101.心理學未報已停人力資源管理串講

1、人力資源管理緒論一、基本概念1、人力資源 人力資源：是指在內(nèi)的、能按一定要求完成一定工作的體能和智能資源。名這些體能和智能由人的感知、氣質、性格、態(tài)度、能力等個人素質和知識、技能而綜合，它們通過遺傳和環(huán)境教育過程而形成，也包括由人團隊乃至整個組織時所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們完成特定工作或活動所需要的基礎，決定了完成工作或活動的質量和速度。簡人力資源的特性簡物質性，以人為載體。內(nèi)涵結構特性。功能意義：價值特性。時效特性。整合性，即人力資源是一個統(tǒng)合的概念。一方面，人力資源是人所具備的所有素質、知識、技能的綜合體現(xiàn)，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具體的生的整體資源價值。（整體大于

2、部分之和）2、人力資源管理名 人力資源管理：包括宏觀管理和微觀管理。，也會體現(xiàn)出由組成的群體而產(chǎn)宏觀管理：指國家在全社會范圍內(nèi)進行的，對人力資源的計劃、組織、控制，目的在于調(diào)整和改善人力資源狀況適應生產(chǎn)力發(fā)展的要求，促進社會經(jīng)濟的良性運行和健康發(fā)展。微觀管理：也是一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理與開發(fā)的基本任務：是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源。人力資源管理與開發(fā)的目的：維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。人力資源管理與開發(fā)的

3、功能：簡促使員工將組織的成功當做自己的義務，進而提高員工個人和組織整體的業(yè)績。確保各種人事政策和制度與組織績效密切聯(lián)系，人事政策和制度的適當?shù)倪B續(xù)性。確保各種人事政策與組織經(jīng)營目標的。支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工積極向上的作風，并為合作、創(chuàng)新和全面質量管理的完善提供支持。創(chuàng)造靈活的組織體系，確保組織反應的靈敏性和適應性，從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。確保并提高組織結構和工作分工的合理性、靈活性。提供必要的支持使員工充分發(fā)揮潛力。并改造員工隊伍的素質，并完善組織的產(chǎn)品和服務。3、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別論 傳統(tǒng)的人事

4、管理是和大機器生產(chǎn)方式相適應的，它基本上是以管理機器的理念和方法來管理人。 現(xiàn)代人力資源管理則有根本的不同，主要表現(xiàn)在它的資源的觀點、點、權變的觀點。的觀點、整體的或系統(tǒng)的觀 資源的觀點：承認人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，而且在現(xiàn)代市場經(jīng)濟與競爭中是決定性的資源。的觀點。系統(tǒng)的觀點。權變的觀點。根據(jù)人的工作任務的風險和結果分布特征可以把工作分為明星型、型、步兵型。二、現(xiàn)代人力資源概念的產(chǎn)生（兩方面1、社會文化與人文）提出需求層次理論：缺失性需求（生理、安全、愛的需求）；成長需求（自尊、自我實現(xiàn)的需求）。蘭提出了人的工作的三重需要理論：人際親和關系的滿足（親和）、個人成就的實現(xiàn)（成就）、

5、權力的獲取和運用（權力）。2、產(chǎn)業(yè)三、現(xiàn)代人力資源管理的學科基礎1、心理學2、經(jīng)濟學3、社會學與人類學4、法律四、人力資源與組織1、特有的競爭優(yōu)勢的關系簡有顯示，在市場份額、資本密集度、資產(chǎn)規(guī)模、有效管理員工的能力四個中，第四個對公司財務成功的貢獻是前三個總和的三倍。2、支持五、人力資源管理與開發(fā)的1、規(guī)劃2、職務分析3、薪酬管理4、招聘甄選5、評估6、考核管理7、培訓開發(fā)8、激勵六、人力資源管理與開發(fā)的（可根據(jù)以后各章歸納）論與行業(yè)1、人力資源部：執(zhí)行組織人力資源管理與開發(fā)事務的直接功能部門。人力資源部的從業(yè)大多可劃分為兩類：人力資源多面手和人力資源專才。2、人力資源咨詢業(yè)就該行業(yè)的具體成分

