人們不滿(mǎn)意的因素往往是一些工作的外在因素，而能給人們帶來(lái)滿(mǎn)意的因素，通常都是工作內(nèi)在的。 雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類(lèi)： 是那些與人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，所以保健因素又稱(chēng)為“維持因素”。 是指那些與人們的滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素 保健因素極滿(mǎn)意 極不滿(mǎn)意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系工作內(nèi)在因素工作外在因素 與人們的滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因素。 與人們的不滿(mǎn)意情緒有關(guān)的因

12、素。滿(mǎn)意不滿(mǎn)意觀點(diǎn)的對(duì)比 傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意赫茨伯格的觀點(diǎn) 激勵(lì)因素 保健因素滿(mǎn)意 沒(méi)有滿(mǎn)意 沒(méi)有不滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意雙因素理論對(duì)管理的啟示管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。前者滿(mǎn)足只能消除不滿(mǎn)，后者滿(mǎn)足可以產(chǎn)生滿(mǎn)意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)，影響勞動(dòng)效率的提高。但也沒(méi)必要過(guò)分地改善保健因素。即使在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵(lì)的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵(lì)員工，必須改進(jìn)工作任務(wù)，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)（工作輪換、工作豐富化、擴(kuò)大化）。注重內(nèi)在激勵(lì)，如給人以發(fā)展、成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)。工作輪換就是將員工輪換到不同的崗位上進(jìn)行工作，掌握更多的

13、方法與技術(shù)，嘗試從事更多的工作。當(dāng)進(jìn)行輪換的各崗位，技術(shù)水平和工作要求相近時(shí)，輪換的效果直接而且明顯。工作豐富化是把工作垂直延伸，通過(guò)增加工作本身的內(nèi)容、工作的責(zé)任、工作的自主權(quán)以及實(shí)行自我控制，增加員工的自主性和責(zé)任性。與工作豐富化不同，工作擴(kuò)大化是把工作內(nèi)容的做水平方向上的擴(kuò)展，通過(guò)為員工提供更多的工作種類(lèi)，使工作更具有多樣性，員工需要完成更多的工作量。 工作輪換、工作豐富化、擴(kuò)大化（三） 成就需要理論(AcquiredNeeds Theory) 由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)麥克蘭提出，成就需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，換句話說(shuō)，人們不說(shuō)生來(lái)就有這些需要的，而是由后天通過(guò)生活經(jīng)

14、驗(yàn)學(xué)習(xí)的。人有三種需要：成就的需要，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要；歸屬的需要，建立友好親密的人際關(guān)系的需要；權(quán)力的需要，渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。 通過(guò)研究麥克蘭發(fā)現(xiàn):有強(qiáng)烈成就的需要的人 傾向?yàn)槌蔀槠髽I(yè)家有強(qiáng)烈歸屬的需要的人 傾向于成為“整合者”，成為品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員。有強(qiáng)烈權(quán)力的需要的人 經(jīng)常有較多機(jī)會(huì)晉升到組織的高級(jí)管理層。9.2.2過(guò)程型激勵(lì)理論 激勵(lì)的過(guò)程理論試圖說(shuō)明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿(mǎn)足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。 著名的過(guò)程型激勵(lì)理論有公平理論、期望理論和強(qiáng)化理論等。 （一） 公平理論 公平理論

15、是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。 這種理論的基礎(chǔ)在于，員工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。 員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類(lèi)型有二種，分別是“其他人” 和“自我”。即與他人做橫向比較和與自我的過(guò)去做縱向比較。OpIpOxIx比較的參數(shù)為“貢獻(xiàn)率”：報(bào)酬（outcomes）/付出（inputs） Op：自己對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)； Ip：自己對(duì)他人所獲得報(bào)酬的感覺(jué)；Ox：自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)；Ix：自己對(duì)他人的付出的感覺(jué)。 橫

16、向比較 (A代表某員工，B代表參照對(duì)象) 覺(jué)察到的比率比較 員工的評(píng)價(jià) 員工可能的行為 所得A 所得B 付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)要求增加報(bào)酬，或者自動(dòng)減少付出或離職 保持工作的積極性和努力程度不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺(jué)增加自我的付出縱向比較(Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過(guò)去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過(guò)去的投入量) (1) OppIppOplIpl，此員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。 (2) OppIppOplIpl,一般來(lái)講他不會(huì)覺(jué)得所獲報(bào)酬

