現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理培訓(xùn)教材1課件

1、班組長的地位和重要作用處在企業(yè)最基層的管理者班組長是基層的一級領(lǐng)導(dǎo)班組長影響著企業(yè)決策的實(shí)施班組長是承上啟下的橋梁班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)多面手1標(biāo) 準(zhǔn) 化 作 業(yè)人員組織機(jī)能圖、工作說明書、規(guī)章制度、員工守則等設(shè)備操作說明書、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、檢定標(biāo)準(zhǔn)、安裝測試標(biāo)準(zhǔn)等材料材料構(gòu)成表、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、圖紙等方法生產(chǎn)類標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書）、管理類標(biāo)準(zhǔn)（程序文件）等環(huán)境6S標(biāo)準(zhǔn)、ISO標(biāo)準(zhǔn)、平面布置圖等2班組管理的六大基礎(chǔ)工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作班組定額工作班組原始記錄班組計(jì)量工作班組信息工作班組規(guī)章制度3班 組 標(biāo) 準(zhǔn) 化 工 作 一班前： 查看交班簿、生產(chǎn)現(xiàn)場、圖紙 檢查出

2、勤、生產(chǎn)準(zhǔn)備情況并與調(diào)度聯(lián)系 檢查設(shè)備、工卡量具 清點(diǎn)材料、在制品 班早會(huì)4班 組 標(biāo) 準(zhǔn) 化 工 作 二班中： 按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作 作好原始記錄 檢查班組生產(chǎn)進(jìn)度和勞動(dòng)紀(jì)律 抽查產(chǎn)品質(zhì)量 處理班組中出現(xiàn)的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)問題5班 組 標(biāo) 準(zhǔn) 化 工 作 三班后： 擦拭設(shè)備 清掃工作場地 保管好工卡量具 填寫交班簿 切斷電源，熄滅火種 組織班后會(huì)和其他活動(dòng)6班 組 標(biāo) 準(zhǔn) 化 工 作 四周工作標(biāo)準(zhǔn)化月工作標(biāo)準(zhǔn)化原始記錄臺(tái)賬標(biāo)準(zhǔn)化場地標(biāo)準(zhǔn)化工序操作標(biāo)準(zhǔn)化 每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查、尾件檢查的“雙三檢制” 7班 組 定 額 工 作勞動(dòng)定額物資消耗定額期量標(biāo)準(zhǔn) 為編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)

3、劃，規(guī)定在生產(chǎn)過程所需要的在制品、半成品的數(shù)量和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 不同類型的班組，需定不同標(biāo)準(zhǔn)8班 組 原 始 記 錄產(chǎn)品生產(chǎn)記錄班組勞動(dòng)力和勞動(dòng)時(shí)間記錄原材料、燃料、動(dòng)力消耗記錄設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄9班 組 規(guī) 章 制 度交接班制度巡回檢查制度質(zhì)量負(fù)責(zé)制度崗位練兵制度安全文明生產(chǎn)制度班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制10現(xiàn) 場 管 理用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各個(gè)要素進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織和控制，使其處于良好的狀態(tài)，保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并不斷得到改進(jìn)，以求達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全地進(jìn)行生產(chǎn)11現(xiàn) 場 管 理 重 要 性現(xiàn)場管理是一項(xiàng)傳統(tǒng)而經(jīng)典的管理活動(dòng)，是其他管理活動(dòng)有效開展的基石，是企業(yè)形象的最

4、直接的體現(xiàn)現(xiàn)場管理是企業(yè)中所有管理活動(dòng)的基石是一項(xiàng)最基礎(chǔ)的工作，直接影響企業(yè)其它工作，現(xiàn)場管理做不好，其他各項(xiàng)工作就不可能做好同時(shí)，現(xiàn)場管理又是一項(xiàng)最難做好的工作，它不只是簡單的將物品擺放整齊，把設(shè)備擦拭干凈，做好工作場地的清潔衛(wèi)生，它是一門科學(xué)，需要掌握和使用先進(jìn)的管理工具和方法12班組現(xiàn)場管理的任務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃的完成產(chǎn)品品質(zhì)的維持和提高遵守交貨期和縮短交貨期標(biāo)準(zhǔn)成本的維持和降低機(jī)械設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和保養(yǎng)、點(diǎn)檢5S的徹底性勞動(dòng)災(zāi)害的防止135 S 活 動(dòng)整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉整頓（SEITON）：要用的東西依規(guī)定定位、定量地?cái)[放整齊，明確地標(biāo)示清掃（SEIS