6、來說，一般分通用型和專一型。通用型服務機構：主要是一些咨詢公司，它們能針對人力資源管理與開發(fā)的各個功能提供咨詢。專一型服務機構：包括獵頭公司、測驗公司、評價中心、培訓中心（公司），以及一些咨詢師、培訓師或評估師，他（它）們一般只就人力資源管理與開發(fā)領域某一個或若干方面提供專業(yè)服務。 獵頭公司； 測驗公司； 評價中心：常用的情境模擬評價技術有文件筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。七、現(xiàn)1、念，雙重目標2、普遍性職能3、開發(fā)為主4、系統(tǒng)觀念5、功能的轉移八、影響人力資源實務的簡1、外部環(huán)境：包括社會、政治、法律、經(jīng)濟等方面。2、勞動力3、組織文化 導向的作用； 協(xié)調(diào)的作用； 影響人力資源實務的

7、一致性； 影響著人力資源策略的效力。4、組織與人力資源策略與人力資源策略：終生雇傭制與人力資源策略財務經(jīng)營5、生產(chǎn)技術九、人力資源實務一致性1、人力資源實務一致性的含義人力資源實務一致性包括三個方面：員工的一致性：組織中人力資源體系不同元素間的一致性。員工之間的一致性：在相似的情況下實施于組織內(nèi)不同員工的人力資源政策的一致性。時間一致性：組織的人力資源理念跨時間的一致性。2、人力資源實務一致性的益處具有一些明顯的人力資源管理技術上的優(yōu)勢，并可以有效地促進激勵的效果。有助于員工個人在組織中的學習過程。有助于員工群體的學習過程?？梢蕴岣哒衅负弯浻玫男?。有助于消除的社會比較和分配不公的感覺。第一章

8、 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的定義、意義與目標1、人力資源規(guī)劃：是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力，為實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標而擬訂的一套措施，從而求得在企業(yè)未來發(fā)展過程中方面的含義：需求量和擁有量之間的相互匹配。它包括三 從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產(chǎn)資料和技術條件的要求。 在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益。 保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。2、人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的；充分利用現(xiàn)有人力資源。能夠企業(yè)組織中潛在的過?；蛉肆Σ蛔?。建設一支訓練有素

9、、靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。減少企業(yè)在環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的動態(tài)性第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的（7 個步驟）一、企業(yè)規(guī)劃二、現(xiàn)有人力資源核查核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。三、人力需求主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇技術，然后對人力需求的結果和數(shù)量、質量進行1、。2、資料準備收料的方法可考慮使用文獻、詢問、個人面談、咨詢等方法。3、人力需求的程序和技術方法程序（在實踐應用中采用自上而下的程序）人力需求企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況估算各職能工作活動的總量

10、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別的工作負荷確定各職能活動及不同層次類別的要求量人力需求的技術方法知覺法定性估算法：主要適用于短期法。崗位分析法替換單法：是通過職位空缺來人力需求的方法?？捎门c企業(yè)短期乃至中長期的人力需求。 數(shù)學法定量時間序列分析法回歸分析四、人力供給1、內(nèi)部擁有量常用的技術：核查法替換單法模型：是用來具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類的分布狀況。基本是：找出過去的規(guī)律，以此來推測未來的趨勢。 計算機模擬2、外部人力資源供給五、起草計劃匹配供需1、確定純需求量2、制訂匹配政策以確保需求與供給的一致晉升規(guī)劃補充規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃配備規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃繼任規(guī)劃：指公司指定的用來填補最重

11、要的管理決策職位的計劃。六、執(zhí)行計劃和七、評估和反饋評估要客觀、公正和準確；同時要進行成本-效益分析以及審核規(guī)劃的有效性。第四節(jié)人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃的協(xié)調(diào)第二章第一節(jié)職務分析職務分析的定義一、職務分析：包括工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。工作分析：是借助于一定的分析，確定工作的性質、結構、要求等基本的活動。工作評價：是依據(jù)工作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等的程度差異，進行綜合評價的活動/工作信息收集是基礎，工作分析是中介，工作評價是目的。二、職務分析的基本術語要素任務職責職位：指某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。職位數(shù)量與員工數(shù)

12、量相等。職務：指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。職務實際上與工作是同義的。職業(yè)職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕小及所需資格條件不同，但工作性質充分相似的所有職位集合。職系與工作族同義。職組職門職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合。職等：不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。第二節(jié) 職務分析的作用職務分析是整個人事管理工作的基礎。7W：用誰（Who）、做什么（What）、何時（When）、在哪（Where）、如何（How）、

13、為什么（Why）、為誰（For Whom）。第三節(jié) 職務分析的實施一、程序內(nèi)容及主要解決的問題1、管理方面2、設計方面3、收集分析方面對工作信息的分析包括以下內(nèi)容：工作名稱分析 工作規(guī)范分析 工作任務分析 工作責任分析 工作關系分析 勞動強度分析 工作環(huán)境分析 工作的物理環(huán)境工作的安全環(huán)境社會環(huán)境工作執(zhí)行必備條件分析必備知識分析必備經(jīng)驗分析必備操作能力分析必備的心理素質分析4、結果表達方面分析結果的表達形式主要是職務說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內(nèi)容，顧及工作性質和性兩個方面。5、運用方面6、控制方面二、職務分析的實施職務分析一般由以下四個要素組成： 明確的分析方法特職務分析所要分析

