精益六西格瑪介紹PPT課件

1、精益簡(jiǎn)介 Lean整 體 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT第一部分精益生產(chǎn)的歷史背景時(shí)代背景日本市場(chǎng)需求: 汽車市場(chǎng)需求小, 但車種類型廣泛日本的組織文化: 高度有組織的勞動(dòng)力及嚴(yán)格限制解聘政府保護(hù): 日本政府明令禁止外國(guó)投資汽車工業(yè)1950年戰(zhàn)后的日本1950年的豐田汽車豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)SHIIKIRO TOYODA豐田佐吉(1926-豐田自動(dòng)織布廠工廠)- 現(xiàn)地現(xiàn)物, 自働化 (Autonomation)豐田喜一郎(1930-豐田汽車)- 即時(shí)生產(chǎn) (JIT)豐田英二 (1950)

2、Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988父親遺囑：“我做織布機(jī)，你做汽車，你要和我一樣，通過發(fā)明創(chuàng)造為國(guó)效力?！?1949年，日本戰(zhàn)后的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的九分之一，大野耐一指出：并不是美國(guó)人付了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理。Taiichi Ohno大野耐一Shigeo Shingo新鄉(xiāng)重夫“One thing you cant recycle is wasted time.”您無法回收的一件東西就是被浪費(fèi)的時(shí)間Taiichi Ohno大野耐一豐田生產(chǎn)方式的起源1982年，通用公

3、司人均生產(chǎn)6輛汽車，人均利潤(rùn)1千4百美元，而豐田公司人均生產(chǎn)55輛汽車，人均利潤(rùn)1.4萬美元。1984年，通用公司為了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，與豐田公司合資興建NUMMI公司。豐田生產(chǎn)方式的興起國(guó)際汽車業(yè)研究計(jì)劃 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles Programme）地點(diǎn)：麻省理工學(xué)院, 時(shí)間：1985-1990,花費(fèi)：500萬美金領(lǐng)導(dǎo)者：詹姆斯.P.沃麥克， 丹尼爾.T.瓊斯 丹尼爾.路斯在如下汽車工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行的全球“標(biāo)桿研究” :產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈管理制造運(yùn)營(yíng)Manufacturing operations客戶關(guān)系結(jié)論: 日本制造廠商在每一方面大大領(lǐng)先。豐田

4、生產(chǎn)方式的研究精益生產(chǎn) vs. 規(guī)模生產(chǎn)GM (General Motors) Framingham 裝配廠 與 Toyota Takaoka 裝配廠比較, 1986GMToyota每一輛車的組裝時(shí)間40.7 Hrs18.0 Hrs每一輛車平均組裝空間8.1 平方呎4.8 平方呎平均庫存時(shí)間2 weeks2 hours每百臺(tái)汽車的組裝缺陷13045197819961943 - 19781992從TPS到Lean 縮短周期通過消除浪費(fèi)什么是浪費(fèi)?任何沒有增值的事情- 任何占用時(shí)間, 但不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值者什么是精益改善?精益生產(chǎn) 策略精益生產(chǎn) : 是基于只要有生產(chǎn)的地方就有浪費(fèi)的前提下的一套系統(tǒng)

5、的管理方法 精益生產(chǎn)的目標(biāo): 從以下幾個(gè)方面著手全面消除浪費(fèi) 明確定義浪費(fèi) (Muda) 確認(rèn)浪費(fèi)源頭 計(jì)劃消除浪費(fèi)建立永久控制方法, 預(yù)防浪費(fèi)再次發(fā)生 Muda(浪費(fèi))一切都是為了消除浪費(fèi)!讓我們一起來尋找身邊的浪費(fèi)，打一場(chǎng)消除浪費(fèi)的持久戰(zhàn)！浪費(fèi)的類型InventoryDefectsOver productionMotionWaitingProcessingTransportation缺陷過量生產(chǎn)動(dòng)作 運(yùn)輸?shù)却龓齑孢^度加工明確定義浪費(fèi)有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源庫存成本增加組織改造反應(yīng)時(shí)間過長(zhǎng)頻繁的設(shè)計(jì)變更無形難估之成本更多的教育訓(xùn)練低落的士氣看得見

