網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理整體性案例XXXX0423

1、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的整合案例主題案例：公司是否需要資金管理資金與資金管理資金管理方法資金管理組織資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑XX公司是有著50年歷史的老牌國有外貿(mào)企業(yè)，最早開始國際化經(jīng)營。1998年，受亞洲金融危機(jī)和廣信事件整的影響，所有外資銀行停止了對全國各信托公司的信貸業(yè)務(wù)。XX公司下屬的信托投資公司因此也出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。當(dāng)時(shí)，信托公司外債金額計(jì)1.76億美元，而當(dāng)年到期的外債金額達(dá)1.02億美元,信托公司的資金鏈斷裂了。受此事件影響，外資銀行以交叉違約為由，全面收縮對XX公司的信用支持，截至1998年底，境外信用額度由年初的35億美元猛跌至不到20億美元，被削減近50，公司的正常經(jīng)營活動(dòng)受

2、到了嚴(yán)重的影響，一些海外子公司，頻頻出現(xiàn)支付危機(jī)，信托投資公司和澳洲合資公司也由于資金來源枯竭，已無力支付到期的外債，違約外債金額高達(dá)2.68億美元。外資銀行不斷以“交叉違約”要求XX公司迅速償還其債務(wù)。此時(shí)，XX公司在竭盡全力的調(diào)集各海外企業(yè)資金及總公司留存外匯資金近1億美元償還了部份到期的外債后，總公司外匯帳戶余額僅存15萬美元，面對巨額的逾期外債如杯水車薪，公司面臨著有史以來最為嚴(yán)重的外債支付危機(jī)，公司危在旦夕！ 1998年的支付危機(jī)一個(gè)案例：缺乏有效的資金管理的代價(jià) 與各外資銀行周旋，談判處理海外企業(yè)支付危機(jī)；爭取中國政府的支持，落實(shí)國內(nèi)銀行美元專項(xiàng)貸款；于1999年下旬成功地與30多

3、家外國銀行達(dá)成了重組協(xié)議。完成信托公司1.5億美元外債重組；總公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥赴歐美金融市場路演，在困境中完成2億美元CP（短期融資券）續(xù)發(fā)；籌措大量人民幣貸款，彌補(bǔ)海外額度下降形成的資金缺口；一個(gè)案例：缺乏有效的資金管理的代價(jià)艱難的擺脫資金危機(jī)討論：危機(jī)產(chǎn)生的原因一時(shí)的資金短缺演化成支付危機(jī)，公司內(nèi)部展開一場大討論，主要有兩種對立的說法：A：外部環(huán)境惡化，銀行嫌貧愛富B：外部環(huán)境只是誘因，公司內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致資金鏈斷裂，是危機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)因內(nèi)部對資金使用無管控，給心懷不軌者可乘之機(jī);管理權(quán)責(zé)不清，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)無規(guī)制能力，造成基礎(chǔ)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化；總部缺乏管理手段，遠(yuǎn)無規(guī)劃，近無計(jì)劃，控制無信息、無措

4、施，形成過度負(fù)債；總部缺乏管理權(quán)威，獨(dú)立法人權(quán)力被誤解和濫用，“亂投資、亂放帳、亂融資、亂擔(dān)保”釀成惡果。資金效率低下、資源浪費(fèi)嚴(yán)重。引發(fā)資金危機(jī)的根源：國有企業(yè)走向市場經(jīng)濟(jì)初期的混亂！事實(shí)真相由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴(yán)重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動(dòng)性。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：短貸長投：公司進(jìn)行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資忽視管理，導(dǎo)致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)貿(mào)易金融化：大量業(yè)務(wù)超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴(yán)重外部診斷缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的交易流程和有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)缺乏客戶資信風(fēng)險(xiǎn)管理對資金配置及使用監(jiān)控