14、評價的職務可以清晰描述整個職務分析過程的操作程序有效的溝通體系職務分析實施的步驟簡 1、確定職務分析的目的工作描述工作設計和再設計 工作比較及薪酬設定甄選錄用制訂培訓計劃工作績效評價人力資源開發(fā)進行組織內(nèi)部分析2、確定職務分析的程序簡職務分析活動開展前的決策確定職務分析的問卷和問題與工作者進行面談分析信息并編寫職務說明書職務說明書的反饋進行職務評價對職務分析的成果進行反饋3、建立有效的溝通體系4、組織特性5、收集分析工作信息進行職務描述、編寫職務說明書職務說明書：是用文件形式來表達職務分析的結果，主要內(nèi)容是工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務、職責、環(huán)境等；任職者說明則用來表

15、達任職者所需要的資格要求，如技能、學歷、訓練、經(jīng)驗、體能等。名職務說明書的基本內(nèi)容：基本資料工作描述任務資格說明工作環(huán)境職務說明書編制的注意事項：職務說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可職務說明書可以用表格形式表示，也可以采用敘述型。職務說明書中，需個人填寫的部分，應運用規(guī)范用語，字跡要清晰。使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要摸棱兩可。職務說明書應運用的格式書寫。職務說明書的編寫最好由組織主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務分析共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完成。6、進行工作評價工作評價：是依據(jù)職務分析的結果（職務說明書），按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所

16、需資格條件等的程度差異，進行綜合評估的活動。名工作評價的方法： 經(jīng)驗排序法 職位分類法：是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎上對每個職位的性質、任務、要求及完成該工作的所需條件進行系統(tǒng)地職位分類法的基礎是職位設置。組織現(xiàn)有職位合理性的原則：。名系統(tǒng)原則整體優(yōu)化原則最低職位數(shù)量原則（人越少越好）能級原則比較法計點法第四節(jié)工作信息的收集方法職務分析過程中收集工作信息的方法常見的有工作實踐、觀察法、面談法、寫實踐法）。（各自的優(yōu)缺點）一、工作實踐型事例法、（關鍵實1、工作實踐：是指職務分析實際從事所分析的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料。2、優(yōu)點：采用這種方法

17、可以了解工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。這種方法適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。3、缺點：不適于那些需要進行大量訓練才能掌握或有二、觀察法的工作。1、觀察法：是職務分析通過對特定對象的觀察，把有關工作的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息下來，最后把取得的職務信息歸納整理為適用的文字資料。2、優(yōu)點：采用此種方法可以了解廣泛的信息，如工作活動內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣。通過觀察法取得的信息比較客觀和正確。但是要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗。3、缺點：不適用于工作循環(huán)周期很長和主要是腦力的工作。不能得到有關任職者資格要求的信息。緊急而又偶然的工作行為不易捕捉到。三

18、、面談法1、面談法：是通過職務分析2、優(yōu)點：可控性3、缺點：與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法。 職務分析對某一工作固有的觀念會影響正確的判斷。 問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無意夸大自己所從事工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。打斷工作執(zhí)行的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的性。職務分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集。面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。四、寫實法寫實法：主要通過結果化的問卷來收集信息，常用的方法有：職務表法、工作日志法和核對法。1、職務表的編制一份完整的職務表應包括下列基

19、本項目：基本資料工作時間要求工作內(nèi)容工作責任任職者所需知識技能 工作的勞動強度 工作環(huán)境表可以設計成開放式和封閉式兩種。優(yōu)點：費用低速度快，節(jié)省時間，可在工作之余填寫，不致影響正常工作。同時范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務分析。缺點：如果不做說明，會因理解不同產(chǎn)生信息誤差。這種因人而異的方法對被的依賴。2、工作日志的編制者的配合態(tài)度有很大工作日志：就是按時間順序法。名工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務信息的提取方優(yōu)點：信息的可靠性很高，適于確定有關工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用低。缺點：可使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無

