《生產(chǎn)運作管理》第八章

1、第一節(jié) 生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)計劃的層次性1.戰(zhàn)略層生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃具有長期性、前瞻性、全局性、動態(tài)穩(wěn)定性的特點。包括產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?？缭?、大型設(shè)備建造、關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備的引進等。長期：生產(chǎn)要素資源可調(diào)整。第八章 年度生產(chǎn)計劃2.戰(zhàn)術(shù)層生產(chǎn)計劃：策略計劃即年度生產(chǎn)計劃。企業(yè)在現(xiàn)有的資源（技術(shù)、組織、生產(chǎn)要素）條件下生產(chǎn)活動應(yīng)達到的目標，如生產(chǎn)品種、年產(chǎn)量、產(chǎn)值等指標計劃。短期，各種要素資源不可調(diào)整。3.作業(yè)層生產(chǎn)計劃：具體計劃各部門/人員日常生產(chǎn)計劃。目標分解任務(wù)落實到人、設(shè)備，作業(yè)時間明了。包括誰生產(chǎn)？用什么設(shè)備？每日生產(chǎn)多少等。它是戰(zhàn)術(shù)層計劃的具體實施計劃。二、年度生產(chǎn)計劃指標體系1

2、.產(chǎn)品品種（）2.產(chǎn)品年產(chǎn)量（）3.質(zhì)量質(zhì)量水平？A級品/B級品占多少？正品率/次品率/廢品率？4.產(chǎn)值（1）含義貨幣表示的生產(chǎn)的產(chǎn)品價值總和，創(chuàng)造的價值，實現(xiàn)的價值?（2）產(chǎn)值與績效計劃時期：創(chuàng)造=實現(xiàn)，是干部業(yè)績考核重要指標。當(dāng)前：產(chǎn)值認同缺乏！5. 交貨期（訂貨型）訂貨型生產(chǎn)強調(diào)內(nèi)容之一。三、計劃制定步驟與滾動計劃1.步驟制定計劃的一般步驟內(nèi)外環(huán)境分析與預(yù)測確定目標確定計劃方案實施與評價確定目標確定計劃方案實施與評價內(nèi)外環(huán)境分析2.滾動計劃及其特點（1）滾動計劃的含義整個計劃期分成幾個時段，其中第一個時段為執(zhí)行計劃期（相應(yīng)的計劃為執(zhí)行計劃），后幾個時段為預(yù)計計劃期（相應(yīng)計劃為預(yù)計計劃）。

3、執(zhí)行計劃比較具體，要求按計劃執(zhí)行；預(yù)計計劃比較粗略，可根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化進行調(diào)整與修改。1995199619971998199919961997199819992000執(zhí)行計劃滾動期預(yù)計計劃執(zhí)行計劃預(yù)計計劃（2）滾動計劃的優(yōu)點執(zhí)行計劃具體明確（短期，條件較明確）；預(yù)計計劃動態(tài)靈活；（3）缺點：不斷修正和調(diào)整，工作量比較大！四、生產(chǎn)能力1.含義在一定時期內(nèi)（通常為1年），一定技術(shù)、組織、環(huán)境條件下，生產(chǎn)單位（工廠？設(shè)備？）能夠生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。2.分類（1）設(shè)計能力生產(chǎn)單位的初始設(shè)計（理論）最大產(chǎn)能。（2）查定能力由于環(huán)境變化（如原材料、產(chǎn)品或工藝設(shè)計等），原

4、設(shè)計產(chǎn)能無法反映實際情況，重新核查的設(shè)備理論最大產(chǎn)能。（3）現(xiàn)實能力實際的最大產(chǎn)能。（4）額定能力在一定的條件下設(shè)備單位時間內(nèi)所應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量標準。超負荷指實際產(chǎn)能超出額定能力。生產(chǎn)能力利用率=實際產(chǎn)出/設(shè)計能力3.影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素技術(shù)因素組織因素操作者因素環(huán)境因素4.生產(chǎn)能力的量化核定（1）代表產(chǎn)品結(jié)構(gòu)/工藝具代表性，且產(chǎn)量與單位產(chǎn)品勞動量乘積（總負荷）最大的產(chǎn)品。備貨型（2）假定產(chǎn)品假定產(chǎn)品是一種實際上不存在的折中產(chǎn)品。對于多品種、中小批量生產(chǎn)，通常用假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表示產(chǎn)能。（缺乏代表產(chǎn)品）。（3）具體產(chǎn)品備貨型和訂貨型都可用具體產(chǎn)品表示產(chǎn)能。例8.1 設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)

