管理學(xué)論文-供參考

1、 論文題目： 論華北油田分公司實施精細管理 華北油田分公司實施精細化管理為什么會取得成功，我認為華北油田分公司做了以下幾個方面的努力：一是當華北油田從年產(chǎn)1733萬噸，跌至年產(chǎn)400多萬噸的困境時，果斷的提出了“向管理要效益”的經(jīng)營思路，使得讓企業(yè)很快走出困境，讓職工看到了發(fā)展的前景。并積極探索，從上至下建立起全新的經(jīng)營理念，形成了一套有效的成本控制辦法在油氣勘探生產(chǎn)中，華北油田通過實施一系列精細管理措施，不但使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，而且使生產(chǎn)成本得到合理控制，油氣勘探接連在新的領(lǐng)域取得突破，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較好的發(fā)展勢頭。為此，中油股份公司在今年年初的工作例會上要求，勘探與生產(chǎn)分公司牽頭，會同總

2、裁辦公室、規(guī)劃計劃部、財務(wù)部一道，對華北油田分公司實施精細管理的經(jīng)驗和做法進行調(diào)查、總結(jié)，并在集團公司范圍內(nèi)進行宣傳推廣。二是伴隨著重組改制，企業(yè)出現(xiàn)的人多油少、攤子大、勘探程度高等問題的時候，華北油田面對這些困難，勇敢地迎接挑戰(zhàn)，在管理上采取革命性措施，于是提出了把精細管理作為實現(xiàn)“管理科學(xué)化”的主要措施來抓，把創(chuàng)新精神和目標管理結(jié)合在一起，加大管理力度，提高企業(yè)的經(jīng)營水平。三是在整個企業(yè)精細化管理實施過程中華北油田對公司實行一級法人、兩級行政、三級業(yè)務(wù)的管理體制，“集中決策、分級授權(quán)”的投資管理體制，并采用“一個全面、三個集中”的財務(wù)管理體制和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考核辦法，同時將精細管理的內(nèi)容進

3、行規(guī)范，使其更準確、更簡明、更好操作。做到“細分管理單元，量化考核指標，管理主體責權(quán)利統(tǒng)一”。 在對第一采油廠從管理對象特殊性和管理細致性的角度，提出了一口油井采取一種管理辦法，一個區(qū)塊制定一個綜合開發(fā)對策的精細管理措施。同時在對第二采油廠、第三采油廠以及第四采油廠分別創(chuàng)立了“單井核算”和“六分四段”，“五單核算”、“兩全激勵法”的精細管理辦法。這些有效的精細化管理辦法對華北油田起到了至關(guān)重要的作用，在華北油田分公司資源接替不足、增儲穩(wěn)產(chǎn)難度大、投資比例緊張、成本壓力大的情況下這些有效的方法與華北油田的“低成本、有效益、可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略相一致。精細管理不但使華北油田的經(jīng)營效益明顯提高，而且在技

4、術(shù)進步、企業(yè)精神文明建設(shè)等方面也取得喜人成績。精細管理為華北油田創(chuàng)造的效益是綜合的、全方位的。華北油田在實施的精細管理有著強大的人心凝聚。在推行精細管理時，一直把員工視為落實精細管理的主體，讓每一名員工都承擔起精細管理的執(zhí)行者和監(jiān)督者兩種責任。在與困難作斗爭的過程中，這個分公司逐步形成“在挑戰(zhàn)中創(chuàng)新”的企業(yè)精神，建立了“精細管理、全員創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，員工能夠認同油田分公司提出的發(fā)展目標，遵守各項管理規(guī)定，推動企業(yè)走出困境，步入輝煌。這所有的一切都是華北油田精細化管理能夠取得成功的重要因素。華北油田分公司的精細管理中運用到了如下管理原理：首先，華北油田分公司在其集團公司重組改制后并制定出了以效

5、益為中心原則的目標，并按照集團公司和中油股份公司制定的工作目標，提出“向管理要效益”的經(jīng)營思路原理。在制定精細管理的基本內(nèi)容上對應(yīng)中油股份公司實行一級法人、兩級行政、三級業(yè)務(wù)的管理體制，“集中決策、分級授權(quán)”的投資管理體制，“一個全面、三個集中”的財務(wù)管理體制和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考核辦法，華北油田將精細管理的內(nèi)容進行規(guī)范，使其更準確、更簡明、更好操作。這就是“細分管理單元，量化考核指標，管理主體責權(quán)利統(tǒng)一”。其中細分管理單元，把管理對象盡可能細化到最小工作單元，管理責任具體化，并落實到位，使細化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。量化考核指標，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、

6、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標，通過層層分解，把本單位的工作目標落實到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。管理主體責權(quán)利統(tǒng)一，就是建立起與管理主體業(yè)績掛鉤的分配機制，使每名員工都能根據(jù)自己所從事工作的責任、貢獻的大小取得相應(yīng)的勞動報酬，激勵員工愛崗敬業(yè)，多作貢獻。華北油田在實施精細化管理的具體做法方面還運用了精細投資項目管理，精細成本管理等管理原理，這些都是華北油田在精細化管理中取得成功的重要保障。華北油田通過精細化管理取得的成效來看，一個企業(yè)要想在精細化管理里面取得成功，對產(chǎn)品的質(zhì)量和成本進行有效的控制是必經(jīng)之路。近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇，國有大型