5、不力審計(jì)組織機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性麥肯錫對98年公司管理情況的評價(jià)結(jié)論公司如此經(jīng)營是在破壞企業(yè)價(jià)值公司邀請麥肯錫對公司進(jìn)行診斷治理歷程擴(kuò)大信用資源, 穩(wěn)定資金支持, 起步資金集中管理 銀行信用資源由99年末的28.79億美元增至40.35億美元開始實(shí)行“外債轉(zhuǎn)內(nèi)債、短債轉(zhuǎn)長債、高息轉(zhuǎn)低息”的債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資金供求關(guān)系趨于平衡，公司抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力得到加強(qiáng)；當(dāng)年CP超額發(fā)行，重建國際資本市場對公司的信心；開始實(shí)施資金集中管理2001年，在銀企合作關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位, 進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中管理,全面實(shí)現(xiàn)資金管理由被動(dòng)型向主動(dòng)型的轉(zhuǎn)變 國內(nèi)外銀行授信額度達(dá)53億美元，融資費(fèi)用達(dá)到同期可比優(yōu)惠水平；成功完

6、成1.5億美元三年期海外銀團(tuán)貸款，系支付危機(jī)后首次成功在海外籌措長期資金資金集中延伸至華東和華南地區(qū)，資金使用效率大幅提高，現(xiàn)金流全面改善主題案例：公司是否需要資金管理資金管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理資金管理方法資金管理組織資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑基本概念什么是資金？狹義的資金一定時(shí)期內(nèi)可以使用的現(xiàn)金總和流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債廣義的資金一定時(shí)期內(nèi)資金來源的總和股本金負(fù)債利潤資金的特性：資金是有限的稀缺經(jīng)濟(jì)資源，是有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，不同于空氣或水；資金的分配是通過市場完成的，因而任何資金都是有成本的；資金的天然屬性在于追求收益性（將本求利）；資金是企業(yè)完成再生產(chǎn)過程的血液，因而必須保證資金的流動(dòng)性；資

7、金的循環(huán)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)，因而必須時(shí)刻關(guān)注資金的安全性。資金管理的重點(diǎn)：資金的收益、資金的效率、資金的安全。狹義資金與廣義資金狹義的資金現(xiàn)金、銀行存款廣義的資金營運(yùn)資金和投資資金的完整循環(huán)對資金不同的的理解帶來不同的管理視角狹義資金：關(guān)注企業(yè)的庫存現(xiàn)金和銀行貸款，僅關(guān)注資金流轉(zhuǎn)結(jié)果。廣義資金：關(guān)注企業(yè)完整的現(xiàn)金流，關(guān)注所有資金來源和資金運(yùn)用，關(guān)注資金循環(huán)結(jié)果，更關(guān)注資金循環(huán)過程。什么是資金財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過合理的配置資金資源，降低單位產(chǎn)出資金占用，加速資金周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化；通過對營運(yùn)資金的監(jiān)管，控制資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)；利用專業(yè)化的金融市場運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn);通過

8、改善融資結(jié)構(gòu)及手段，使融資成本最小化。在有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下，拓寬融資渠道，為企業(yè)的發(fā)展獲取充足的資金資源保障。解決途徑（兩種思路）：外部化：通過分立、重組、外包等方式，使企業(yè)部分經(jīng)營管理職能外部化，用企業(yè)外部市場機(jī)制克服內(nèi)部產(chǎn)生的“組織失效”。內(nèi)部專業(yè)化：通過內(nèi)部組織制度變革和管理協(xié)調(diào)對資源進(jìn)行有目的的內(nèi)部重組，通過重新配置、協(xié)調(diào)，降低交易成本，克服內(nèi)部資源分散和過分依賴外部市場機(jī)制而產(chǎn)生的“市場失效”。當(dāng)內(nèi)部化成本小于分散狀況下市場交易成本總和，內(nèi)部化就可實(shí)施。即管理的協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更高的效率和更低的成本時(shí)，企業(yè)就會(huì)設(shè)置新的內(nèi)部機(jī)構(gòu)代替過去由市場提供的業(yè)

9、務(wù)，這是“看得見的管理之手”對資源配置的作用。（阿爾佛雷德.錢德勒）大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系多樣：垂直持股、相互持股、混合持股。投資領(lǐng)域多元：財(cái)務(wù)主體多元：公司結(jié)合以資本為紐帶，子公司法人人格獨(dú)立，形成不同的的財(cái)務(wù)管理主體。財(cái)務(wù)決策多層次：母子公司就各自的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域和范圍進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)管理中的資金管理集權(quán)與分權(quán)是財(cái)務(wù)管理模式選擇的基本策略。但大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特征決定了絕對的集權(quán)管理是不可能的，適度的分權(quán)是必要的。因此，集權(quán)或分權(quán)的模式也不是絕對的，往往集權(quán)的模式也包含分權(quán)的因素。資金管理模式是財(cái)務(wù)管理模式的組成，由三項(xiàng)因素構(gòu)成：融資權(quán)管理、資金總量管理和資金使用權(quán)管理。資