20、大的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。另一方面工作執(zhí)行者在填寫時，往往因不認真而遺漏很多工作內(nèi)容，并在一定程度上影響正常工作。若由第三者進行填寫時，人力投入量非常之大，很不適應處理大量的職務。3、核對法核對法：是根據(jù)事先擬定的工作對實際工作活動的情況進行核對，從而獲得有關工作情報的法。優(yōu)點：結構性高，使用起來方便，而且一類工作只需一份進行適當?shù)恼{(diào)整，可供長期使用。，減輕了信息收集的工作量。通過對工作缺點：工作擬定比較，而且很難包容工作的全部內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)不了一些隱含的工作變量。五、典型事例法1、典型事例法：是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘文件等一系列行為收集起來進

21、行歸納分類，得到有關工作內(nèi)容、職責方面的信息。2、優(yōu)點：可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態(tài)性。的打字、收發(fā)3、缺點：收集歸納事例并且把它們分類需消耗大量時間。另外，根據(jù)定義，事例所描述的是具有代表性的工作者行為，這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整地把握整個工作實體。六、關鍵事件法：分析向工作者詢問一些問題，以了解其對于解決關鍵事件所需能力、素質，還可以讓工作者進行重要性評價的一種收集職務信息的方法。名（老師總結的）第三章招聘第一節(jié) 建立招聘系統(tǒng)的意義、原則與技術準則一、招聘系統(tǒng)的功能1、為組織不斷補充新生力量，實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置，為組織擴大經(jīng)營

22、規(guī)模和調(diào)整結構提供人力資源上的可靠保證。2、減少高度滿足感。，提高組織隊伍的穩(wěn)定性，因為合理的招聘錄用能使恰當?shù)貏偃喂ぷ鞑墓ぷ髦蝎@得3、減少培訓與開發(fā)的開支，或者提高培訓的效率。4、使管理活動二、招聘的原則地投入于如何使好員工變得更好，而不是花在改造不稱職的員工上，提高管理的效率。1、招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織發(fā)展為根本目標，為組織人力資源管理確立第一基礎。2、3、招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂招聘計劃來指導員工的招聘工作。招聘必須堅持任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則，充分配合組織各機構、部門的工作需要，為組織提供可靠、及時的人力保障。4、招聘員工的程序要堅持科學化原則，制訂

23、一套科學而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進行，保證為組織挑選出高質量的合格人選。三、招聘工作的技術準則1、標準化2、有序性3、明確性4、完備性5、效率性6、合理性第二節(jié)一、人力需求招聘與錄用的程序（八個階段） 簡、論二、制訂招聘計劃計劃的主要內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的2、從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔3、錄用基準：與工作相關的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗、個性品質、身體素質。4、錄用來源5、招聘錄用成本計算三、招募1、組織內(nèi)部組織進行調(diào)整招聘錄用工作時，組織內(nèi)部調(diào)整應先于組織外招聘，尤其對于高級職位或重要職位的招聘工作更應如此。因為這可以：發(fā)揮組織中現(xiàn)有的工作積極性。

24、利用已有人事資料簡化招聘、錄用程序，減少人、財力等資源。上崗的適應。控制人力成本，減少培訓期和費用。2、外部招聘，發(fā)布征聘信息及各種招募方法的優(yōu)劣比較簡 學校介紹優(yōu)點：對應聘者比較了解，性大，可以有計劃地招聘錄用。缺點：只能在固定時間內(nèi)招聘，不能臨時錄用；與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處于不利位置。 委托勞動就業(yè)機構優(yōu)點：選擇面大，性大，工作量大。缺點：成功率較低，難以招聘到較優(yōu)秀的。優(yōu)點：時效性強，范圍廣，受體多。缺點： 雜志優(yōu)點：效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。效果留存時間長，信息容量大，有利于提高企業(yè)知名度。缺點：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。（現(xiàn)已不用）優(yōu)點：可以有目的集中分發(fā)，對象

25、性強。缺點：影響范圍小，業(yè)務量大。 關系介紹優(yōu)點：對應聘者比較了解，成功率較大，應聘者就職后穩(wěn)定性強。缺點：容易摻雜人情關系，時效性差，錄用后難以辭退。四、招聘測試與面試（七個步驟）1、組織各種形式的考評和測驗 專業(yè)技術知識和技能能力測驗個性品質測驗職業(yè)性向測驗和需求測驗行為模擬評價中心技術2、確定面試事務3、面試過程的實施4、分析和評價面試結果5、確定錄用的最后人選，必要進行體格健康檢查如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有6、面試結果的反饋面試資料存檔備案五、錄用崗前培訓培訓內(nèi)容：，應尊重用人部門的意見。熟悉工作內(nèi)容、性質、責任、權限、利益、規(guī)范。了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。熟悉企業(yè)環(huán)