17、過(guò)高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。 (3) OppIppOplIpl,此時(shí)他覺(jué)得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。公平理論的啟示公平理論告訴管理者，員工的滿(mǎn)意度不單受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還主觀上關(guān)注企業(yè)的公平性。管理者須高度重視組織中的不平感的產(chǎn)生，它會(huì)導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定和員工不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。（二）期望理論 這一理論主要由美國(guó)心理學(xué)家V弗魯姆(Victor Vroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。期望理論解釋了為什么面對(duì)同一種需要

18、以及滿(mǎn)足同一種需要的活動(dòng)，為什么有的人情緒高昂，而另一些人卻無(wú)動(dòng)于衷？有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞的能力的期望。 (1)努力一一績(jī)效的聯(lián)系。員工感覺(jué)到通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。 (2)績(jī)效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。 (3)獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。個(gè)人努力ACA 努力-績(jī)效的關(guān)系B 績(jī)效-獎(jiǎng)賞的關(guān)系C 吸引力滿(mǎn)足個(gè)人需要的程度組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績(jī)效B在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積，即 MV X E (M表示

19、激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值)期望值E是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。效價(jià)V是指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿(mǎn)足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)價(jià)值的評(píng)價(jià)。管理啟示在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，組織應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系，即努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及激勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需求的關(guān)系。組織管理要收到預(yù)期的激勵(lì)效果，必須既重視獎(jiǎng)勵(lì)給員工帶來(lái)的效價(jià)，又要提高員工對(duì)完成工作的期望值，才能最大的提高員工工作的積極性。（三）強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，

20、這種行為就會(huì)減弱直至消逝。這種狀況在心理學(xué)中被稱(chēng)為“強(qiáng)化”。 控制行為的因素稱(chēng)為強(qiáng)化物。強(qiáng)化的時(shí)間安排：分為兩種，即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。 連續(xù)強(qiáng)化，如月度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等； 間斷強(qiáng)化 可變間隔強(qiáng)化，如臨時(shí)表?yè)P(yáng)等； 固定比例強(qiáng)化，如計(jì)件工資等； 可變比例強(qiáng)化，如分等綜合獎(jiǎng)等。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)不同可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類(lèi)型。 正強(qiáng)化的方式有（正強(qiáng)化的刺激物有）獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等。正強(qiáng)化有連續(xù)的固定的和間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，但事實(shí)證明后者的每次強(qiáng)化都能起到較大的效果，更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于

21、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化的方式有減少獎(jiǎng)酬、罰款、批評(píng)、降級(jí)等。負(fù)強(qiáng)化的方式也有連續(xù)的固定的和間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的。 但不同于正強(qiáng)化的是應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。 所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。管理啟示企業(yè)要想有效地激勵(lì)對(duì)員工，就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物和強(qiáng)化時(shí)間；同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)，即通過(guò)觀察他人的行為并識(shí)別其后果，進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的；而且，應(yīng)做到及時(shí)反饋及時(shí)強(qiáng)化。 9.3 激勵(lì)的一般

22、形式和實(shí)務(wù) 激勵(lì)的一般形式 激勵(lì)方法大致分為以下幾種類(lèi)型； 1目標(biāo)激勵(lì) 2評(píng)判激勵(lì) 3榜樣激勵(lì) 4榮譽(yù)激勵(lì) 5逆反激勵(lì) 6許諾激勵(lì) 7物質(zhì)激勵(lì) 8. 培訓(xùn)教育激勵(lì)羅森塔爾效應(yīng) 在教育學(xué)和心理學(xué)上有一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)是由美國(guó)著名的心理學(xué)家羅森塔爾教授設(shè)計(jì)完成的。 他把一群小白鼠隨機(jī)地分成兩組：A組和B組，并且告訴A組的飼養(yǎng)員說(shuō)，這一組的老鼠非常聰明；同時(shí)又告訴B組的飼養(yǎng)員說(shuō)他這一組的老鼠智力一般。幾個(gè)月后，教授對(duì)這兩組的老鼠進(jìn)行穿越迷宮的測(cè)試，發(fā)現(xiàn)A組的老鼠竟然真的比B組的老鼠聰明，它們能夠先走出迷宮并找到食物。 于是羅森塔爾教授得到了啟發(fā)，他想這種效應(yīng)能不能也發(fā)生在人的身上呢？他又來(lái)到了

