路橋工程企業(yè)項目成本管理模式(下午)ppt課件

1、利益：工程管理鼓勵體系才干：工程管理信息化平臺實現(xiàn)管理準確化 提高企業(yè)競爭力效果：工程管理方式變革1.鼓勵理念1.1用人：共同開展1.2鼓勵是分享1.3獎金不怕高1.4鼓勵結(jié)果而不是過程1.1用人：共同開展有多少用心做事的人才，他就能開幾個工程。他有多少人和他一樣操心，有才干操心，就決議了他的企業(yè)可以做多大。優(yōu)秀工程班子，決議可以做多少工程。人才將面臨越來越多的選擇，企業(yè)必需有留人之道。人的最大需求：就是自我實現(xiàn)。企業(yè)的吸引力：就是企業(yè)事業(yè)和機制，能否可以讓他實現(xiàn)本人的目的。企業(yè)要成為員工實現(xiàn)夢想的最正確選擇平臺，員工經(jīng)過為公司做出奉獻，實現(xiàn)員工的開展，實現(xiàn)員工的收益，實現(xiàn)員工的高興。1.2鼓

2、勵是分享企業(yè)協(xié)作的中心是：分享，分享信息、分享權(quán)益、分享利益。企業(yè)鼓勵是分享，老板的襟懷就是分錢。這是對企業(yè)老板心得改動，不是發(fā)工資，而是分錢。假設(shè)可以讓企業(yè)多賺1000萬元，我們就可以給他分享500萬元。這就是為什么很多高科技企業(yè)可以快速生長的緣由，就是協(xié)作和分享。老板真正和員工建立協(xié)作關(guān)系，協(xié)作心態(tài)，可以人發(fā)自內(nèi)心的分錢，那么優(yōu)秀員工就會用心去做，當做本人的事業(yè)去做。假設(shè)工程經(jīng)理有才干，出工不出力，那就是我們的鼓勵還不夠，我們的襟懷還不夠廣大。不怕員工比較。1.3獎金不怕高互動：我們公司的人力本錢都有哪些構(gòu)成？薪資是買賣，獎金是分享，對于員工的薪資，要思索不能太高了。對于效益獎金是分享，員

3、工賺的越多越好。我們經(jīng)?？吹街贫龋汗こ坦?jié)約本錢50萬元，10%的獎勵；50到100萬元，5%的獎勵；100萬元以上3%的獎勵。甚至30萬元封頂?shù)亩加?。薪酬體系：經(jīng)過分享的鼓勵，要讓一部分人先富起來。我們不能以為給一個工程經(jīng)理添加5000元/月的工資就行了，而是要讓工程部經(jīng)理給公司賺錢，然后和他進展分享。福建閩西交通工程公司：工程經(jīng)理是可以拿到300萬元的。我們交流管理咨詢效力價錢，他們能給我?guī)硎裁礃拥男б?，我就能付多高的價錢。這方面中交二公局上海遠通路橋工程公司做的比較好。1.4鼓勵結(jié)果而不是過程鼓勵是基于業(yè)績，鼓勵結(jié)果不是過程，基于業(yè)績量化數(shù)據(jù)。假設(shè)企業(yè)鼓勵的不是結(jié)果，而是過程，會導(dǎo)致企業(yè)

4、員工要演戲給指點看，而不是為公司賺錢。工程企業(yè)發(fā)獎金，不能拍腦袋，靠客觀印象。我們效力的一個企業(yè)老總就給我說過一件事。又一次到工地上去視察，看上去熱火朝天。壓路機、施工員、都在現(xiàn)場忙繁忙碌。結(jié)果上去一看，路基軋的遍數(shù)，早就夠了，如今來回軋，全是演戲給總經(jīng)理看。實踐我們也這樣做去對付指點視察。為什么會這樣，由于企業(yè)的鼓勵機制出了問題，企業(yè)每年都分獎金，怎樣放，總經(jīng)理和副總坐在那里拍腦袋。這個多些，那個少些。1.4鼓勵結(jié)果而不是過程續(xù)“沒有功績也有苦勞是鼓勵最容易犯的錯，違背了鼓勵基于業(yè)績。績效管理，必需基于業(yè)績。特別是工程部管理，不是任務(wù)態(tài)度好，而是要想方法處理問題，發(fā)明業(yè)績。不能由于理由多，苦