10、金管理的模式選擇資金管理模式財(cái)務(wù)分權(quán)管理管理模式下的資金分散管理模式財(cái)務(wù)集權(quán)管理管理模式下的資金集中管理模式資金集中監(jiān)控管理模式現(xiàn)金集中管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式結(jié)算集中管理模式財(cái)務(wù)公司管理模式資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式下的資金分散管理資金分散管理的特點(diǎn)資金分散管理的特征是子公司在融資權(quán)、資金總量管理和資金使用權(quán)上擁有充分的自主權(quán)力，母公司缺乏對各個(gè)子公司的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)能力。優(yōu)點(diǎn)：子公司有充分的積極性，決策快，對環(huán)境變化適應(yīng)能力強(qiáng)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，子公司因追求自身利益而忽視或損害集團(tuán)公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)

11、調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)；難以有效約束經(jīng)營者，資金資源分散、資源調(diào)動(dòng)受限，資金整體效率低，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式下的資金集中管理資金集中管理的特點(diǎn)資金集中管理是集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制下的資金管理模式，是母公司統(tǒng)一對各個(gè)子公司的資金總量、融資和資金使用進(jìn)行控制。但根據(jù)集中程度的不同，資金集中管理的實(shí)現(xiàn)方式也是多樣的。優(yōu)點(diǎn)：便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低管理成本；有利于母公司實(shí)施對下屬公司的控制，保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑資金，提高資金

12、使用效率，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司。資金管理的模式選擇資金集中監(jiān)控模式母公司通過子公司定期上報(bào)資金報(bào)表或采用技術(shù)手段建立資金監(jiān)控平臺(tái)，監(jiān)控子公司的資金流轉(zhuǎn)活動(dòng)。但對子公司的資金調(diào)度和使用不干預(yù)。資金集中監(jiān)控模式的主要作用是防止資金體外循環(huán)和違規(guī)使用資金，同時(shí)控制借貸規(guī)模，防止負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。特點(diǎn)：實(shí)質(zhì)是對資金流動(dòng)信息的集中管理不能起到提高資金效率的目的適用于集

13、中財(cái)務(wù)管理模式引入初期階段，或?qū)κ苷呦拗撇荒艹檎{(diào)資金的上市公司或控股投資公司進(jìn)行必要的資金監(jiān)控資金管理的模式選擇資金統(tǒng)收統(tǒng)支模式企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在母公司，資金管理權(quán)利完全集中在母公司，母公司設(shè)立統(tǒng)一集中的銀行帳戶子公司不單獨(dú)在外部銀行設(shè)立銀行帳號特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：資金高度集中，母公司保持對資金流的絕對控制缺點(diǎn)：下屬機(jī)構(gòu)的積極性、應(yīng)變能力會(huì)受影響；財(cái)務(wù)整體靈活性差；子公司無法保持完整的獨(dú)立法人形象；主帳戶連帶法律風(fēng)險(xiǎn)較大。資金管理的模式選擇現(xiàn)金集合管理模式母公司在合作銀行開立資金集合主帳戶，子公司保留在合作銀行開立的帳戶作為資金集合二級帳戶，當(dāng)二級帳戶收到資金時(shí)，銀行根據(jù)與母公司簽訂的

14、協(xié)議將資金上劃到主帳戶，子公司需要資金時(shí)，母公司將經(jīng)過審批的資金從總帳戶下?lián)艿蕉墡?。特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)多級法人實(shí)體的現(xiàn)實(shí)，兼顧集團(tuán)企業(yè)資金安全高效管理的要求，最有效的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理集團(tuán)全部資金，最大限度降低持有頭寸的目的。是當(dāng)前資金管理的主流模式。缺點(diǎn)：如逐筆劃撥，實(shí)效性差。如按日劃撥，在外部結(jié)算與內(nèi)部資金劃撥之間形成時(shí)滯，資金控制滯后，母公司對外部結(jié)算過程無法實(shí)時(shí)管理。資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)公司模式建立內(nèi)部非銀行金融機(jī)構(gòu)，負(fù)擔(dān)集團(tuán)公司包括現(xiàn)金管理、結(jié)算服務(wù)、融資和投資全方位的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司功能：內(nèi)部金融服務(wù)：包括內(nèi)部交易轉(zhuǎn)帳結(jié)算、信用證處理、票據(jù)開立、外匯交易、擔(dān)保、資信調(diào)查、信