5、品，其計劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如下表所示。將各產(chǎn)品的計劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。（注：臺時定額為某設(shè)備加工一件產(chǎn)品/零件所需時間消耗標準，單位有分/件、秒/件等）產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折算成代表產(chǎn)品C產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300將具體產(chǎn)品產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品產(chǎn)量C為代表產(chǎn)品。A折算成C的產(chǎn)量為：5020/40=25（臺）；B折算成C的產(chǎn)量為：10030/40=75（臺）；D折算成C的產(chǎn)量為：2580/40=50（臺）；而C的產(chǎn)量不變。折算產(chǎn)量合計為275（臺）。假定產(chǎn)

6、品的臺時定額為：假定產(chǎn)品臺時定額=總工作負荷/計劃總產(chǎn)量（5020+10030+12540+2580）300=36.67（臺時）將各種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量：A：502036.67=27；B：1003036.67=82；C：1254036.67=136；D：258036.67=55。按假定產(chǎn)品得出的產(chǎn)品年產(chǎn)量為27+82+136+55=300，原因：N為各種產(chǎn)品年產(chǎn)量總和。為假定產(chǎn)品的臺時定額；為產(chǎn)品i的年計劃產(chǎn)量； 為產(chǎn)品i的單位產(chǎn)品臺時定額； 5.設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備生產(chǎn)能力=設(shè)備年有效工作小時數(shù)/單位產(chǎn)品臺時定額；設(shè)備年有效工作小時數(shù)=全年工作日數(shù)每天工作小時數(shù)（1-設(shè)備停修率）。生

7、產(chǎn)能力應(yīng)與生產(chǎn)任務(wù)匹配。否則：產(chǎn)能過剩，資源浪費；產(chǎn)能不足，生產(chǎn)瓶頸。第二節(jié) MTS（備貨型生產(chǎn)）企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定備貨型企業(yè)編制年度生產(chǎn)計劃的核心（非全部）內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量（結(jié)構(gòu)）。大批量生產(chǎn)品種比較少，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場需求量大，因此，基本不存在品種選擇問題；多品種批量生產(chǎn)存在品種選擇問題：資源有限，生產(chǎn)什么產(chǎn)品更好？ 大 企業(yè)實力 小大小市場吸引力一、多品種批量生產(chǎn)中品種的確定可以采用象限法和收入/利潤順序法進行品種的確定。1.象限法（決策）該法由GE公司提出。對產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）從市場引力和企業(yè)實力兩因素進行評價。2.收入利潤順序法（優(yōu)選）將生產(chǎn)的多品種產(chǎn)品按照銷售收入和利潤進行排序，并

8、繪在收入/利潤圖表上進行比較分析，優(yōu)選產(chǎn)品品種。產(chǎn)品代碼ABCDEFGH收入排序12345678利潤排序23165874銷售收入/利潤次序表利潤大小順序 1 2 3 4 5 6 7 887654321收入利潤次序圖收入大小順序CABFGEHDOR（1）圖表闡述對角線可看成是標準線。通常，收入與利潤相匹配的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）比較合理，即對角線OR上的E、G；對角線OR以下的產(chǎn)品C、H收入排序低于利潤排序，也就是說收入低而利潤相對高；對角線OR上方的產(chǎn)品A、B、D、F收入排序高于利潤排序，即收入高而利潤相對低。（2）偏差/問題分析對于C、H，可能是差異化程度比較高的產(chǎn)品，也可能產(chǎn)品成本比較低，導(dǎo)致收入低

9、而利潤高；優(yōu)先選擇？H? C!（成本/差異化優(yōu)勢）對于A、B、D、F，若是產(chǎn)品處于介入期或成長期，產(chǎn)品不成熟或者市場不成熟，如明星業(yè)務(wù)產(chǎn)品，可做適當(dāng)調(diào)整（產(chǎn)品改進、市場改進、營銷組合改進），繼續(xù)生產(chǎn)；若是成熟產(chǎn)品（A、B），競爭較激烈，單位利潤少，維持強化；若是處于衰退期的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，（D、F?）是否考慮停產(chǎn)？！（3）選擇依據(jù)以利潤為主要參考依據(jù)。（市場地位/產(chǎn)品配套）二、多品種批量生產(chǎn)中產(chǎn)量的確定品種確定之后，需要進一步確定各品種的產(chǎn)量?？刹捎镁€性規(guī)劃的方法，建立相應(yīng)的目標函數(shù)與約束條件：以利潤最大化為目標，考慮資源約束（資源有限或一定，爭取最大利潤），進而確定各品種的產(chǎn)量。例如：假定有n種產(chǎn)

