生產(chǎn)與運(yùn)作管理-陳榮秋

1、2.物流供應(yīng)鏈一.物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動”的意思，美國人則用PhysicalDistribution來表示1935年，美國的銷售協(xié)會對物流下的定義是：“包含于銷售之中的物質(zhì)資料和服務(wù)，從生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)流動過程中，伴隨的種種經(jīng)濟(jì)活動”1976年，美國物流管理協(xié)會關(guān)于物流管理的定義為：物流活動包括用戶服務(wù)，需求預(yù)測、銷售情報、庫存控制、物料搬運(yùn)、訂貨銷售、零配件的供應(yīng)、工廠及倉庫的選址、物資采購、包裝、廢物的處理、運(yùn)輸、倉儲等。1999年，美國物流管理蝎虎對物流的定義又進(jìn)行了修改：應(yīng)鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對貨物、“物流是供服務(wù)及

2、信息從起始地到消費(fèi)地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計劃、實(shí)施和控制行為?！币话愣?，物流活動包含以下幾個方面的內(nèi)容：(1)運(yùn)輸(transportation)。(2)存儲(warehousingandstorage)。(3)包裝(packaging)。(4)物流搬運(yùn)(materialhandling)。(5)訂單處理(orderprocessing)。(6)預(yù)測(forecasting)。(7)生產(chǎn)計戈(productionplanning)。(8)采購(purchasingorprocurement)。(9)客戶服務(wù)(customerservice)(10)選址(locat

3、ion)(11)其他活動二.物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來得。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時物資的供應(yīng)管理。二戰(zhàn)時，美國根據(jù)對軍火供應(yīng)，采用了后勤(Logistics)一詞。1974年，美國學(xué)者鮑沃索克斯出版的LogisticsManagement”一書中對后勤下了比較全面論述。20世紀(jì)70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。20世紀(jì)80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成。90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分。三供應(yīng)鏈中的物流管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)施離不開物流、信息流、資金流、工作流的

4、集成。尤其是物流，對供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作影響最大。因?yàn)槠渌麕追N“流”都可以不受空間的影響，可以在不改變空間位置的情況下完成交易活動，但是物流一定要在地理上的位移才能實(shí)現(xiàn)其功能。物流是一定要發(fā)生地理上的轉(zhuǎn)移才能實(shí)現(xiàn)物流功能的。一旦發(fā)生地理空間的轉(zhuǎn)移，就需要消耗時間。如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間不協(xié)調(diào)，就會影響物流的績效，致使物流過程消耗時間過長、成本過高。因此，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的績效在很大程度上要受到物流管理的影響。當(dāng)然這幾種流又是相互影響的，信息流不暢勢必影響物流，資金流的中斷同樣會使物流停頓。從這個角度出發(fā)，物流的最終績效又是對供應(yīng)鏈管理的綜合反映。供應(yīng)鏈中物流管理水平的高低直接影響整個供應(yīng)鏈的競爭力。

5、例如，歐洲一家日雜公司的負(fù)責(zé)人說，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品從漁場碼頭得到原料，經(jīng)過加工配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而真正花費(fèi)在產(chǎn)品加工上的時間僅需要45分鐘，其余的時間都消耗在物流過程了。如果能提高物流績效，縮短物流周期，就可以大幅度降低整個供應(yīng)鏈的供貨周期，提高產(chǎn)品的總體競爭力。過去，企業(yè)沒有獨(dú)立的物流管理業(yè)務(wù)部門和職業(yè)物流管理人員，通常是把物流當(dāng)做制造活動的一部分。直到20世紀(jì)60年代物流管理和物資配送出現(xiàn)后，情況才發(fā)生變化。物流被認(rèn)為是對企業(yè)的原材料的采購、運(yùn)輸、原材料和在制品的庫存管理；而配送管理是對企業(yè)的輸出物流的管理，包括需求預(yù)測、產(chǎn)品庫存、運(yùn)輸、庫存管理和客戶服務(wù)。但是，此時的物