15、息與咨詢等內(nèi)部金融中間業(yè)務(wù)；為集團(tuán)公司開辟廣泛的融資渠道，包括同業(yè)拆解、債券及股票發(fā)行、票據(jù)融資、資產(chǎn)融資等。對集團(tuán)的暫時(shí)閑置資金進(jìn)行專業(yè)的投資管理，提高投資收益，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。主題案例：公司是否需要資金管理資金與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理資金管理方法資金管理組織資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：推進(jìn)一體化經(jīng)營、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強(qiáng)盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血：造血：以七項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措為重點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的管控基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，為主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的展開創(chuàng)造條件石油業(yè)務(wù)戰(zhàn)略金融戰(zhàn)略培育面向市場的核心競爭能力

16、化肥業(yè)務(wù)戰(zhàn)略化工品戰(zhàn)略一體化經(jīng)營體系風(fēng)險(xiǎn)管控體系財(cái)務(wù)集中管理體制發(fā)展資本市場融資ERP與信息化建設(shè)NPES績效評價(jià)體系人力資源管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理資金管理在集團(tuán)管理定位中承擔(dān)的職責(zé)戰(zhàn)略管理關(guān)鍵崗位人力資源配置重要經(jīng)營資源統(tǒng)一管理投資決策重大資產(chǎn)處置集團(tuán)公司管理定位資金管理統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一績效評價(jià)體系財(cái)務(wù)管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理資金管理與相關(guān)業(yè)務(wù)管理工作的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室一體化經(jīng)營和扁平化管理組織，減少信息傳播程序調(diào)整經(jīng)營管理架構(gòu)集中資源發(fā)展主營業(yè)務(wù)石油化工品

17、農(nóng)業(yè)投入品改革職能管理體制建立六大專業(yè)委員會(huì)HR委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)預(yù)算評價(jià)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)五大中心六個(gè)專業(yè)委員會(huì)四個(gè)境外集團(tuán)人力資源委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)預(yù)算及評價(jià)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)議石油中心國內(nèi)經(jīng)營中心物業(yè)酒店中心化工品中心化肥中心歐洲集團(tuán)亞洲集團(tuán)香港集團(tuán)美洲集團(tuán)17個(gè)職能部門1個(gè)管理學(xué)院一體化經(jīng)營 靈活決策總公司管理服務(wù)職能延伸為公司重大決策提供專家建議資金管理部資金管理在集團(tuán)決策序列中的作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn),使資金使用效率最大化；完善公司內(nèi)部控制，

18、加強(qiáng)對營運(yùn)資金的監(jiān)管，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；利用專業(yè)化的統(tǒng)一運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn);為公司戰(zhàn)略的推進(jìn)提供資金資源保障，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升公司的信譽(yù)，達(dá)到拓寬融資渠道，獲取充足的資金資源的目的;充分發(fā)揮XX公司總體資金優(yōu)勢，改善融資結(jié)構(gòu)及手段，始終占據(jù)資金市場的主導(dǎo)地位，使融資成本最小化。資金管理工作使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理資金管理的宗旨管理統(tǒng)一預(yù)算，集中融資、統(tǒng)一調(diào)配、帳戶控制、現(xiàn)金集中監(jiān)督收支行為知情控制、資金流向知情控制、服務(wù)結(jié)算活動(dòng)服務(wù)、資金資源服務(wù)支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資金資源配置機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理主題案例：公司是否需要資金管理資金管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與