5、勞多，去決議工程部的獎金。特別是對中高層管理者。管理者不是反映問題，而是處理問題的，管理者是發(fā)明業(yè)績的。閩西交通路橋：工程要總經(jīng)理出一次面，20萬元。2.標后預(yù)算下工程鼓勵機制2.1員工薪資構(gòu)造2.2工程人力本錢預(yù)算鼓勵2.3工程本錢標后預(yù)算鼓勵2.1員工薪資構(gòu)造員工按照所在崗位確定薪資，詳細包括：根本工資、績效工資和效益獎金。根本工資：按照崗位要求和員工才干業(yè)務(wù)資歷確定，按月發(fā)放?？冃ЧべY：按照崗位任務(wù)質(zhì)量進展季度考核，按季度發(fā)放，是對崗位員工任務(wù)過程質(zhì)量績效考核進展調(diào)整的收入部分。效益獎金：按照所在組織業(yè)績和崗位業(yè)績確定，是員工為公司發(fā)明業(yè)績的分享。2.2工程人力本錢預(yù)算鼓勵B:0727南

6、惠NH4工程四分公司崗位薪資預(yù)算.doc公司人力資源部對工程人力本錢預(yù)算進展確定，同時對工程部人力本錢預(yù)算執(zhí)行情況進展決算，超支扣罰，節(jié)約部分作為獎金部分發(fā)放給工程部。例如：工程預(yù)算是3個人施工員，人均10000元/月，計薪周期12個月，人力本錢預(yù)算為：360000元。假照實踐工程部用2個施工員，10個月完成，那么施工員平均收入為：360000元/(10月*2人=18000元/人*月，月平均收入為：18000元。2.2工程人力本錢預(yù)算鼓勵續(xù)工程人力本錢預(yù)算人力本錢預(yù)算執(zhí)行工程部考核人力資源部基于公司薪資制度和工程管理部提供的員工配置方案，編制各施工階段工程人力本錢預(yù)算。工程部基于人力本錢預(yù)算和

7、工程部用人情況，對員工進展定薪。工程部發(fā)放根本工資和績效工資。工程管理部對工程部進展考核。人力資源部調(diào)整工程人力本錢預(yù)算績效工資預(yù)算部分。2.2工程人力本錢預(yù)算鼓勵續(xù)人力本錢預(yù)算審定人力本錢預(yù)算決算人力資源部基于工程部完成計量工程量和工程部任務(wù)質(zhì)量考核結(jié)果，審定確定工程人力本錢預(yù)算。人力資源部對工程實踐發(fā)放工資進展統(tǒng)計匯總，對于人力本錢預(yù)算審定額結(jié)余部分和超額部分，按照制度進入效益效益獎金處置。效益獎金發(fā)放常規(guī)方式：工程部實踐人力本錢和審定人力本錢預(yù)算偏向的，結(jié)余的等額參與效益獎金。超支扣除等額效益獎金。2.3工程本錢標后預(yù)算鼓勵預(yù)算執(zhí)行標后決算效益獎金工程部基于標后預(yù)算控制本錢，承當工程一切

8、業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行。公司總部按照標后預(yù)算控制本錢，對工程部業(yè)務(wù)進展管控，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，進展糾正。公司總部對工程整體或階段年度施工實踐本錢進展決算和預(yù)算對比分析，和工程部確認決算結(jié)果。按照確認的標后決算結(jié)果，根據(jù)公司標后預(yù)算管理方式的獎懲制度，確定工程部效益獎金。人力資源部擔(dān)任效益獎金兌現(xiàn)發(fā)放。工程標后預(yù)算效益獎金實踐是對工程部整體員工完成工程，節(jié)約本錢的獎勵，是公司提供平臺，員工實現(xiàn)后分享。薪酬體系：要敢于先讓做出奉獻的一部分人富起來。利益：工程管理鼓勵體系才干：工程管理信息化平臺實現(xiàn)管理準確化 提高企業(yè)競爭力效果：工程管理方式變革1.管理信息化是必然選擇1.1對先進技術(shù)的態(tài)度決議企業(yè)命運1.2管理信

