深圳知名企業(yè)考察報(bào)告考察報(bào)告

1、第 PAGE5 頁 共 NUMPAGES5 頁深圳知名企業(yè)考察報(bào)告 - 考察報(bào)告 - 深圳知名企業(yè)考察報(bào)告根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)提出要“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的指示，管理模式組本周分別走訪了華為、金地、南山、凱豐、萬科等深圳市知名企業(yè)，并請(qǐng)百仕達(dá)物資部陳京洲經(jīng)理蒞臨我公司共同探討。現(xiàn)將考察學(xué)習(xí)過程中幾家公司管理上的獨(dú)特之處簡(jiǎn)述如下，作為公司領(lǐng)導(dǎo)參考資料。 華為公司 一、組織形式方面 1、采用英國(guó)馬獅管理模式，建立龐大的人力資開發(fā)及管理體系和隊(duì)伍。各部門均設(shè)立獨(dú)立的人力資部，接受本部門及上級(jí)人力資管理部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。直接負(fù)責(zé)人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數(shù)的12%。 2、在行政及技術(shù)崗位上均實(shí)行矩陣式

2、結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分調(diào)動(dòng)人力資。結(jié)合公司內(nèi)部人才市場(chǎng)，充分合理地配置人力資和激活沉淀層，喚發(fā)員工工作激情。 3、對(duì)下屬公司實(shí)行重要崗位控制，總公司只派遣總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理，其他員工由下屬公司自主決定。 二、內(nèi)部管理方面 1、基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化，中、高層崗位則定期進(jìn)行輪換。 2、以嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度為基礎(chǔ)，以強(qiáng)大的文化建設(shè)為先導(dǎo)，并將公司所有的管理及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。 3、通過業(yè)績(jī)考核、勞動(dòng)態(tài)度考核及任職資格鑒定，以考核為手段促使員工產(chǎn)生憂患意識(shí)，在本職崗位上努力工作。 4、公司不實(shí)行強(qiáng)制淘汰，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調(diào)整，迫

3、使員工自主流動(dòng)。 5、取消普遍調(diào)薪制，每月或每季度根據(jù)員工業(yè)績(jī)及考核結(jié)果隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以最大限度地發(fā)揮工資的激勵(lì)職能。 6、啟動(dòng)自動(dòng)降薪制。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣，或事業(yè)成長(zhǎng)遭受挫折時(shí)，通過自動(dòng)降薪，避免過度裁員與人才流失。 7、強(qiáng)調(diào)人力資本的增值目標(biāo)為主，財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)為輔。 8、下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。 9、充分使用外腦。華為聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外一大批知名教授為管理或經(jīng)營(yíng)顧問，對(duì)公司整體發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。 10、在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，上級(jí)有可能接受下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目之外的權(quán)威。 11、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域要負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。工作出

4、現(xiàn)失誤，公司只追究領(lǐng)導(dǎo)者，而不涉及員工。 12、公司將權(quán)力、職務(wù)、機(jī)會(huì)等象工資、獎(jiǎng)金一樣均納入分配范疇，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及能力進(jìn)行合理分配。 13、公司重大決策從賢不從眾，總裁權(quán)威絕對(duì)化。 金地公司 一、組織形式方面 1、預(yù)決算、建材供應(yīng)和工程分屬不同公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總工程師僅負(fù)責(zé)預(yù)決算及工程計(jì)劃，從而形成約束機(jī)制。 2、公司設(shè)立考核小組，由所有公司領(lǐng)導(dǎo)參加。 3、將行政、人事和后勤徹底分開。 二、內(nèi)部管理方面 1、切實(shí)推行目標(biāo)計(jì)劃管理，公司負(fù)責(zé)制訂總目標(biāo)，再將總目標(biāo)層層分解到部門和個(gè)人。在計(jì)劃執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行考核和檢查，考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)升降直接掛鉤，從而增強(qiáng)考核的權(quán)威性。 2、

5、追求高學(xué)歷、高素質(zhì)。公司大本以上學(xué)歷員工占80%，碩士以上學(xué)歷員工占20%。 3、將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分離。技術(shù)人員可以通過技術(shù)職務(wù)來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和獲得回報(bào)。 4、強(qiáng)調(diào)職業(yè)培訓(xùn)，并對(duì)員工進(jìn)行未來職業(yè)設(shè)計(jì)，包括員工再教育、職務(wù)升遷方向及發(fā)展前景，為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。 5、公司成立員工合理化建議評(píng)審小組，組織實(shí)施群眾性管理改進(jìn)活動(dòng)，對(duì)有較大實(shí)施價(jià)值的建議立即給予初步獎(jiǎng)勵(lì)，年終再根據(jù)實(shí)施效果進(jìn)行最終獎(jiǎng)勵(lì)。 6、設(shè)立專職制度建設(shè)人員，對(duì)公司的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)范，做到有計(jì)劃、系統(tǒng)地推進(jìn)公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓(xùn)、檢查和考核，避免制度流于形式。 7、公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”，無論是培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)分配等，均首先考慮業(yè)務(wù)直接執(zhí)行者。 8、公司設(shè)立職工代表大會(huì)，對(duì)公司重大決策有最終裁決權(quán)。 萬科公司 一、組織形式方面 1、組織結(jié)構(gòu)以對(duì)象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。 2、集團(tuán)總部定位成決策中心、管理中心和計(jì)劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心，各下屬公司定位成利潤(rùn)中心。 二、管理制度方面 1、反對(duì)黑箱操作，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，無論什么事都必須拿到桌面上研究。 2、公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。 3、將人力資視做集團(tuán)最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調(diào)配，并保持了相對(duì)的集權(quán)。 4