23、一所普通中學(xué)，在一個(gè)班里隨便地走了一趟，然后就在學(xué)生名單上圈了幾個(gè)名字，告訴他們的老師說(shuō)，這幾個(gè)學(xué)生智商很高，很聰明。過(guò)了一段時(shí)間，教授又來(lái)到這所中學(xué)，奇跡又發(fā)生了，那幾個(gè)被他選出的學(xué)生現(xiàn)在真的成為了班上的佼佼者。羅森塔爾教授這時(shí)才對(duì)他們的老師說(shuō)，自己對(duì)這幾個(gè)學(xué)生一點(diǎn)也不了解，這讓老師們很是意外。 2022/7/17“羅森塔爾效應(yīng)”告訴我們：贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨?，?dāng)個(gè)人獲得另個(gè)人的信任贊美時(shí)，他便感覺(jué)獲得了社會(huì)支持，從而增強(qiáng)了自我價(jià)值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動(dòng)力，并盡力達(dá)到對(duì)方的期待，以避免對(duì)方失望，從而維持這種社會(huì)支持的連續(xù)性。因此鼓勵(lì)你的員工，培養(yǎng)他們

24、的自信，你的期望將在很大程度上決定員工的表現(xiàn)和未來(lái)。2022/7/17 當(dāng)代若干先進(jìn)的激勵(lì)實(shí)務(wù)和手段 1. 績(jī)效工資 2. 分紅 3. 員工持股計(jì)劃 4. 總獎(jiǎng)金 5. 知識(shí)工資（pay-for-knowledge） 6. 靈活的工作日程案例：中興通訊股權(quán)激勵(lì)方案中興通訊股權(quán)激勵(lì)方案出臺(tái)。根據(jù)其首期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，中興通訊將以授予新股的方式，一次性向激勵(lì)對(duì)象授予4798萬(wàn)股A股股票，比例約占總股本的5%。 這次計(jì)劃分配給21名董事和高級(jí)管理人員等激勵(lì)對(duì)象標(biāo)的股票206萬(wàn)股，分配給3414名關(guān)鍵崗位員工標(biāo)的股票4592萬(wàn)股。這次股權(quán)激勵(lì)的覆蓋面超過(guò)10%，與已公布的其他國(guó)內(nèi)公司的激勵(lì)計(jì)劃相比，公司的激勵(lì)范圍相對(duì)較大，但與國(guó)際巨頭相比這一數(shù)字算是低的。數(shù)據(jù)顯示，國(guó)際上領(lǐng)先的幾家通信企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)覆蓋面高達(dá)47%。中興通訊股權(quán)激勵(lì)方案 經(jīng)邦咨詢(xún)認(rèn)為，通信行業(yè)是高度人才密集的知識(shí)型行業(yè)，研發(fā)人員的穩(wěn)定和素質(zhì)對(duì)公司發(fā)展起著關(guān)鍵的作用，因此股權(quán)激勵(lì)是以研發(fā)市場(chǎng)人員為核心，能起到很好的效果。在3414名激勵(lì)對(duì)象中，具有技術(shù)背景的核心骨干占60%，董事和高管獲得的標(biāo)的股票占總標(biāo)的股票的4.29%。安利事業(yè)激勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)有兩種，一種是肯定，另一種是金錢(qián)， 在安利世界你可以?xún)煞N兼得 安利公司創(chuàng)辦人理查 .狄維士開(kāi)創(chuàng)生命中的無(wú)限可能計(jì)酬原則 多勞多得顧客服務(wù)報(bào)酬：20%銷(xiāo)售傭金和勞務(wù)獎(jiǎng)金：(3%21%