5、O）：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生 清潔（SEIKETSU）：將前3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果素養(yǎng)（SHITSUKE）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣14開 展 5S 活 動(dòng) 的 原 則自我管理勤儉辦廠持之以恒155S的五大效用分析一5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和形象 5S是節(jié)約專家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪費(fèi) 5S對安全有保障（Safety）：全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不易發(fā)生工作傷害 165S的五大效用分析二5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)者（Standardization）：5S強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性，員工能遵守作業(yè)

6、標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運(yùn)用與標(biāo)準(zhǔn)化，能防止問題的發(fā)生5S可形成滿意的工作環(huán)境（Satisfaction）：明朗的工作環(huán)境，可使工作時(shí)心情愉快，員工有被尊重的感覺；全員參與的5S活動(dòng)，能塑造出良性的企業(yè)文化175S 之 間 的 關(guān) 系整理是整頓的基礎(chǔ)整頓又是整理的鞏固清掃是顯現(xiàn)整理、整頓的效果而通過清潔和修養(yǎng)，則使企業(yè)形成一個(gè)所謂整體的改善氣氛 185S 的 十 條 基 礎(chǔ) （一）高高興興地持續(xù)進(jìn)行5S5S是工作的一部分5S是現(xiàn)場改善的加入口僅喊5S口號是不行的現(xiàn)場管理者、監(jiān)督者是5S的關(guān)鍵人物5S的目的是改善企業(yè)的體制195S 的 十 條 基 礎(chǔ) （二）培養(yǎng)5S人才5S是改

7、善生產(chǎn)現(xiàn)場的寶庫5S依據(jù)排除無效浪費(fèi)來達(dá)到降低成本的作用5S的基本功就是發(fā)現(xiàn)無效20整 理 20 分21整 頓 20 分22清 掃 20 分23清 潔 20 分24素 養(yǎng) 20 分25華 榮 公 司 的 案 例在生產(chǎn)現(xiàn)場打開一只工具箱，發(fā)現(xiàn)工具箱里除了工具之外，還有雨傘、茶杯、鞋子、報(bào)紙等雜物，甚至它們掩蓋了工具有時(shí)費(fèi)了好大功夫才找到了急需的工具，卻發(fā)現(xiàn)它已破損不能使用，只有停下手中的活向別的崗位去借，浪費(fèi)時(shí)間，耽誤了生產(chǎn)公司開始推廣5S，初見成效5S剛實(shí)行四個(gè)月就又恢復(fù)老樣子了 如果你是5S工作組成員該如何做？26整 理 實(shí) 務(wù)（一）不能使用的舊手套、破布、砂紙損壞了的鉆頭、絲錐、磨石斷了的

8、錘、刃具等工具精度不準(zhǔn)的千分尺、卡尺等測量具不能使用的工裝夾具破爛的包裝箱等過時(shí)的報(bào)表、資料停止使用的標(biāo)準(zhǔn)書無法修理好的器具設(shè)備等過期變質(zhì)的物品27整 理 實(shí) 務(wù)（二） 多余的辦公桌銷售不出去的產(chǎn)品多余的裝配零件造成生產(chǎn)不便的物件不使用的舊設(shè)備28整 頓 要 務(wù)規(guī)定擺放方法：定點(diǎn)、定類、定量顏色標(biāo)識(shí)：綠色通行道/良品 綠線固定永久設(shè)置 黃線臨時(shí)/移動(dòng)設(shè)置 白線作業(yè)區(qū) 紅線不良區(qū)/不良品29機(jī)加工車間車床組-工具架責(zé)任人： 使用人： 架號：類別：1、圖紙、量具（第一層） 2、工具、用品（第二層） 3、已加工零件（第三層） 4、待加工零件（第四層）30整 頓 的 水 平31勞動(dòng)災(zāi)害的間接損失是直接

9、損失的8倍被害者的痛苦和后遺癥支付勞動(dòng)災(zāi)害保險(xiǎn)金被害者要離開工作現(xiàn)場，不能進(jìn)行生產(chǎn)災(zāi)害現(xiàn)場周圍的作業(yè)者要停止作業(yè)去救助和進(jìn)行內(nèi)外聯(lián)系被害者被用擔(dān)架運(yùn)走前，作業(yè)無法進(jìn)行騷動(dòng)到平靜，要費(fèi)不少時(shí)間安全責(zé)任人制作向政府有關(guān)部門提交的文件處理勞動(dòng)災(zāi)害保險(xiǎn)賠償事務(wù)326S 的 推 進(jìn) 和 管 理整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清理（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）安全（SAFETY）336S 要 義整理要與不要，一留一棄整頓科學(xué)布局，取用快捷清掃清除垃圾，美化環(huán)境清理形成制度，貫徹到底素養(yǎng)形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣安全安全操作，生命第一346S 之 間 的 關(guān) 系只有整理沒整頓，