19、資金管理資金管理方法資金管理組織資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金管理方法資金配置管理 1、資金預(yù)算管理 2、現(xiàn)金集中管理 3、銀行帳戶集中管理融資管理 1、融資創(chuàng)新 2、銀行關(guān)系管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理衍生金融工具運(yùn)用資金決策支持與資金信息管理 1、企業(yè)融資能力分析 2、流動(dòng)性與資產(chǎn)負(fù)債匹配管理 3、短期現(xiàn)金投資管理資金預(yù)算管理現(xiàn)金集中管理融資集中管理銀行賬戶集中管理資金管理方法資金集中管理XX公司資金管理的核心內(nèi)容：資金集中管理國內(nèi)人民幣現(xiàn)金集中管理模式資金管理方法資金預(yù)算管理16：30上劃資金信托公司在各銀行集中帳戶A公司賬戶1A公司賬戶2A公司賬戶3B公司賬戶1B公司賬戶2B公司賬戶39：00下?lián)苜Y

20、金人民幣資金池每日國內(nèi)子公司非集中銀行賬戶的資金調(diào)入集中賬戶，保證冗余資金匯入總公司集中使用，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。取消子公司對外融資權(quán)以信托公司為平臺(tái)建立資金池預(yù)算資金管理，按投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則測算經(jīng)營單位資金使用量跟蹤資金流向和占用情況著手進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)集中管理資金管理方法現(xiàn)金集中管理境外美元現(xiàn)金集中管理模式美集團(tuán)香港戶多余資金匯入其在港帳戶ZBA歐集團(tuán)中化英歐集團(tuán)香港戶農(nóng)化美集團(tuán)中化美亞集團(tuán)新油新貿(mào)中化日港集團(tuán)資金集中池新貿(mào)香港戶新油香港戶亞集團(tuán)香港戶中化日香港戶ZBA倫敦油通過合作銀行在香港建立名義資金池各境外子公司在香港開立集中帳戶資金集中，減少外部貸款，2

21、003年最高替換7000萬美元貸款強(qiáng)化了集團(tuán)對于海外各子公司資金預(yù)算與使用的控制現(xiàn)金集中管理的基礎(chǔ)-現(xiàn)金收支實(shí)行計(jì)劃管理各資金預(yù)算單位必須每日編制頭寸預(yù)測表，在規(guī)定時(shí)間上報(bào)內(nèi)容包括當(dāng)日現(xiàn)金余額、未來三日收付款預(yù)測人民幣預(yù)測表報(bào)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司海外預(yù)測表報(bào)集團(tuán)和海外結(jié)算中心資金部掌握全球資金計(jì)劃安排次日資金頭寸資金管理方法現(xiàn)金集中管理選擇信譽(yù)好的銀行作為開戶行開立總公司名義的新賬戶報(bào)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)各子公司開立、關(guān)閉賬戶，賬戶的重大變更，須按集團(tuán)公司的工作流程辦理總公司和國內(nèi)子公司必須在內(nèi)部財(cái)務(wù)公司開立存款賬戶；海外公司必須在總公司指定銀行開立集中賬戶銀行帳戶集中管理對每個(gè)銀行賬戶（專項(xiàng)存款、國內(nèi)外幣存

22、款賬戶除外）核定最高存款余額核定最高存款余額以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的最小金額為標(biāo)準(zhǔn)超過核定的最高存款余額的，按時(shí)匯劃到指定的集中賬戶集團(tuán)公司對各子公司銀行賬戶余額實(shí)行限額管理資金管理方法帳戶集中管理資金集中管理過程中信息嚴(yán)重不對稱子公司客戶供應(yīng)商現(xiàn)金集中管理銀行結(jié)算銀行集團(tuán)公司交付貨物交付貨物結(jié)算申請收付通知現(xiàn)金收付通知現(xiàn)金收付收款付款結(jié)算結(jié)算采購合同銷售合同合同流與物流 信息流 資金流資金集中管理的不足子公司客戶供應(yīng)商集團(tuán)公司結(jié)算銀行交付貨物交付貨物結(jié)算申請收付通知收款付款結(jié)算采購合同銷售合同結(jié)算中心現(xiàn)金集中管理銀行結(jié)算現(xiàn)金收付通知現(xiàn)金收付合同流與物流 信息流 資金流結(jié)算平臺(tái)復(fù)審及指令結(jié)算資金集中管