26、境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。熟悉、掌握工作流程、技能。六、試用員工上崗試用七、試用期滿進行任職考核八、新員工上崗任用第四章第一節(jié)一、評估評估概要評估的含義與基本程序評估：是指根據(jù)來自各方面的有關求職者的信息對求職作出客觀評價，它是進行錄用決策的重要依據(jù)。這些信息來源包括簡歷、能力、體能檢查、面試等各個方面。1、確定對應聘評估的內(nèi)容2、根據(jù)要求設計評估程序3、考查應聘者各方面的能力及特點4、對應聘者做出總體評價5、對二、第二節(jié)甄選錄用提供參考性建議評估在招聘各階段中的應用考核內(nèi)容及工具一、考核內(nèi)容分析（人事測量內(nèi)容）1、知識2、技能3、智力4、非智力5、綜合素質二、評估工具實例分析1、能力測量2、3

27、、測量測量4、管理能力測量5、文件筐測驗介紹文件筐測驗：是指模擬管理者處理文件的實際情形，各種管理技能。名特點文件筐測驗具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設計題目。作為一種情境模擬測驗，它可以對行為做直接的觀察。由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試者提供了條件和機會相等的情境。與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是被試者解決問題的實際能力。 它能一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。 由于文件筐測驗能從多個維度上評定一個人的管理能力，它不僅能挑選出有潛力的管理他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓過程的開始。，還能訓練 在實踐中，文件筐測驗除用作評價

28、、選拔管理外，還可用于培訓、提高管理的管理技巧、解決人際和組織內(nèi)間的摩擦、以及為人力資源計劃和組織設計提供信息。測量內(nèi)容 工作條理性計劃能力能力決策能力溝通能力三、面試1、面試：是一種通過考官與考生直接交談或設置考生于某種特定情境中進行觀察，了解考生熟知狀況、能力特征及求職應聘技術。名等情況，從而完成對考生適應職位的可能性和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價的一種十分有用的2、優(yōu)點：它比筆試或看簡歷資料更為直觀、靈活、深入。缺點：性大，考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和識別考生的社會贊許傾向和表演行為。3、面試種類根據(jù)面試中所提的問題，面試大體可分為結構化面試、非結構化面試和結合以上兩者的半結構化面試。第三節(jié) 結構化面

29、試的技術規(guī)范一、面試的一般原則1、面試考核需與職位相對應，考核的要素需根據(jù)所選職位的能力要求來制訂。不同職位所需考核的側重點不同。2、面試內(nèi)容的制訂應力求科學，尤其要做到可量化操作。3、面試應至少由兩個或兩個以上的考官獨立評分，取這些分數(shù)的平均值。如果在同一項上不同主試人的評分有明顯差異，應仔細復查，請評分人各自陳述理由。4、面試時力求對考生進行客觀評價，屏除個人偏見。二、面試的主要內(nèi)容1、綜合能力的考查2、專業(yè)知識和技術性能力考查三、面試中常用的六種題型1、導入性問題2、行為性問題追問一般涉及到當時的情境、任務、行動措施、行為結果這四個方面。3、智能性問題4、意愿性問題5、情境性問題6、應變

30、性問題第四節(jié)一、筆試評估一般采用的其他形式1、優(yōu)點： 一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進行評價。筆試法測試費時少，效率高。應試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平。成績評定較為客觀。2、缺點：不能全面地考查應試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。二、心理測試法特點：1、客觀性2、標準化3、有穩(wěn)定的4、測驗信度（一致性、穩(wěn)定性）5、測驗效度（有效性）三、行為模擬法在評估中采用的行為模擬法的形式：1、分析聯(lián)系2、角色扮演3、工作任務完成4、評價中心技術“評價中心”是用于評價、考核和選拔管理的方法。該方法的是情景模擬

31、測驗，即把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理的依據(jù)。評價中心技術具有很高的信度、效度，有很大的價值。名評價中心最重要的方法是模擬情景測驗，其中又包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗（無論測驗）。小組討第六節(jié) 針對不同對象、需要的評估1、針對不同對象的評估按職務層次分：一般員工評估中層管理評估管理評估按崗位分：財務技術行政銷售評估評估評估評估按組織類型分：企業(yè)事業(yè)評估評估評估按行業(yè)類型分：制造業(yè)商貿(mào)業(yè)咨詢業(yè)評估評估評估2、針對不同組織需求的評估 針對組織的業(yè)務需要：符合特殊工作要求的評估，如野外單獨作業(yè)，高空作

