戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評價(1)ppt課件

1、戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評價評價戰(zhàn)略的框架3-2 戰(zhàn)略的評價【戰(zhàn)略評價規(guī)范普通分為三類】1適用性suitability用來評價所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的順應程度；以及如何堅持或改良組織的競爭位置。評價時應提出以下問題：能否完全利用組織的優(yōu)勢或環(huán)境提供的時機？戰(zhàn)略分析中發(fā)現的問題資源優(yōu)勢或環(huán)境要挾解決到什么程度？能否與組織目的一致？2可行性feasibility用來分析能否能勝利地實施該戰(zhàn)略，即組織資源的接受性。分析時應提出許多重要問題：該戰(zhàn)略有資金支持嗎？組織有才干到達要求的運營程度如質量程度、效力程度嗎？能實現所必需的市場位置嗎？具有所必需的營銷程度嗎？能處置競爭性活動嗎？組織如何保

2、證所要求的管理才干和運營才干是可得的？具有能有效地進展競爭的技術關于產品和過程的技術嗎？能獲得所必需的資料和效力嗎？3可接受性acceptability可接受性與人們的期望親密相關，是一個很難的領域。需求仔細地分析以下問題，以評判利益各方的接受程度，即對利益相關者進展定位：從利潤率、費用/效益的角度看組織的財務情況將會怎樣？財務風險會怎樣？流動性會怎樣？對資本構造capital structure負債比/財務杠桿會產生怎樣的影響？所提出的變動都符合組織內的普通期望厭惡風險/風險成效嗎？各部門、團體或個人的職能變化大嗎？組織與外部利益相關者如政府、供應商、聯(lián)盟、顧客的關系要改動嗎？組織的環(huán)境接受

3、這個戰(zhàn)略嗎如長虹的壟斷戰(zhàn)略？【戰(zhàn)略邏輯strategic logic】50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經濟評價不斷占據戰(zhàn)略評價的中心位置。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇3-1引見的戰(zhàn)略與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略才干或中心才干core competences相匹配，旨在建立一種關于“為什么某類戰(zhàn)略會提高組織競爭優(yōu)勢的根本實際。1組合分析Portfolio analysis評價新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的平衡。與“3-2 資源平衡情況評價中組合分析用于SBU不同，這里公司層評價的主要問題是如何實現各SBU的組合平衡。邏輯：哪些戰(zhàn)略最能保證組織將“問號轉向“明星，并最終變成“現金牛？公司破產的主要緣由

4、能夠是對快速增長的產品投資過大，卻無可盈利的好產品或其他融資渠道為其提供資金。在組織內，維持活動的平衡balance很重要，如果失去這種平衡，就會使得各SBU或團體間的協(xié)調產生問題。最能夠的收買目的不是“明星和“現金牛，而是“問號和“狗假設新的戰(zhàn)略可以提升它們的位置。2生命周期分析法life cycle analysis 產品/市場開展分析法由企業(yè)顧問阿瑟D利特爾Arther D.Little提出。假設要使這種方法能為特定組織的開展方向提供一個戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判別出哪種戰(zhàn)略最適宜該組織。生命周期組合距陣生命周期組合距陣生命周期的位置由八個外部要素或行業(yè)開展階段的類

5、型來決議。這些要素的平衡決議了生命周期的階段市場增長率；增長的能夠性；產品線的寬度；競爭者數目；競爭者市場占有率的分布；顧客忠實性；進入妨礙；技術。3價值鏈分析法value system analysis 分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的情況產生協(xié)同作用。經過價值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現維持勝利的關鍵戰(zhàn)略邏輯：戰(zhàn)略在一定程度上會改動價值鏈系統(tǒng)進而改動組織可以堅持的競爭位置。【組織文化的順應性cultural fit】討論如何根據文化順應程度特定戰(zhàn)略類型被組織認可的程度來評價戰(zhàn)略的好壞。但要了解兩者之間是“大腦和心臟head vs heart的關系結合前述組織的文化網以及如何維護組織變化表等問題

6、的分析，可以更好地了解此問題。假設組織在當前的當前的變化表內進展開展，這些分析有助于確認那些最易被同化的戰(zhàn)略；相反，假設需求改動變化表，那么分析有助于建立一些途徑和方法，使文化可以包含新的戰(zhàn)略類型。決議文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要要素，是組織在其生命周期中曾經到達的階段。Schein的文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關系表【研討證據research evidence】分析戰(zhàn)略選擇與組織運營情況的關系并提供一些研討證據。市場戰(zhàn)略對利潤的影響PIMSProfit Impact of Market Strategy數據庫由戰(zhàn)略規(guī)劃研討所SPI: Strategic Planning Institute提出。

7、該數據庫包括大約3000家制造和效力企業(yè)的閱歷。1市場占有率的重要性見圖 P.171大多運用市場份額market share來衡量市場才干。證聽闡明：市場份額與利潤率是相關的。緣由分析：大部分與市場份額所帶來的本錢效益采購競爭力、規(guī)模、經濟等有關。2穩(wěn)定戰(zhàn)略見圖質量對改善企業(yè)的利潤情況非常重要；a依托添加營銷費用marketing spending來穩(wěn)定組織在市場中的位置和改善運營情況，并不是令人稱心的方法；b營銷費用高并不能替代質量的作用；c添加資本密集度能夠會破壞投資報答率，對市場位置較弱的公司尤其如此；d、e組織能否堅持其盈利程度取決于長期的真正的市場增長。f3相關的開展見圖獲得市場份額

8、的過程市場浸透market penetration是有本錢和代價的，尤其是在市場份額很低時。a產品開發(fā)要求添加R&D費用，這會對對不同市場位置者產生不同影響。b故許多公司用技術轉讓technology transfer或收購acquisition小型公司等方式，來替代本人的研發(fā)力量50年代以來，許多日本公司就是以此獲得勝利的。過快引入新的產品也會降低公司的獲利才干，對市場跟隨者尤其如此。c4多樣化和運營情況70年代的研討闡明：經過相關多樣化開展的公司比那些專業(yè)化公司和經過無關多樣化開展的公司業(yè)績都要好。但總體上講：關于多樣化對運營情況影響的各種闡明都不是結論性的由于，在實踐中很難勝利地實現多樣

9、化。研討結論一覽：獲利才干隨多樣化而提高，但多樣化只能提高到一定的復雜限制，過之那么獲利才干反而下降；實際上，企業(yè)可從多樣化協(xié)同作用中獲益，但實踐中很難做到這一點，經過收買尤其如此至今的研討結果尚無法證明收買的協(xié)同作用；多樣化能否勝利很大程度上取決于組織的情況如行業(yè)增長程度、市場構造、公司規(guī)模等和經濟增長周期情況；一個主要的依賴的要素是：組織的資源情況尤其是未被充分利用的現有資源。【方案挑選技術】1挑選基準基準方案：-什么都不做do-nothing-繼續(xù)實行當前戰(zhàn)略。方法：差距分析gap analysis2排隊法ranking是一種系統(tǒng)分析方法：它根據假設干關鍵要素指在戰(zhàn)略分析中所確認的與組織環(huán)境、資源和文化有關的要素來評價戰(zhàn)略方案，對它們的優(yōu)劣進展排隊。復雜的排隊方法：為每個關鍵要素設定一個權重。3決策樹法decision treesP.179根據一些列關鍵戰(zhàn)略要素來評價特定的戰(zhàn)略方案。作為評價戰(zhàn)略的出發(fā)點，決策樹經常可以提供有用的思想邏