9、息化發(fā)明工程企業(yè)競爭優(yōu)勢1.3信息化實現(xiàn)工程企業(yè)管理方式晉級1.1對先進技術(shù)的態(tài)度決議企業(yè)命運管理信息化：是管理工具，工具是要有用，而不是獲得收藏欣賞。1803年8月，當富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸?？墒?，過于自信的拿破侖不置信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴展他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，歐洲最強大的艦隊：1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護，可缺乏天氣的庇護：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機

10、械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。假設(shè)拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。1.2管理信息化發(fā)明工程企業(yè)競爭優(yōu)勢工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：1時間維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳送及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，一致改為任務(wù)日，可以實現(xiàn)快速反響；2量化維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的本錢、資料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的客觀判別進入準確化的數(shù)量管理；3間隔維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使工程遠在關(guān)山

11、阻隔萬里外，工程企業(yè)對工程的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。1.3信息化實現(xiàn)工程企業(yè)管理方式晉級分散運營、集中管控工程企業(yè)的施工工程分布在不同地域、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工規(guī)范化程度低，工程部需求堅持管理靈敏性快速應(yīng)對環(huán)境和義務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、本錢構(gòu)造決議工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個工程的盈虧都會對企業(yè)開展帶來決議性影響，工程企業(yè)需求對工程進展管控以防止風(fēng)險和提高工程管理程度。以工程管理信息化為根底的動態(tài)預(yù)算管理方式，有效處理了工程企業(yè)工程分散運營和總部集中管理的矛盾。在“分散運營、集中管控方式下，企業(yè)總部經(jīng)過動態(tài)預(yù)算方式為工程確定工程本錢體系目的值，并對工程實踐業(yè)務(wù)進展過程進展動態(tài)

12、實時監(jiān)控，根據(jù)工程實踐情況調(diào)整工程本錢預(yù)算目的，工程部在預(yù)算目的約束下進展自主靈敏決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對工程的風(fēng)險管控，又保證了工程管理的靈敏性。2.天磯工程信息化平臺引見2.1天磯工程信息化平臺目的2.2天磯工程信息化平臺特征2.3軟件根本管理思緒2.4管理新系統(tǒng)登錄2.1天磯工程信息化平臺效力目的總體目的：實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息化和管理信息化。從業(yè)務(wù)信息化角度，軟件系統(tǒng)要能合理涵蓋現(xiàn)實發(fā)生的各項業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)實踐業(yè)務(wù)的無縫接入，同時在實現(xiàn)業(yè)務(wù)處置的協(xié)同化、規(guī)范化和便利化的同時，盡量減少手工處置的業(yè)務(wù)任務(wù)量。我們以業(yè)務(wù)信息化為根底，實現(xiàn)管理信息化，這樣提供的各種管理報表數(shù)據(jù)是真實和可追溯的。

13、只需真正的實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息化，企業(yè)才干真正實行管理信息化。沒有業(yè)務(wù)信息化的管理信息化，存在問題：1數(shù)據(jù)真實性存在缺乏；2添加任務(wù)量，不能用軟件提高業(yè)務(wù)處置效率。2.2天磯工程信息化平臺特征管理信息化平臺的特征：1基于B/S架構(gòu)設(shè)計，用戶經(jīng)過internet即可訪問，滿足施工企業(yè)施工區(qū)域分散化要求。2信息系統(tǒng)與咨詢方案堅持一致，推進咨詢方案的實施和固化。 信息系統(tǒng)不是簡單的公司原有業(yè)務(wù)和管理的信息化，而應(yīng)該與管理咨詢相結(jié)合，這樣的信息系統(tǒng)才會有靈魂和生命力。人，學(xué)習(xí)鳥類煽動翅膀，從來沒有勝利；螺旋槳的發(fā)明，實現(xiàn)了飛翔的夢想。2.2天磯工程信息化平臺特征續(xù)3以本錢管理為中心，系統(tǒng)在實現(xiàn)了資料、機械、施