32、業(yè)等。 針對組織的文化需要：如特殊文化要求的評估，如合作，創(chuàng)新，意識，價值取向，倫理道德水。 針對組織的規(guī)模需要：組織規(guī)模不同，組織對素質會有不同的特殊要求，因此，小型、中型、大型組織的第五章第一節(jié)也各有特點?？己斯芾淼牟襟E主要包括三個步驟：設定工作的標準。根據(jù)工作標準對員工的工作表現(xiàn)進行評價。給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達到更高的標準。第二節(jié)的原因1、對員工進行評價和比較決定員工的薪金。決定員工的。有效地不達標的工作表現(xiàn)。2、對員工進行激勵和開發(fā)第三節(jié) 有效的考核體系的特點 論 1、考核標準：必須是和工作相關的。是具體化的。是可測量的。是可以達到的。是的?？梢愿鶕?jù)考核目的不同而有

33、所不同。2、考核制度：是實際可行的?？己擞忻鞔_的時間進度表。不受和工作表現(xiàn)無關的是公開和開放的。的影響。3、考核結果有區(qū)分度。第五節(jié)一、客觀標準的方法又叫硬指標法，主要根據(jù)一些確定的數(shù)據(jù)來做出評價。常用的客觀標準有：工作的數(shù)量工作的質量出勤率工作的安全性二、標準1、圖式化的評定量表法2、要素評語法3、等級評定法4、工作表現(xiàn)分布量表法5、強迫分布法6、對偶比較法7、關鍵事件法8、敘事量表9、法10、固定行為評價量表（行為錨定法）11、行為觀察量表12、迫選量表13、混合標準量表14、固定行為的紀律量表15、行為差別法16、目標管理法：是一種管理過程，在這一過程中通過使主管的，從而使組織的目的得到

34、確定和滿足。名目標管理的一般程序：和下屬共同參與制訂雙方同意的目標、目設定組織的目標。設定部門的目標。部門的目標。設定員工的個人目標。工作表現(xiàn)回顧。提供反饋。目標管理法的在于將組織的目標首先分解為部門的目標，再分解為員工的目標。第六節(jié) 360 度的反饋體系（綜合性評估方法）360 度評價：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等。名一、自評二、同事評價三、評價四、客戶和下級評定五、多層次、度的評價及其注意事項比較傳統(tǒng)評價和 360 度反饋系統(tǒng)簡、論 1、傳統(tǒng)評價：優(yōu)點：經(jīng)濟、實效。簡單、易行。缺點：由于只反映了 一個人的意見，員工可能認為考核的結果。表明單一的評價過于，效

35、果不理想?？己诉^程往往導致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。2、360 度反饋體系優(yōu)點：由團隊完成?？墒箚T工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全的更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。采用 360 度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。缺點：成本高。費時、費力。第七節(jié)中的問題一、主要的評價錯誤1、分布錯誤 慈悲效應錯誤（天花板效應） 集中錯誤 過于嚴格錯誤（地板效應）2、暈輪效應3、鄰近錯誤4、比較錯誤二、樣本問題三、評價者的認知過程第八節(jié) 考核者和被考核者的培訓成敗的關鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標。第九節(jié)的會

36、談面談的注意事項：簡 1、內(nèi)容：的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升。系統(tǒng)是怎樣構建的。是怎樣實施的。管理者自己對考核過程的看法?？己说慕Y果及其依據(jù)。2、會談技巧：直接而且具體。對事不對人。鼓勵員工自己的意見。不要避重就輕。對表現(xiàn)差的員工的面談進行 促使員工提高工作表現(xiàn)。有兩個目的： 作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。第十節(jié)一、短期效果評估結果的評估短期效果的評估主要指評估考核體系實行一年左右后的效果。主要的指標有五個方面：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的的質量4、和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識5、公平性二、長期效果評估1、組織

37、的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、對企業(yè)認同度的增加第六章 薪酬設定第一節(jié) 薪酬設定概論一、薪酬設定的概念薪酬：指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的1、廣義的薪酬可以分為兩類：。名經(jīng)濟直接經(jīng)濟間接經(jīng)濟：薪酬、獎金、傭金。：休假、保險。 非經(jīng)濟：工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件。薪酬設定的目標在于吸引、保留、激勵企業(yè)所需的人力資源。2、薪酬有面的規(guī)定：薪酬是滿足員工物質生活的基本途徑。薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結果。薪酬是組織支付給員工的勞動所得。三、薪酬設定的公平性1、企業(yè)內(nèi)部公平性2、企業(yè)外部公平性3、員工公平性4、團隊公平四、薪酬設定的步驟簡1、進行薪酬，了解其他企業(yè)相

