山東大學(xué)自學(xué)考試《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》強(qiáng)化作業(yè)要求(共12頁(yè))

1、實(shí)踐部分占課程(kchng)總體分?jǐn)?shù)的30%，即30分，以提高學(xué)生實(shí)踐(shjin)能力，鞏固理論知識(shí)，學(xué)以致用為目標(biāo)，主要包括各章節(jié)重點(diǎn)與難點(diǎn)相關(guān)知識(shí)點(diǎn)的應(yīng)用。根據(jù)本課程實(shí)際特點(diǎn)，將在每一編后根據(jù)本篇內(nèi)容編制一道有實(shí)際意義價(jià)值的案例分析題，總共五個(gè)案例分析題，每個(gè)案例題滿分是6分。每個(gè)案例(n l)的評(píng)分共分3檔。評(píng)分時(shí)注意學(xué)生的表達(dá)，能夠應(yīng)用所學(xué)理論，并適當(dāng)發(fā)揮，從多角度分析問(wèn)題。第三檔（很好）：5-6分學(xué)生能夠非常全面地用所學(xué)理論回答問(wèn)題，并且非常符合題意。觀點(diǎn)正確，論述充分，資料充實(shí)，結(jié)構(gòu)合理，論證有力。在回答問(wèn)題時(shí)，能夠根據(jù)案例材料較合理地拓展，從多個(gè)角度闡述自己觀點(diǎn)。有自己的獨(dú)到見(jiàn)

2、解，能夠從辯證的角度考慮問(wèn)題。第二檔（好）：3-4分 學(xué)生能夠較全面地用所學(xué)理論回答問(wèn)題，并且符合題意。觀點(diǎn)基本正確，論述充分，資料充實(shí)，結(jié)構(gòu)合理。在回答問(wèn)題時(shí)，能夠根據(jù)案例材料較合理地拓展，從多個(gè)角度闡述自己觀點(diǎn)，邏輯基本合理。整體而言，滿足題目要求。第一檔（差）：1-2分學(xué)生能夠用所學(xué)理論回答問(wèn)題，符合題意，觀點(diǎn)基本正確。在回答問(wèn)題時(shí)，未能根據(jù)案例材料較合理地拓展。材料不夠詳實(shí)，論證不夠充分。結(jié)論尚符合邏輯但說(shuō)服力不強(qiáng)。不得分：（0分）無(wú)作業(yè)或不全、或與案例題目無(wú)關(guān)、或內(nèi)容抄襲嚴(yán)重者，記0分。案例(n l)分析一“菁菁(jngjng)校園”是一所新型的私立學(xué)校，專門(mén)為大學(xué)生、高中生提供暑期

3、另類課程如登山、探險(xiǎn)(tn xin)、航海等集體項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提供團(tuán)隊(duì)合作課程培訓(xùn)。該學(xué)校的創(chuàng)辦人劉巖是個(gè)成功的企業(yè)家，他酷愛(ài)登山，并堅(jiān)信這是一項(xiàng)鍛煉個(gè)人品質(zhì)，同時(shí)學(xué)習(xí)集體協(xié)作精神的完美運(yùn)動(dòng).在劉巖看來(lái)，這個(gè)學(xué)校是個(gè)非贏利性的企業(yè)，但是無(wú)論如何得自己維持自己的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槿绻麤](méi)有充裕的資金，學(xué)校就不可能發(fā)展。學(xué)校開(kāi)辦以來(lái)，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。 學(xué)校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學(xué)校的起家項(xiàng)目，針對(duì)大中學(xué)生的集體訓(xùn)練開(kāi)設(shè)。每年暑假，總是有大批學(xué)生報(bào)名參加登山、探險(xiǎn)等充滿新鮮感的這類項(xiàng)目。雖然這部分的收入占了整個(gè)學(xué)校全部營(yíng)業(yè)收入的70%，但是這種項(xiàng)目并

4、不贏利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門(mén)為此公司開(kāi)辦的短期團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。這部分課程是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中， 他們都認(rèn)為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴(kuò)大與菁菁校園的合作。同時(shí)，這類課程為學(xué)校帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。但是，在實(shí)施特殊課程的時(shí)候，劉 巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過(guò)分?jǐn)U張，可能會(huì)破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學(xué)員多是中高級(jí)經(jīng)理，他們的時(shí)間非 常緊，因此，如果課程一旦設(shè)立下來(lái)，就不能改動(dòng)，因此總是會(huì)遇到與普通課程的沖突。 在學(xué)校成立初期，劉巖并沒(méi)有特別關(guān)注管理問(wèn)題，他覺(jué)得很簡(jiǎn)單：每年暑假開(kāi)始，學(xué)校就招生