6、流管理被分割在不同的管理職能部門，經(jīng)常出現(xiàn)物流不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。20世紀(jì)80年代出現(xiàn)集成物流的概念后，把企業(yè)的輸入與輸出物流管理部門以及部門市場和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流管理部門，使得過去分散于不同職能部門市場和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流部門，使得過去分散于不同部門的物流管理功能集中于一個獨(dú)立的部門。物流置身于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下應(yīng)具有三重作用，即三種形式：物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價值表現(xiàn)形式、信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表現(xiàn)就是企業(yè)之間的物流資源的轉(zhuǎn)移（包括時間、空間和形態(tài)的轉(zhuǎn)移）；物流的價值表現(xiàn)是指物流過程是一個價值增值過程，是一個能夠創(chuàng)造時間價值和空間價值的過程；物流的

7、信息過程表現(xiàn)則是為物流過程是一個信息采集、傳遞與加工的過程，伴隨著物流運(yùn)動而產(chǎn)生信息，再將這種信息進(jìn)行加工處理，為整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供決策參考?；谶@種情況，現(xiàn)代物流管理的研究應(yīng)置于包括供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，才能使物流有更大的發(fā)展空間。物流運(yùn)作采購制造支持物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃原料庫運(yùn)輸產(chǎn)品裝卸存和交市場工程控通預(yù)測制訂單需求處理計劃功能計劃生產(chǎn)能力計劃計劃原材料需求計劃目前物流管理已經(jīng)擴(kuò)展到包括上、下游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，而且在供應(yīng)鏈管理中的作用也越來越重要。2.供應(yīng)鏈庫存管理一一虛擬庫存管理一.

8、過去庫存管理存在的問題（一）沒有供應(yīng)鏈的整體觀念對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)（三）不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)（四）低效率的信息傳遞系統(tǒng)（五）庫存控制策略簡單化（六）缺乏合作與協(xié)調(diào)性二。供應(yīng)管理環(huán)境下的庫存控制方法（一）VMI（vebdormanagedinventory）管理系統(tǒng)1.基本思想：VMI（供應(yīng)商管理庫存）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品可獲性，在一個相互統(tǒng)一的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。關(guān)鍵措施體現(xiàn)的原則（1）合作精神（2）使雙方成本最?。?）目標(biāo)一致性原則（4）持續(xù)改進(jìn)原則2.VMI的實(shí)

9、施方法實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托福訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程索需要的信息和庫存控制參數(shù)；然后建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報文；最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。供應(yīng)商管理庫存實(shí)施步驟:第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)。第二，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。第四，組織機(jī)構(gòu)的變革。3.VMI的支持技術(shù)VMI的支持技術(shù)主要包括：EDI/Internet、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)示符、連續(xù)補(bǔ)給程序等。(二)聯(lián)合庫存管理聯(lián)合合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。聯(lián)合庫存

10、管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式(三)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流(thirdpartylogistics，TPL)是供應(yīng)鏈集成的一種手段。TPL也叫物流服務(wù)提供者(logisticsserviceprovider,LSP)，它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統(tǒng)一是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務(wù)演變而來，二是由一些制造企業(yè)的運(yùn)輸和分銷部門演變而來。第三方物流系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來諸多好處:(

11、1)減少成本；(2)使企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)(3)獲得更多的市場信息(4)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量(5)快速進(jìn)入國際市場面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大的改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作水平。4供應(yīng)鏈采購管理一.傳統(tǒng)采購模式的特點(diǎn)(一)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程(二)驗(yàn)收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大(三)供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作(四)響應(yīng)用戶需求能力遲鈍二供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)(一)從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動下的采購方式有如下特點(diǎn)：(1)由于供應(yīng)商與制

12、造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，訂立供應(yīng)合同的手續(xù)大大的簡化，不再需要雙方的詢問和報盤的反復(fù)協(xié)商，交易成本也因此大為降低。(2)在同化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠并行進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。采購與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，使制造計劃、采購計劃、銷售計劃保持同步。(3)采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的r活動過程，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作。(4)信息傳遞方式發(fā)生變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應(yīng)商對制造過程的信息不了解，也無需關(guān)心制造商的生產(chǎn)活動，但在供應(yīng)商管理環(huán)境下，供應(yīng)商能共享制造部門的信息，提咼了供應(yīng)商的應(yīng)變能力，減

13、少了信息失真情況。同時在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步(5)實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應(yīng)與制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)米購踢狗基礎(chǔ)保障。ii1aifliiiiiFSIHiITW騾心的采笛甌珂F（二）采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時化思想出現(xiàn)后，對提高采購柔性和市場響應(yīng)能力提出更高要求，需增加與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作，建立新的供需合作模式。為實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商應(yīng)：1.和供應(yīng)商建立一種長期