38、同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。2、通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內(nèi)部公平性。3、將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。4、通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準。5、調(diào)整員工的薪酬。五、薪酬體系的類型 1、年資薪酬體系2、職務薪酬體系3、職能薪酬體系4、績效薪酬體系5、技能薪酬體系6、市場薪酬體系第二節(jié) 薪酬薪酬的方法：1、基于工作評價的點數(shù)的：常用的有海氏法。2、基于工作名稱和工作描述的：常用的有 Towers Perrin。第三節(jié) 薪酬設定的步驟（同 P224 四的五步）薪酬結構線：是工作等級對現(xiàn)有薪酬支付數(shù)額的一個線形回歸。名第四節(jié) 薪酬額的調(diào)整基本薪酬的可以

39、采取或定率的方法或兩者結合。第五節(jié) 職務薪酬制1、職務薪酬制：是首先對職務本身的價值做出客觀的評價，確定不同職務對企業(yè)目標實現(xiàn)的貢獻的大小。根據(jù)評價付給擔任該職務的2、特點： 職務薪酬制是對于從業(yè)付什么樣的薪酬。相應的薪酬。名現(xiàn)在所擔任的職務的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度，即擔任什么樣的工作就 職務薪酬制要求對職務必須有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行職務等級的劃分。 在職務薪酬制下，每個職等下的職級數(shù)是有限的，經(jīng)過若干次薪酬此時員工只有通過在職務上升等才能獲得提薪。 職務薪酬制下，員工的薪酬由其職務確定，客觀性較強。3、優(yōu)點： 同工同酬。 按職務系列進行薪酬管理，使得

40、責、權、利有機地結合起來。后，便會達到本職等的最高限額， 激勵員工提高業(yè)務能力和管理水平。4、缺點： 采用職務薪酬制容易造成員工的高職務傾向，抑制企業(yè)內(nèi)部 當員工晉升無望時，會喪失進取的動力。第六節(jié) 職能薪酬制的配置和職務安排。1、職能薪酬制：是根據(jù)員工的職務完成能力而不是其工作來決定職務承擔者薪酬的制度。名2、特點：突出工作能力對個人薪酬的重要作用。所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于管理。需要較好的培訓和考核制度。適應性強，彈性比較大。3、職能薪酬制適用于組織結構比較扁平的公司。第七節(jié) 海氏薪酬制海氏方法是要素比較法中常用的法。海氏系統(tǒng)法又叫做“指導圖形狀開發(fā)出來的。法”，它是由薪酬設計艾海于

41、 1951 年1、海氏評分法：著眼于確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學地給每一職務一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理的薪酬設定。2、海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬有三種：智能水平。解決問題的能力。 職務所承擔的責任。3、職務的“形狀”主要取決于智能和解決問題的能力兩分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的職務可分為三種類型：相對于職務責任這一的間的對比與“上山”型“平路”型“下山”型第八節(jié) 技能工資制1、技能工資：不是根據(jù)員工的職務，而是根據(jù)員工擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的范圍、深度和類型決定其薪酬水平。2、技能工資和職務工資制相比有幾個特點

42、： 職務工資制根據(jù)員工的工作決定薪酬，不管其是否具有做好這項工作的能力。而技能工資制根據(jù)個人的技能決定薪酬，為了獲得薪酬，員工必須證明自己技能的增加。 職務工資制下員工工作調(diào)整的同時，薪酬自然也相應地進行調(diào)整。技能工資只度下員工工作調(diào)整并不一定伴隨薪酬的調(diào)整，除非能夠證明自己的技能能夠勝任新的工作。 職務工資制下，薪酬通常隨著工齡的增加而增加，而技能工資制則不受時間的影響。 通常員工在技能工資制下比在職務工資制下比在職務工資制下有能的提高，使得他們更容易從事不同的工作。 工資水平按照市場價值和公司價值而定。 技能工資制必須有培訓、評估和認證體系作為基礎。第十節(jié) 綜合薪酬體系1、綜合薪酬體系的組

43、成的提高和加薪的機會，因為員工技職務薪酬：包括基本薪酬和津貼?？冃匠辏邯劤?。個人薪酬：福利。第七章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 培訓與開發(fā)的內(nèi)涵與目的1、培訓與開發(fā)：是指組織通過學習、訓導段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。工作行為的有效提高是培訓與開發(fā)的關鍵所在。2、實施人力資源的培訓與開發(fā)的主要目的：當組織或個人的工作績效低于需要達到的水平時，培訓與開發(fā)可以大大提高工作績效水平。培訓與開發(fā)可以增強組織或個人的應變和適應能力。培訓與開發(fā)可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸屬感。培訓與開發(fā)是企業(yè)的義務和責任。第二