10、品，m種資源約束，可采用線性規(guī)劃方法優(yōu)化：然后可以用單純型法求解。K=1，2.m；是產(chǎn)品i的單價；是產(chǎn)品i的產(chǎn)量；是產(chǎn)品i的成本 是資源k的數(shù)量； 是生產(chǎn)一個單位i產(chǎn)品需要的資源k的數(shù)量； 是產(chǎn)品i最大潛在銷售量（預(yù)測得出，備貨型）。三、非均衡需求問題的處理企業(yè)要求均衡生產(chǎn)，而需求有時又是不均勻的，生產(chǎn)計劃如何應(yīng)對？（一）處理非均勻需求的幾種單一策略1.庫存自動調(diào)節(jié)維持生產(chǎn)的均衡性，生產(chǎn)率與工人數(shù)量不變。庫存相當(dāng)于一個蓄水池，需求增加時，庫存水平下降；需求減少時，庫存水平上升。優(yōu)點：企業(yè)不用按最大需求安排產(chǎn)能；節(jié)省固定資產(chǎn)投資；生產(chǎn)計劃制訂便利。不足：庫存費用（維持/缺貨）高；適用：大批量生產(chǎn)

11、企業(yè)處理非均勻需求問題。生產(chǎn)率不變；需求率大于生產(chǎn)率，庫存減少；需求率小于生產(chǎn)率，庫存增加；需求率等于生產(chǎn)率，庫存極值點。生產(chǎn)率 0 A B 時間需求率庫存增加庫存減少2.改變生產(chǎn)率含義生產(chǎn)率與需求率相匹配，需要多少生產(chǎn)多少。需求旺時，加班加點；需求少時，工人轉(zhuǎn)到其他作業(yè)單元或者做清理工作。優(yōu)點降低或“消除” 庫存不足生產(chǎn)均衡性差，忙閑不均；設(shè)備、人員經(jīng)常面臨大量調(diào)整；計劃和管理難度加大。3.改變工人數(shù)量含義即需求量大的時候多雇傭工人，需求量小的時候裁減工人。涉及員工變動費用，其實質(zhì)是生產(chǎn)率調(diào)整。問題技術(shù)工人未必能隨時雇傭到；員工隊伍不穩(wěn)，管理難度大。適用該法在勞動密集型企業(yè)或許可以，知識技能

12、型企業(yè)難行。以上為解決非均勻需求問題的幾種單一策略，還有一種就是混合策略，其效果通常比單一策略要好些。（二）反復(fù)實驗法尋求滿意方案有單一策略也有混合策略，用實驗法測定那種策略的效果更好，尋求理想方案。例8.3：某公司將預(yù)測需求轉(zhuǎn)為生產(chǎn)需求，見下表。該產(chǎn)品每件加工需20小時，工人每天工作8小時，招收工人需廣告費、考試費、培養(yǎng)費，折合雇用一個工人需300元，裁減一個工人需付解雇費200元。為應(yīng)付需求波動，有1000件產(chǎn)品作為安全庫存。單位庫存維持費為6元/（件.月）。設(shè)每年需求類型相同，在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結(jié)束時的工人數(shù)，相應(yīng)地，庫存量也近似相等?，F(xiàn)比較以下不同策略費用。月份預(yù)計月

13、生產(chǎn)需求量（件）累計需求量（件）每月正常工作天數(shù)累計正常工作天數(shù)416001600212151400300022436120042002265710005200218681500670023109920008700211301025001120021151112500137002017112300016700201911300019700202112250022200192303200024200222521.僅改變工人數(shù)量策略。假定隨時可以雇傭到工人。(1)月份(2)預(yù)計月產(chǎn)量(3)所需工時20(2)(4)月生產(chǎn)天數(shù)(5)每人月生產(chǎn)小時8(4)(6)需工人數(shù)(3) (5)(7)月初增加工人數(shù)