6、的質(zhì)量成本只是冰山之一角明確定義浪費(fèi)線平衡圖（Line balance）八大浪費(fèi)（DOTWIMP+）物理流圖(Spaghetti Diagrams)工序價(jià)值分析（VA/NVA)價(jià)值流圖( VSM )精益分析工具精益改善精益改善工具錯(cuò)誤防范Poka Yoke快速改變Quick Changeover現(xiàn)地現(xiàn)物 Genchi Genbutsu(標(biāo)準(zhǔn)操作)看板Kanban現(xiàn)場(chǎng)組織( 5S )建立流動(dòng)實(shí)施拉動(dòng)盡善盡美確定價(jià)值1識(shí)別價(jià)值流23541 .站在客戶立場(chǎng)思考價(jià)值2. 識(shí)別從訂單到交付過程一切有價(jià)值的活動(dòng)3.產(chǎn)品、服務(wù)和信息通過流程從一端到另一端讓價(jià)值流動(dòng)起來5.持續(xù)改進(jìn)，不斷追求盡善盡美4.按照客

7、戶需求的節(jié)奏拉動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)消除浪費(fèi) 降低成本 改進(jìn)質(zhì)量 縮短生產(chǎn)周期 滿足客戶需求精益5大原則 長(zhǎng)期理念 (Philosophy)須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)即便犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 杜絕浪費(fèi)的流程(Process)流程導(dǎo)向企業(yè) 藉由員工(People)與事業(yè)伙伴(Partner)的發(fā)展為組織創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)建造的是人員不是產(chǎn)品 持續(xù)學(xué)習(xí)解決根本問題(Problem)- 學(xué)習(xí)的重心在于辨識(shí)問題的根源并預(yù)防再發(fā)總結(jié): 精益哲學(xué) - 5 P六西格瑪歷史 1952, Indiana, USA 1973, Bachelor, Ball State Univ. 1981, Master, Ball State U

8、niv. 1984, Doctor, Arizona State Univ. 1994, Co-Founder, Six Sigma Academy 2003, Six Sigma Management Institute六西格瑪緣起Dr. Mikel Harry: 六西格瑪教父1984 - 1988 Bill Smith:六西格瑪之父 # non-conformities correlated with product performed in its field life六西格瑪之父-Bill Smith 不論檢驗(yàn)和測(cè)試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多遺 漏

9、的 缺 陷產(chǎn) 品 的 總 缺 陷 數(shù)Bill Smith, 1985 六西格瑪?shù)膿u籃- Motorola銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增加20%；通過實(shí)施六西格瑪所帶來的收益累計(jì)達(dá) 140億；股票價(jià)格平均每年上漲21.3%;獲得了美國(guó)和日本國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)；Robert W. GalvinQuality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.-Motorola哲學(xué)全員廣泛參與+= Success6 sigma方法19874.219975.6六西格瑪在聯(lián)合信號(hào)公司1993 - 1994 (A

10、llied Signal) CEO: Larry Bossidy Business Focus: high financial-leverage projects Leadership forms a support system DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control六西格瑪在GE1995 CEO : Jack Welch Bonus 40% from Six Sigma performance Six Sigma Training: prerequisite for advancement up GEs corporate lad

11、der Working smart not working hard Six Sigma the common language GE A learning organization六西格瑪在Samsung韓國(guó)三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙“除了老婆孩子，一切都要變”六西格瑪?shù)臍v史發(fā)展摩托羅拉專注于制造流程中國(guó)獨(dú)特的應(yīng)用3M / Samsung延伸至與制造相關(guān)流程聯(lián)合信號(hào)GE -通用電器1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學(xué)創(chuàng)造新產(chǎn)品價(jià)值的流程擴(kuò)展至服務(wù)流程應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程2002s19871988199519971999 以后Allied Signal誰在使用六西

12、格瑪？Six Sigma 簡(jiǎn)介競(jìng)爭(zhēng)力與質(zhì)量以顧客或是市場(chǎng)的觀點(diǎn),競(jìng)爭(zhēng)力就是成功打敗你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,你的產(chǎn)品被消費(fèi)者所喜愛所以也就是.物美=高質(zhì)量 價(jià)廉=低成本高質(zhì)量和低成本沖突嗎?物美價(jià)廉有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源庫存成本增加組織改造反應(yīng)時(shí)間過長(zhǎng)頻繁的設(shè)計(jì)變更無形難估之成本更多的教育訓(xùn)練低落的士氣看得見的質(zhì)量成本只是冰山之一角看不見的成本什么是六西格瑪六西格瑪是80年代中期之前： 在制造業(yè)中，一種朝著零缺陷方向的努力，即代表著100萬個(gè)缺陷機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)缺陷，意味著完美無缺的產(chǎn)品和服務(wù)世界級(jí)質(zhì)量水平的象征！80年代后期，90年代早期：可以達(dá)到目標(biāo)的