44、節(jié) 企業(yè)培訓的突出特性1、培訓的經(jīng)常性2、培訓的超前性3、培訓效果的后延性第四節(jié) 培訓的種類和方法一、培訓的分類1、以對象的層次分類決策管理層督導管理層專業(yè)技術及操作層2、以時間的階段分類職前培訓：分為一般性職前培訓與專業(yè)性職前培訓。在職培訓職外培訓3、以地點分類企業(yè)內(nèi)培訓在崗培訓企業(yè)外培訓二、培訓的方法培訓的最主要目的就是改變受訓1、群體培訓的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務技能三個方面。 講授法：是傳統(tǒng)模式的培訓方法，也稱課堂法。優(yōu)點：同時可實施于多數(shù)學員，不必耗費太多的時間與經(jīng)費。缺點：由于在表達上受到限制，因此受尋的思考與吸收。（互動性差）不能主動參與培訓，只能從講授者的中，做、有

45、限度參加法培訓的學員人數(shù)一般不宜超過 25 人。優(yōu)點：互動性好。缺點：成本高。培訓法比較適宜于管理層次 案例研討法的訓練或用于解決某些有一定難度的管理問題。適用于中層以上管理事件。，目的是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類職位扮演法操作示范法管理法 視聽法2、培訓傳統(tǒng)的培訓方式強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓，也可稱為師徒式培訓。第五節(jié) 培訓開發(fā)的操作程序和要素培訓開發(fā)的操作流程（五個階段）：一、培訓與開發(fā)的需求分析培訓與開發(fā)的需求分析來自三個方面：組織的需求分析、工作任務的需求分析、二、培訓與開發(fā)的實施三、培訓效果的評估對培訓與開發(fā)進行評價的途徑或方法（即評價的模

46、型）有三種：的需求分析。 評價接受培訓的之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓的與非接受培訓之間的差異，來評價培訓的效果。 在接受培訓的進行實驗性操作，即應用培訓所學開展工作時，考查培訓的效果。 從各方面對培訓的滿意度評價如何來評價培訓的效果，一次有效的培訓必然會帶來個人或組織對培訓的滿意度。1、培訓評價的標準簡接受培訓的對培訓的反應。對培訓的學習過程進行評價。培訓是否帶來了行為上的改變。工作行為改變的結果是什么？2、評價的時機3、評價的方法（主要記前三種）應用學識技能的測驗評定培訓成效。應用工作態(tài)度評定培訓成效。職工關于培訓的改進建議。培訓期間出席的變動情況。根據(jù)主持指導

47、及協(xié)助培訓的評定培訓成效。從受訓人結訓成績評定培訓成效。結訓后一段時期，以受訓者的工作效益來評定培訓成效。實地觀察受訓職工的工作實況評定培訓的成效?；蚴苡柭毠さ闹鞴芑蛳聦?，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。分析培訓職工的人事評定培訓的成效。根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓的成效。根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。四、培訓目標的達成階段五、培訓與開發(fā)的反饋第六節(jié) 培訓與開發(fā)實務舉例在職培訓的類型：改善人際關系的培訓。新知識、新觀念與新技術的培訓。晉級前的培訓。第七節(jié) 職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理的總體目標職業(yè)生涯管理由職業(yè)生

48、涯規(guī)劃和繼任管理兩個過程組成。職業(yè)生涯管理的總體目標：保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。承諾為員工提供一系列培訓和積累經(jīng)驗的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。如果員工希望實現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。二、職業(yè)生涯管理程序職業(yè)生涯升遷過程的階段： 在職業(yè)生涯起點的展開階段。職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段。成熟階段。工作梯隊：由在工作族中推進他們的職業(yè)生涯時所能采取的步驟。名第八章 激勵 （掌握第一節(jié) 激勵的概念應用）員工的能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于第二節(jié) 激勵的理論（前 10 個）一、需要層次理論水平的高低。認為人的由低到高可以分為五種類型：（遞進）生理需要安全需要歸屬和愛的需要尊嚴的需要自我實現(xiàn)的需要這種需要層次理論認為低層次的需要在一定程度上得到滿足后，才會追求次的需要。二、X麥Y 理論概括了兩種相互對立的理論：XY 理論。X 理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足，不負責任，沒有志向，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y 理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造。X 理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創(chuàng)新性、性低的行業(yè)和工作崗