23、理的延伸結(jié)算集中管理通過集中結(jié)算，一方面為子公司提供專業(yè)的結(jié)算支持，同時(shí)為集團(tuán)公司職能部門提供第一手的管理信息，減少信息不對稱提高包括結(jié)算資金在內(nèi)的整體資金使用效率、防范風(fēng)險(xiǎn)、控制成本，提高財(cái)務(wù)對各經(jīng)營單位的內(nèi)部金融服務(wù)水準(zhǔn)，通過統(tǒng)一運(yùn)作為內(nèi)部金融服務(wù)和融資創(chuàng)新創(chuàng)造條件集中使用結(jié)算資源，統(tǒng)一結(jié)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，降低結(jié)算費(fèi)用；強(qiáng)化資金集中，控制利息支出；統(tǒng)一外匯收支，壓縮匯兌成本通過統(tǒng)一的專業(yè)結(jié)算活動(dòng)，控制結(jié)算環(huán)節(jié)的資金風(fēng)險(xiǎn)，并通過專業(yè)運(yùn)作，集中防范交易過程中的匯率風(fēng)險(xiǎn)防范風(fēng)險(xiǎn)控制成本提供服務(wù)提高效率延伸資金集中管理，在提高現(xiàn)金資金使用效率的同時(shí)，提高結(jié)算資金使用效率，同時(shí)利用結(jié)算集中，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外幣資

24、金的集中管理，實(shí)現(xiàn)人民幣、外匯統(tǒng)一集中收付。 總體目標(biāo)結(jié)算集中管理的效用（1）、 內(nèi)部結(jié)售匯方案（企業(yè)自主）子公司A集團(tuán)公司（結(jié)算中心）子公司B出售外匯 購買外匯 購買外匯 出售外匯 外匯交易市場軋差余額向銀行買賣外匯企業(yè)自主進(jìn)行內(nèi)部結(jié)售匯需要建立完整的內(nèi)部結(jié)售匯體系，包括：自行進(jìn)行結(jié)售匯業(yè)務(wù)的合規(guī)性審核、自行進(jìn)行結(jié)售匯的內(nèi)部資金交割，軋差后自行向銀行進(jìn)行結(jié)售匯。結(jié)算集中管理核心外匯集中（1）、內(nèi)部結(jié)售匯交易流程（銀行配合）子公司A集團(tuán)公司（結(jié)算中心）子公司B銀行出售外匯 購買外匯 銀行購買外匯 出售外匯 外匯交易市場軋差余額向銀行結(jié)售匯在銀行配合下的企業(yè)內(nèi)部結(jié)售匯，即企業(yè)通過合作銀行實(shí)現(xiàn)內(nèi)部

25、結(jié)售匯：仍由銀行對子公司結(jié)售匯業(yè)務(wù)進(jìn)行合規(guī)性審核，代理進(jìn)行子公司與集團(tuán)之間的結(jié)售匯業(yè)務(wù)。結(jié)匯售匯售匯購匯結(jié)算集中管理核心外匯集中融資集中管理融資管理內(nèi)容：貸款管理、銀行貿(mào)易融資信用額度管理和擔(dān)保管理。融資管理原則：高度集中、統(tǒng)一管理，原則上，總公司統(tǒng)一融資，按需審批發(fā)放。確需自我融資的，其決定和審批權(quán)均在總公司。融資管理程序：集團(tuán)公司總行總對總授信協(xié)議分配授信額度子公司分行進(jìn)入資金預(yù)算管理程序集團(tuán)公司調(diào)整額度內(nèi)容總行分行子公司額度分為集團(tuán)公司擔(dān)保和非擔(dān)保額度，無論何種類型，均須集團(tuán)公司批準(zhǔn)。融資集中管理控股公司化肥公司石油公司海外公司京內(nèi)公司京外公司人民幣貸款：資金部審核，內(nèi)部財(cái)務(wù)公司發(fā)放。海

26、外貸款：海外財(cái)務(wù)公司審核發(fā)放“背對背貸款”融資集中管理融資集中管理貸款管理集中管理資金外部融資公司不允許為非關(guān)聯(lián)企業(yè)或自然人 出具任何形式的擔(dān)保；融資集中管理擔(dān)保管理批準(zhǔn)擔(dān)保的權(quán)限：總公司為子公司提供擔(dān)保文件或安慰函，總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)并簽署文件子公司為關(guān)聯(lián)企業(yè)提供擔(dān)保、抵押或質(zhì)押自己的資產(chǎn)或權(quán)利，金額在1000萬美元以下的，總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)；超過1000萬美元的，總公司總裁批準(zhǔn)因總公司籌資需要，在總公司資金部統(tǒng)籌安排下子公司間相互擔(dān)保，總公司資金部批準(zhǔn)融資集中管理商業(yè)承兌匯票的運(yùn)用和推廣目的和意義運(yùn)用公司良好的商業(yè)信用和多元化資源，推動(dòng)融資工作的創(chuàng)新，提升公司的信譽(yù)和知名度；完善票據(jù)融資渠道，深化國內(nèi)