5、開(kāi)課，到暑假結(jié)束就關(guān)門(mén)。但是隨著知名度的提高 和注冊(cè)學(xué)生的不斷增多，學(xué)校變得日益龐大復(fù)雜，管理問(wèn)題和財(cái)政狀況開(kāi)始受到關(guān)注。最明顯的是學(xué)校暑期過(guò)于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn) 無(wú)法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的從事短期的工作的指導(dǎo)老師，但是要常年聘請(qǐng)他們花銷實(shí)在太大。與此同時(shí)，在社會(huì)上出現(xiàn)了相似的競(jìng)爭(zhēng)者，學(xué)校面臨內(nèi)外兩 方面的評(píng)估和戰(zhàn)略方向的重新確定。 1.利用(lyng)本編所學(xué)理論，試對(duì)“菁菁(jngjng)校園”進(jìn)行環(huán)境(hunjng)分析。2.根據(jù)對(duì)“菁菁校園”的環(huán)境分析，這所學(xué)校應(yīng)該制定什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。案例分析二福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出

6、擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。 福特汽車公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展

7、早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)(jtun)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。 1塑料生產(chǎn)部門(mén)(bmn)一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃(b l)生產(chǎn)部門(mén)供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門(mén)為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。（三）

8、福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特

9、公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復(fù)合(fh)多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型(dinxng)實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門(mén)圍繞(wiro)著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公

10、司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。 虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來(lái)像許多年以前一樣；在部門(mén)之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很

11、不滿意，很少向上級(jí)部門(mén)傳達(dá)情況。福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立(dl)工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。 不過(guò)，福特公司實(shí)行(shxng)的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁(zngci) Donald Petersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著

12、共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。 （八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，

13、以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。 福特公司也采用(ciyng)了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(qch)。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行(jnxng)，細(xì)節(jié)性的工

14、程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。1.根據(jù)上述材料，福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？2.為什么在不同時(shí)期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？3.你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析三背景介紹：著名作 家馬克吐溫說(shuō)：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子

15、”，借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即專業(yè)化經(jīng) 營(yíng)。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩I(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)9O。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。他領(lǐng)導(dǎo)的格蘭仕成功地從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，現(xiàn)成為中國(guó)第一品牌，市場(chǎng)占有率高達(dá)50以上。格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？1以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇(xunz)微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家(f d u ji)興起，至9O年代(nindi)進(jìn)人普及期（1990年世界微波

16、爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。2大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)人與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：199193年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和

17、技術(shù)，進(jìn)人微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。3集中全部資源，奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格 蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實(shí) 力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。如中富、萬(wàn)向、維維等。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為

18、10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為251；96年產(chǎn)量為65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 3485；97年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 476，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。4高處(o ch)足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布(xunb)其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)(jin ji)，降價(jià)幅度在29 40之間。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近5O，占有半壁江山，外國(guó)品牌占有40左右，國(guó)內(nèi)其它品牌不到10的地盤(pán)，國(guó)內(nèi)同行業(yè)“元老”上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生

19、產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于未來(lái)發(fā)展，格蘭仕在穩(wěn)居全球最大后，應(yīng)利用技術(shù)和市場(chǎng)的范圍經(jīng)濟(jì)在國(guó)內(nèi)發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)人海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1在格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程中成功地采用了哪些經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略？如何實(shí)施戰(zhàn)略的？2“格蘭仕現(xiàn)象”給我們哪些啟迪？案例分析四悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅

20、來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)?！睂?shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢(zxn)業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)(ynjn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理(gunl)咨詢業(yè)務(wù)

21、仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。悅來(lái)的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來(lái)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有 絕對(duì)的控制權(quán)。悅來(lái)把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃 公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。1.悅來(lái)從汽車零部件

22、業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？2.從權(quán)力分配的角度，悅來(lái)的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？ 3.從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來(lái)的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？4.企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？案例分析五背景介紹(jisho)：在針對(duì)歐洲單一市場(chǎng)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，許多大公司正在優(yōu)化各自的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的波動(dòng)。20世紀(jì)(shj)90年代后期(huq)，歐洲市場(chǎng)包括21個(gè)國(guó)家的四億四千萬(wàn)人口，如果把巴爾干國(guó)家和前蘇聯(lián)的西部共和國(guó)也包括在內(nèi)，則人口會(huì)更多。一次，跨過(guò)公司的經(jīng)理們必須對(duì)付許許多多不同的目標(biāo)市場(chǎng)，而且都是相對(duì)繁榮、集郵相似之處有各有千秋的市場(chǎng)。大多數(shù)情況下，需要區(qū)別對(duì)待這些市場(chǎng)，而在一些情況下，也可一視同仁。ICI