14、工、等業(yè)務(wù)信息化的同時，實現(xiàn)整個交通工程的物流、資金流和信息流的整合。如進度管理臺帳、分包管理臺帳、計量管理臺帳，實現(xiàn)了詳細的施工臺帳管理，這樣工程施工中的業(yè)務(wù)信息才干真正進入軟件，才具備了業(yè)務(wù)信息化和管理信息化的根底。 實現(xiàn)預(yù)算、過程監(jiān)控和決算的全面管理，圍繞本錢管理，實現(xiàn)了從招標、分包、進度方案、計量、質(zhì)量、資料和機械、資金費用等的業(yè)務(wù)過程的管理，實現(xiàn)整個交通工程公司的物流、資金流和信息流的整合。2.3軟件根本管理思緒工程部的本錢管理方式：標后預(yù)算分項預(yù)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分項決算動態(tài)決算工程部的本錢控制方式：資金余額資金支付資金結(jié)算原始單據(jù)簽署合同分項預(yù)算標后預(yù)算工程工程本錢分為：工程工程本錢：可

15、以劃分到詳細分項的本錢。工程管理費用：不能劃分到分項的工程業(yè)務(wù)費用。工程人力本錢：工程整體管理技術(shù)人員的發(fā)生的費用。2.4管理系統(tǒng)登錄管理信息系統(tǒng)登錄：只需求輸入網(wǎng)址，用戶名和密碼就可以了。 admin 3a9a admin 工程管理軟件進入界面工程標后預(yù)算單界面分項預(yù)算操作界面利益：工程管理鼓勵體系才干：工程管理信息化平臺實現(xiàn)管理準確化 提高企業(yè)競爭力效果：工程管理方式變革1.從知道到做到一切管理體系，只需運轉(zhuǎn)才干發(fā)明效益。不是知道了什么，而是而是做了什么決議命運。“知道到“做到1首先是真正的知道，覺得應(yīng)該做。2做到，首先是堅信，開場做。3構(gòu)成習(xí)慣，真正的習(xí)慣是不需求思索的。構(gòu)成習(xí)慣，需求一

16、個強迫的改動期。就好像公交車站的排隊，必需強迫排隊，然后成為主流習(xí)慣。2006年泰州金馬公司的標識2.執(zhí)行構(gòu)成習(xí)慣變革步驟：先僵化，充分了解，細化完善。再優(yōu)化，掌握理念和方法后，進展優(yōu)化后固化，成為公司固有的理念，成員工的習(xí)慣。本錢管理要，憑數(shù)聽說話。企業(yè)要建立基于數(shù)據(jù)的本錢管理的責(zé)權(quán)益體系。2021年6月。大連力和公路工程公司關(guān)于標后預(yù)算額的管理，標后預(yù)算額以為太低，會上本錢管理部經(jīng)理不在，總經(jīng)理就提出以后標后預(yù)算規(guī)范要提高。對于標后預(yù)算沒有按照憑數(shù)聽說話，實踐是，工程部整體完成工程部標后預(yù)算超額利潤，估計在2000萬元，曾經(jīng)完成500多萬元。先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進的管理體系和管理規(guī)那么時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化的方針。這是一種非常適用的方法。假設(shè)還沒有在引進的管理方法中進展實際，一上來就民主地讓大家進展“優(yōu)化，一定會意見不一，由于每個人都有本人的閱歷，單憑過去的閱歷來套新的規(guī)那么，會墮入形而上學(xué)。任正非深知這一點。他在一次講話中說:“華為員工很聰明，容易構(gòu)成很多思想和見解，認識不一致，就容易分散精神。另外，一個新的管理方法的引進，一定會觸及到一部分人的利益，戳痛個他人。這些人在“優(yōu)化的時候，自然會千方百計地找出理由，堅持不懈抵觸，越民主，越