13、方法論90年代中后期： 綜合的流程改進(jìn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；在人事、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等關(guān)鍵的環(huán)節(jié)建立組織系統(tǒng)以滿足六西格瑪方法實(shí)施的需要；今天對(duì)于追求卓越表現(xiàn)的業(yè)務(wù)和流程的象征。目標(biāo)方法論持續(xù)改善體系企業(yè)精神市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，客戶更高的要求規(guī)格下限規(guī)格上限缺陷/投訴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，客戶更高的要求缺陷/投訴規(guī)格中心-1-2-3-4-5-61234560.135%滿足客戶需求，創(chuàng)造價(jià)值，減少波動(dòng)，消除變異六西格瑪?shù)哪繕?biāo)245,40032,70046350.5760.002s短期 DPMO1.5 的假設(shè)是有爭(zhēng)議的! (待續(xù))308,53766,8076,2102333.4長(zhǎng)期DPMO DPUMotorola:流

14、程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5 Source: Brender (1962), Evans (1975)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)69.10000%93.32000%99.37900%99.97670%99.99966%實(shí)際的問題統(tǒng)計(jì)的問題利用統(tǒng)計(jì)的方法統(tǒng)計(jì)的結(jié)論實(shí)際的解決方式六西格瑪方法論例:焊漏率太高如何將焊漏率低于0.3%?Y=焊漏率=f (X1, X2,X3Xk)目標(biāo)：Y=0.3%項(xiàng)目選擇確定關(guān)鍵輸出變量界定流程范圍成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目立項(xiàng)書制定并驗(yàn)證解決方案實(shí)施解決方案初步分析潛在原因識(shí)別根本原因標(biāo)準(zhǔn)化跟蹤改善效果關(guān)鍵輸出的測(cè)量系統(tǒng)分析關(guān)鍵輸出的當(dāng)前表現(xiàn)初步尋找原因并識(shí)別快贏機(jī)會(huì)

15、搞清主要問題是什么？我們現(xiàn)在做得怎么樣？做得不好的原因是什么？需要采取哪些改進(jìn)措施？我們?nèi)绾伪３謽I(yè)績(jī)？綠帶培訓(xùn)-精益六西格瑪方法論綠帶培訓(xùn)-精益六西格瑪方法論戰(zhàn)略地圖測(cè)量系統(tǒng)分析多變量分析部分因子實(shí)驗(yàn)控制計(jì)劃客戶聲音過程能力分析假設(shè)檢驗(yàn)全因子實(shí)驗(yàn)方法差錯(cuò)預(yù)防 SIPOC過程流程圖Z檢驗(yàn)和T檢驗(yàn)中心點(diǎn)實(shí)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)過程控制柏拉圖魚骨圖 方差分析響應(yīng)曲面法標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)間序列圖因果矩陣 卡方檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)進(jìn)化法潛在失效模式及后果分析相關(guān)和回歸混料設(shè)計(jì)MeasureImproveAnalyzeControl定義測(cè)量分析改善控制六西格瑪方法論關(guān)鍵流程(SIPOC/定義表)Control測(cè)量系統(tǒng)過程能力數(shù)據(jù)收集計(jì)劃/多變

16、量研究DOE/RedesignFMEA +Poka-Yoke& Lean流程圖（Flow、I/O）因果矩陣統(tǒng)計(jì)過程控制Strategy + VOC我們要把所有的潛在項(xiàng)目與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)!客戶滿意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f12345精益六西格瑪其他方法論快贏機(jī)會(huì)收入增長(zhǎng)生產(chǎn)效率 / 成本/質(zhì)量人力資源企業(yè)改善領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程KPI項(xiàng)目池潛在項(xiàng)目6方法論應(yīng)用項(xiàng)目和戰(zhàn)略相關(guān)性持續(xù)改進(jìn)體系你們知道了，但是我們做到了。 -杰克韋爾奇1996年 通用電氣導(dǎo)入六西格瑪，并作為一種管理戰(zhàn)略；1997年 通用電氣每年用于Six Sigma的投資都在5億美元左右；1998年 實(shí)行六西格瑪人才體系：