14、的合作關(guān)系，一種互惠互利的合作關(guān)系2.通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證3.參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程4.協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃（三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此，無法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基本戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式則為解決這些問題創(chuàng)造了條件?；趹?zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式可以解決以下問題：（1）庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，因此，各級節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立的采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此，供應(yīng)鏈的整體效率得

15、不到充分發(fā)揮。但在供應(yīng)鏈管理模式下，雙方通過建立合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此，采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。(2)風(fēng)險問題。需求雙方通過建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如，運(yùn)輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險以及產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。(3)合作問題。通過合作關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。(4)降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，供需雙方都為降低交易成本而獲得好處。信息的共享也避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。(5)戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化米購

16、創(chuàng)造了條件第六節(jié)供應(yīng)商管理一.兩種供應(yīng)關(guān)系模式(一)傳統(tǒng)的競爭關(guān)系(1)賣方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證價格的連續(xù)性。(2)賣方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。(3)雙方是短期合同關(guān)系。(二)雙贏關(guān)系模式(1)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量等。(2)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。(3)長期的信任合作(4)比較多的信息交流二。雙贏關(guān)系對企業(yè)運(yùn)作管理的意義（一）供應(yīng)商方面1.增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享2.增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力3.成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功4.高質(zhì)量的

17、產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力（二）制造商方面1.增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力2.增加通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求3.減少和消除了不必要的進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動三。雙贏供應(yīng)關(guān)系管理（一）信息交流與共享機(jī)制1.在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準(zhǔn)確性。2.實(shí)施并行工程3.建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題4.供應(yīng)商和制造商工廠互訪5.使用EDI和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸（二）供應(yīng)商的激勵機(jī)制（三）合理的供應(yīng)商評價方法和手段7.精益物流與延遲制造精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)

18、系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單

19、件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)給了我們一個理念，但是具體到每個企業(yè)的執(zhí)行確是有很大區(qū)別的。首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM(TotalProductiveMaintenance),因?yàn)樵诹鞒绦托袠I(yè)需要運(yùn)用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機(jī)械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化，存。JIT(JustInTime)，看板以及零庫簡單而言，企業(yè)運(yùn)用精益生產(chǎn)

20、切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運(yùn)用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強(qiáng)大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當(dāng)中國企業(yè)推行精益的時候，必然會提到這點(diǎn)，確實(shí)，如果說法，那么精益確實(shí)更像理論和愿景。正如TPS是實(shí)際的模式和方制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當(dāng)精益成為一種文化，學(xué)習(xí)精益必須要重新塑造企業(yè)文化。起源精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽

21、車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT(JustInTime）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和

22、方式，也必將成為二一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)精益生產(chǎn)定義生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼

23、鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)

24、體制還有改進(jìn)的可能”戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力

25、，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其

26、應(yīng)用于生產(chǎn)管理。編輯本段核心精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：JustInTime（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式、適時生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)1核心:11、追求零庫存精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。2、追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對市場的變化。為了快速應(yīng)對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。3、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產(chǎn)方式成

27、功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4、人本位主義精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓(xùn)；c、共同協(xié)作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫存是企業(yè)的“禍害；其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。編輯本段原則原則1：消除八大浪費(fèi)企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運(yùn)輸、庫

28、存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。原則2:關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時，以為

29、精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的

30、時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用看板系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動。原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。原則8:尊重員工，給員工授權(quán)尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行

31、自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是一整個人，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的一雙手.原則9:團(tuán)隊工作在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團(tuán)隊負(fù)責(zé)推動，團(tuán)隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團(tuán)隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考慮，在問

32、題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。原則11:精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運(yùn)營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到零庫

33、存的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？至以來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個人都受益。原則12:自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物精益文化里面有兩個突出的特點(diǎn)：自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物.自我反省的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為問題即是機(jī)會-當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，

34、而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗(yàn)中學(xué)到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助?，F(xiàn)地現(xiàn)物則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的工作作風(fēng)可以有效避免官僚主義.在國內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了現(xiàn)地現(xiàn)物的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。編輯本段實(shí)質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大

35、限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。精益生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。精

36、益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。編輯本段區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織