7、企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，同事市場需求的迅速擴大，國內(nèi)其他企業(yè)紛紛從“手工作坊”、“小批量”的生產(chǎn)模式向“大規(guī)模生產(chǎn)”模式靠攏，市場競爭的日益激烈也使得企業(yè)的“開源節(jié)流”措施之外，必須把高質(zhì)量、低成本作為系統(tǒng)性的工程加以深入挖掘，豎立質(zhì)量成本的系統(tǒng)管理觀念與管理體系，以發(fā)展的觀念研究質(zhì)量管理方式，用戰(zhàn)略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理模式，以適應(yīng)新形勢下市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，其重要性不言而喻，質(zhì)量是企業(yè)的生命。產(chǎn)品的質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益有著直接的影響，如何既提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時又能有效的控制產(chǎn)品的成本，從而進行質(zhì)量管理決策提供重要依據(jù)。降低質(zhì)量成本對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的巨大潛力，從而進一

8、步提高了質(zhì)量成本管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要性。華北油田分公司通過精細管理模式既提高了產(chǎn)品質(zhì)量又將產(chǎn)品成本得到了，華北油田為使企業(yè)從困境中迅速走路出，在投資項目上面做了精細化的規(guī)劃。華北油田分公司對所有建設(shè)投資實行項目管理，項目按效益優(yōu)選，投資按項目核定。規(guī)范項目立項、評估、項目組成、經(jīng)理選聘、資金運行監(jiān)督與檢查、考核獎懲等工作程序，運用企業(yè)財務(wù)計劃與控制系統(tǒng)，使財務(wù)預(yù)算、會計核算、成本控制有機融為一體，確保資金快速有效運作。在成本方面也做了精細化的規(guī)劃，使得成本管理降到最低?？刂瞥杀臼鞘袌鼋?jīng)濟條件下每一個企業(yè)都必須追求的目標，華北油田分公司在背負著過大歷史投入的情況下，把成本控制當作大事來抓，

9、采取“目標成本管理”、“細化成本核算單元”等分層次的成本精細控制法，把成本控制責任真正落實到管理主體，讓不該發(fā)生的成本在“原地”消失。在預(yù)算管理方面，按照兩級預(yù)算目標管理、五級費用指標控制的全面預(yù)算管理模式，加強預(yù)算全過程控制，形成一套油田分公司、采油廠、工區(qū)三級多部門共同參與的預(yù)算編制程序。預(yù)算指標縱橫分解，成本指標按費用要素分解，重點單項費用切塊到職能部門包干管理，總成本費用分解到工區(qū)、站點、單井。在預(yù)算執(zhí)行過程中實行預(yù)警制，對成本經(jīng)費支出達到預(yù)算97%的部門和單位進行預(yù)警通報，對被通報者在次月資金支出方面從嚴控制。對沒有完成任務(wù)的單位和個人給予扣減相應(yīng)的業(yè)績獎勵工資以及解聘或免職等處罰。

10、其次費用控制方面。華北油田推廣ABC管理法，把占總操作費70%左右的動力、材料、井下作業(yè)、維護修理、運輸?shù)?項費用支出作為成本控制重點。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的動力費作為控制重點。對材料費、井下作業(yè)費、維護及維修費用、運輸費用進行強有力的控制。最后減少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然氣對外輸原油加熱，或?qū)⑼廨敿訜釥t的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃燒效率，減少原油消耗。充分利用地熱資源，停運熱水爐，節(jié)約燃油、燃氣。對輸油管線應(yīng)用流動改性劑實現(xiàn)常溫輸送，優(yōu)化外輸管線運行參數(shù)。對部分計量站的集輸線實施不伴熱輸油，優(yōu)化聯(lián)合站、接轉(zhuǎn)站原油外輸運行參數(shù)，在確保管線安全

11、輸油的情況下，降低輸油起點溫度，減少燃油消耗。采取停用、改造、更換、回收煙道余熱等措施，提高加熱爐、熱水爐效率，減少原油消耗。這些措施使原油商品率從2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，減少自用油提高商品量1.9萬噸，增加效益3000多萬元。業(yè)在進行質(zhì)量成本核算時，既要利用現(xiàn)代會計制度，又不能干擾企業(yè)會計系統(tǒng)的正常運作，要按規(guī)定的工作程序?qū)ο嚓P(guān)的科目進行分解、還原、歸集。在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，因此要把它與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮。企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標，就有相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量與成本效應(yīng)。企業(yè)在努力增加收益的同時，常常忽略對戰(zhàn)略規(guī)劃與質(zhì)量規(guī)劃進行整合。造成這種情況的原因是企業(yè)對戰(zhàn)略、質(zhì)量、生產(chǎn)率、收益率、競爭力之間的關(guān)系并不十分了解。整合企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品質(zhì)量為什么重要呢？這是因為戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應(yīng)的低成本質(zhì)量策略。如果企業(yè)目標是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作中的重中之重。 因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標保持一致。若企業(yè)的目標是為了提高市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃就應(yīng)該側(cè)重于那些影響當前與未來客戶購買決策的因素。然而，如果企業(yè)只是想