17、未受到“黑帶” 或“綠帶” 的培訓(xùn)，一律不能提拔到管理崗位；1999年 將六西格瑪管理應(yīng)用到供應(yīng)鏈管理中，使整體運(yùn)作周期縮短;2000年 營(yíng)銷利潤(rùn)率從1996年的14.8%上升到18.9%；六西格瑪企業(yè)精神問題解決方法論 - 六西格瑪是基于統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量項(xiàng)目，它是改善過程控制的嚴(yán)格的方法體系。與戰(zhàn)略結(jié)合的持續(xù)改進(jìn)的體系 -六西格瑪提供與戰(zhàn)略結(jié)合的持續(xù)改進(jìn)體系，不斷改進(jìn)質(zhì)量，提高效率，降低成本，滿足客戶的需求，不斷提高企業(yè)的效益。實(shí)事求是的工作文化 -為取得成功，六西格瑪需要企業(yè)做工作方式的根本轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力與六西格瑪將共同改造企業(yè)?？偨Y(jié)如何推行六西格瑪六西格瑪推行六要素The right pr

18、ojects（正確項(xiàng)目）+The right people（正確的人）+The right roadmap （正確的邏輯）+The right tools （正確的工具）+The right support（正確的支持）=The right result$（正確的結(jié)果）自上而下管理層的承諾與授權(quán)上下共同的追求品質(zhì)決心詳細(xì)定義的績(jī)效衡量單位經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)專案選擇方向項(xiàng)目與財(cái)務(wù)效益密切相關(guān)完整規(guī)劃的項(xiàng)目管理體系適當(dāng)?shù)娜诉x及合適的軟件Right Project-正確的項(xiàng)目是6的核心企業(yè)戰(zhàn)略部門KPI項(xiàng)目負(fù)責(zé)人遴選及項(xiàng)目定義訓(xùn)練+項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目成果流程輸出績(jī)效成果流程輸入KPI6項(xiàng)目由黑帶/綠帶引導(dǎo)由跨部

19、門、職能小組實(shí)施需時(shí)4-6個(gè)月到幾個(gè)月不等成效顯著唯有將質(zhì)量當(dāng)作一種習(xí)慣,質(zhì)量改善才算是成功Project是Six Sigma的核心 加速展現(xiàn)快速突破性的成效48月展現(xiàn)顯著的財(cái)務(wù)成效確保Six Sigma為企業(yè)文化的延伸 而非短期的計(jì)劃Right People-正確的人員配置黑帶黑帶黑帶明星黑帶大師綠帶綠帶綠帶綠帶技術(shù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)資源項(xiàng)目執(zhí)行輔助項(xiàng)目執(zhí)行六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)(財(cái)務(wù),人資,品管,信息)控制項(xiàng)目與系統(tǒng)建制規(guī)劃策略綜效定義項(xiàng)目范疇及進(jìn)度確定制程能力規(guī)劃實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)優(yōu)化輸出變數(shù)建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)確認(rèn)主要輸入及輸出變數(shù)確認(rèn)變異來源:探測(cè)性分析找尋關(guān)鍵輸入變量交互作用實(shí)施制程管制機(jī)制定義項(xiàng)目目標(biāo)開

20、始制程FMEA及管制計(jì)劃確認(rèn)變異來源:多變量分析確定實(shí)驗(yàn)結(jié)果Y=f (X)完成FMEA及 管制計(jì)劃組成項(xiàng)目小組分析測(cè)量系統(tǒng)更新FMEA及 管制計(jì)劃更新FMEA及 管制計(jì)劃核證長(zhǎng)期制程能力I:改善C:控制M:量測(cè)A:分析D:定義Right Roadmap -邏輯路徑圖SIPOC流程圖多變數(shù)分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)制造控制項(xiàng)目管理因果矩陣相關(guān)系數(shù)因子實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)控制方法失效模式分析回歸分析全因子及2k因子實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)愚巧法魚骨圖假設(shè)檢定進(jìn)階實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)控制計(jì)劃基本統(tǒng)計(jì)分析變異數(shù)分析Taguchi量測(cè)系統(tǒng)分析Response Surface制程能力分析多重回歸I:改善C:控制M:量測(cè)A:分析D:定義Right Tools (Six Sigma 的工具)Righ