14、(8)月初裁減工人數(shù)(9)變更費300(7)或200(8)4160032000211681903774005140028000221761593162006120024000221761362346007100020000211681191734008150030000231841634413200920004000021168238752250010250050000211682986018000112500500002016031315450012300060000201603756218600130006000020160375022500500001915232946920032000

15、400002217622710220400256 256 128000元合計增加多少裁減多少，回到初始狀態(tài)。1000件安全庫存需1000612=72000元；總費用：128000+72000=200000元。2.庫存自動調(diào)節(jié)（生產(chǎn)率不變）策略(1)月份(2)累計生產(chǎn)天數(shù)(3)累計產(chǎn)量(2)96.4(4)累計需求(5)月末庫存(3)-(4)+1000(6)月庫存維持費6(月初庫存+月末庫存)/2421202416001424727254341453000214510707665626642003066156337868290520040902146881091050867004808266949

16、130125328700483228920101511455611200435627564111711648413700378424420121911841216700271219488121120340197001640130562230221722220097278363252242932420010936195 209253由于252天內(nèi)需要生產(chǎn)24200件產(chǎn)品，則平均每個工作日生產(chǎn)24200/252=96.03件，需要96.03208=240.08人，取241人，則每天生產(chǎn)241820=96.4件（重復(fù)計算了），產(chǎn)品總費用為總庫存維持費209253元。注釋：庫存維持費=平均庫存量單位庫

17、存維持費月內(nèi)平均庫存=（月初庫存+月末庫存）/2，1000是安全庫存。累計產(chǎn)量為24293，累計需求為24200，多余93件；4月份的庫存費用為7272。其計算依據(jù)為把3月份的庫存看成1000（安全庫存），如果上面計算正確，則實際庫存維持費應(yīng)為6（1424+1093）23.混合策略一種生產(chǎn)分段均衡+改變工人數(shù)量前段需求比較少，可以采用相對低的均勻生產(chǎn)率；后段需求比較大，可以采用相對高的均勻生產(chǎn)率。4月份每天需生產(chǎn)1600/21=76.19件。設(shè)48月份每天采用80件的生產(chǎn)率，則每天需要80208=200個工人。到8月底，累計109天生產(chǎn)10980=8720件。在剩下的252-109=143天內(nèi)

18、，要生產(chǎn)24200-8720=15480件產(chǎn)品，平均每天生產(chǎn)15480143=108.25件，需要108.25208=270.6人，取271人。因此9月初要增加雇用71人，每天可生產(chǎn)271820=108.4件產(chǎn)品。計劃年度末再裁減71人。這種混合策略的總費用為143775+35500=179275元。(1)月份(2)累計生產(chǎn)天數(shù)(3)生產(chǎn)率(4)累計產(chǎn)量(5)累計需求(6)月末庫存(4)-(5)+1000(7)月庫存維持費(8)變更工人數(shù)費用42180168016001080624054380344030001440756066580520042002000103207868068005200

19、268014040810980872067003020171009130108.410996870032961894871300=2130010151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.424221242001021497171200=14200 143775 35500注釋：這只是一種混合策略，尋求滿意，未必最優(yōu)（反復(fù)試驗法）；該混合策略表現(xiàn)為：

20、生產(chǎn)率分段均衡；改變工人數(shù)量。3月底的累計產(chǎn)量為24221，年累計需求量為24200，多出21件，中間計算問題單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品品種比較多，單品種產(chǎn)量比較少，是典型的訂貨型生產(chǎn)，按照顧客要求的規(guī)格（品種）、質(zhì)量、交貨期進行生產(chǎn)。（系統(tǒng)柔性好）一、接受訂貨決策訂貨型廠商資源有限，因此通常對訂單進行優(yōu)選，以確定進行何種產(chǎn)品的生產(chǎn)。是否接受訂貨主要取決兩個指標：價格（涉及收益）與交貨期（不確定性大）交貨期較長和價格較高的交易可以成交，符合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合的訂單可能在較低的價格下成交，不符合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合的訂單可能在較高的價格下成交。第三節(jié) 訂貨型企業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定 P：廠商可接受價格； ：廠商可接受的最低報價；D：廠商可接受的交貨期； ：廠商可接受的最短交貨期；：顧客報價； ：顧客給出的交貨期；：顧客可接受的最高價格； ：顧客可接受的最長交貨期。PcP?D