27、資金集中管理；簽發(fā)手續(xù)簡便，沒有承兌費(fèi)用，貼現(xiàn)率低于貸款利率，可為企業(yè)節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金成本；不僅是結(jié)算工具，也是有效支付工具，企業(yè)可通過票據(jù)的簽發(fā)、背書、轉(zhuǎn)讓和貼現(xiàn)來減少資金占用，降低資金成本。具體實(shí)施方案為提高企業(yè)商業(yè)承兌匯票的變現(xiàn)能力及流通能力，選擇XX銀行作為商票保貼銀行。由XX銀行對集團(tuán)內(nèi)子公司簽發(fā)的商業(yè)匯票出具保貼函，并協(xié)調(diào)其全國分支行對子公司簽發(fā)的商業(yè)匯票給予貼現(xiàn)。根據(jù)商業(yè)匯票承兌人的不同，集團(tuán)公司商業(yè)承兌匯票分為兩種方式操作，出票人自身承兌和集團(tuán)公司給予承兌。 融資創(chuàng)新應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化資產(chǎn)證券化(Asset-backed Securitization)，以能在未來產(chǎn)生穩(wěn)定

28、現(xiàn)金流的資產(chǎn)為基礎(chǔ)，通過一個(gè)SPV公司在資本市場和貨幣市場發(fā)行證券籌資的一種直接融資方式。資產(chǎn)證券化前提條件：標(biāo)的資產(chǎn)質(zhì)量良好，具有可預(yù)測的穩(wěn)定現(xiàn)金流；法律運(yùn)作框架成熟完善；規(guī)范的信用評級操作；經(jīng)驗(yàn)豐富的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)；活躍的海外二級市場。融資創(chuàng)新應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化，是一種以短期資產(chǎn)支持的證券品種，基礎(chǔ)資產(chǎn)為一般出口貿(mào)易應(yīng)收款，發(fā)行的期限為90天到180天，證券的償付來源是被聚合的應(yīng)收款。XX公司推行資產(chǎn)證券化的目的：融資方式創(chuàng)新，增加融資渠道；利用表外融資方式優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)；增加資產(chǎn)流動(dòng)性，提高凈資產(chǎn)收益率；降低融資成本；繼續(xù)維持客戶關(guān)系

29、。融資創(chuàng)新評級機(jī)構(gòu)XX集團(tuán)公司應(yīng)收款賣方原始權(quán)益人XX集團(tuán)子公司出售境內(nèi)境外特殊目的公司SPV應(yīng)收款買方應(yīng)收款轉(zhuǎn)讓現(xiàn)金收益支付投資者商業(yè)票據(jù)持有者票據(jù)本息回報(bào)票據(jù)購買價(jià)資產(chǎn)證券化流程圖應(yīng)收款信用評級融資創(chuàng)新資金決策支持及資金信息管理什么是企業(yè)融資能力？ 企業(yè)的融資渠道可分為內(nèi)部來源與外部來源；內(nèi)部來源依靠企業(yè)盈利的自身積累； 外部來源可分為股權(quán)融資、債務(wù)融資、表外融資等方式； 債務(wù)融資是最常見，最直接的方式，直接影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)； 我們研究的是在股權(quán)融資保持穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的債務(wù)融資能力我們?yōu)槭裁囱芯浚?公司近年來快速發(fā)展，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，客觀上提出了大量的資金需求，債務(wù)融資是主要的資金來源； 新的課題：什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)可以保證可持續(xù)增長的融資能力？對未來融資能力產(chǎn)生重大影響的因素將會(huì)是什么？債務(wù)融資能力的極限在那里？我們?nèi)绾伪ＷC公司融資能力極限的不斷提高？企業(yè)融資能力分析公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越小，EBIT穩(wěn)定性越高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越大，EBIT穩(wěn)定性越低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較小的公司可以承受較高的融資風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)