37、結(jié)構(gòu)。編輯本段特征精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個體系要求形成一個解決問題的環(huán)境并對問題不斷改進(jìn)改善，要求各個環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：（1）品質(zhì)一一尋找、糾正和解決問題；（2）柔性小批量、單件流；（3）投放市場時間一一把開發(fā)時間減至最??；（4）產(chǎn)品多元化-縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；（5）效率一一提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；（6）適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；（7）學(xué)習(xí)一一不斷改善。編輯本段特點(diǎn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零

38、件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及

39、時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。團(tuán)隊工作法團(tuán)隊工作法(Teamwork)。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。(這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大)團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以

40、一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。并行工程并行工程(ConcurrentEngineering)。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較精益生產(chǎn)作為一種

41、從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是必要的惡物”。

42、精益生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”。精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，同時認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程

43、的精簡（包括不必要的核實(shí)工作）一一消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”（4）質(zhì)量觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良。（5）對人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表

44、現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。編輯本段歷史發(fā)展過程20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)

45、管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑?？傮w來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)

46、方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個月的參觀，當(dāng)時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因?yàn)榈谝唬?dāng)時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)

47、；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法,供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增

48、長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的

49、工作，就毫無例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳]有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個責(zé)任自負(fù)的國度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的一個例子.豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段精益生產(chǎn)方式的形成為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”IMVP）的研究項(xiàng)目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者.從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料.并對西方的大量

50、生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了精益思想這本書。精益思想彌補(bǔ)了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這

51、本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制(masscustomization)與精益生產(chǎn)的相結(jié)合

52、、單元生產(chǎn)(cellproduction)、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司(UTC)的ACE管理(獲取競爭性優(yōu)勢AchievingCompetitiveExcellenee),精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步

53、實(shí)施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評價實(shí)施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地一一制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。單元生產(chǎn)方式(cellproduction)于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式

54、以手工作業(yè)為主是組，不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機(jī)械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語叫“屋臺方式”。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)

55、領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。編輯本段作用精益生產(chǎn)主要研究時間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性,50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證

56、實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少90%精益生產(chǎn)讓庫存減少90%精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%精益生產(chǎn)使市場缺陷減少50%精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%編輯本段實(shí)施常見問題點(diǎn)中國企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)體系過程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問題點(diǎn):1管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達(dá)到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的2.急功近利。那種要求立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的3.沒找到好的切入點(diǎn)。找到一個好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。4

57、.樣板區(qū)先行。制定詳細(xì)的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點(diǎn)均改善后，再推廣到全廠。5.現(xiàn)場5S”作業(yè)沒做好。5S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實(shí)施精益生產(chǎn)6.實(shí)施過程遇到困難就停滯不前?！叭齻€糗皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準(zhǔn)備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手7.投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點(diǎn)就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進(jìn)也是最好的方案。8.缺乏整體配合。認(rèn)為精益生產(chǎn)方式的實(shí)施只

58、是IE工程師的責(zé)任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。編輯本段精益生產(chǎn)工具1、6S與目視控制6S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）、安全（safety）這6個詞的縮寫”6S”，起源于日本。6S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學(xué)員：了解為什么要做6S，掌握推行6S和目視管理的步驟和方法

59、；了解視覺控制工具的類型，學(xué)會如何創(chuàng)建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進(jìn)所有工作區(qū)域的新工具。2、準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過本課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員能夠：認(rèn)識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費(fèi)；七種浪費(fèi)的識別以及最終消除浪費(fèi)；學(xué)會運(yùn)用各種拉動方式實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。3、看板管理（Kanban）Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標(biāo)簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣?/p>

60、廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段?？窗蹇ㄆ喈?dāng)多的信息并且可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運(yùn)送看板。本課程將使學(xué)員能夠：介紹拉動系統(tǒng)看板以及用于管理過程的目視化看板，以及這些看板對于生產(chǎn)組織，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以及持續(xù)改善的重要意義；生產(chǎn)看板的作用就是購買的“資金”你需要關(guān)注的是生產(chǎn)過程中你要“購”什么，什么時候買，買多少。4、零庫存管理工廠的庫存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加強(qiáng)庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業(yè)和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質(zhì)量、成本、交期”三大要素的滿意度。通過兩天的學(xué)習(xí)，讓參加學(xué)員能夠：了解庫存管理的基本概念，掌