10、物品真難找得到只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟整理整頓沒清掃，物品使用不可靠3S的效果怎保證？清潔出來獻(xiàn)一招標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有素養(yǎng)，安全生產(chǎn)最重要日積月累勤改善，公司管理水平高356S和其他活動(dòng)的關(guān)系6S是管理的基礎(chǔ)是TPM的前提是TQM的第一步是推行ISO9000的捷徑366S 推 進(jìn) 實(shí) 務(wù)（一）全員參與不是個(gè)別部門的工作培養(yǎng)大氣候大會(huì)宣傳、口號、標(biāo)語領(lǐng)導(dǎo)掛帥徹底理解6S精神采用具體方法： 對整理中的問題亮紅牌 對整頓可使用看板管理 照片、錄像、黑腳印、玫瑰花、量化、博物館等376S 推 進(jìn) 實(shí) 務(wù)（二）領(lǐng)導(dǎo)巡視現(xiàn)場上下一心，徹底推進(jìn)：紅牌作戰(zhàn)以6S為改善的橋梁 杜絕“一緊、二松、三垮臺(tái)、四重來”3

11、86S管理推進(jìn)方法和技巧實(shí)施計(jì)劃巡視6S的檢查表6S的時(shí)間6S的支持體制6S的題目6S學(xué)習(xí)會(huì)活用目視管理39定 置 管 理通過運(yùn)用調(diào)整生產(chǎn)現(xiàn)場的物品放置位置，處理好人與物、人與場所、物與場所的關(guān)系通過整理，把與生產(chǎn)現(xiàn)場無關(guān)的物品清除掉；通過整頓，把生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的物品放在規(guī)定的位置這種規(guī)定的位置要科學(xué)、合理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)范化、文明化40定 置 管 理 的 基 本 原 理人與物的三種結(jié)合狀態(tài)人與物的結(jié)合成本物與場所的關(guān)系41班組長如何推行定置管理現(xiàn)場調(diào)查，明確問題點(diǎn)分析問題，提出改善方案定置管理的設(shè)計(jì)定置管理的實(shí)施定置管理的考核42目 視 管 理根據(jù)人的視覺原理，利用形象直觀、色彩適宜的各種

12、視覺感知信息來傳達(dá)意圖，以組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動(dòng)看得見的管理43目 視 管 理 的 內(nèi) 容目標(biāo)管理內(nèi)容的公布規(guī)章制度和崗位責(zé)任的公布定置圖的公布安全生產(chǎn)管理中警告信息顯示生產(chǎn)作業(yè)控制中的傳導(dǎo)信息顯示產(chǎn)品、工具的堆放標(biāo)準(zhǔn)化色標(biāo)管理的運(yùn)用44目視管理品 質(zhì) 劃 分品質(zhì)劃分畫上分界線等分色管理用油漆等涂色特性值管理文字標(biāo)識(shí)不良狀態(tài)識(shí)別分色或使用道具品質(zhì)異常提示使用道具等45目視管理 備 品 管 理定位管理畫上線或行跡定位等數(shù)量管理文字標(biāo)識(shí)或其他異常管理狀態(tài)標(biāo)識(shí)購買點(diǎn)管理限量和購買點(diǎn)標(biāo)識(shí)46目視管理 設(shè) 備 管 理定位管理畫線等狀態(tài)管理看板標(biāo)識(shí)等點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)管理點(diǎn)檢表異常管理權(quán)限標(biāo)識(shí)47目視管理 物 料 管 理

13、 限量管理最大、最小值標(biāo)識(shí)限高管理極限高度標(biāo)識(shí)異常管理狀態(tài)標(biāo)識(shí)購買點(diǎn)管理限量和購買點(diǎn)標(biāo)識(shí)48目視管理 文 件 管 理 文件擺放定位標(biāo)識(shí)等 分類分色、分段、分柜 提示構(gòu)建文件索引體系 查詢構(gòu)建文件索引體系49目視管理 場 所 管 理場所標(biāo)識(shí)趣味命名區(qū)域劃分畫線揭示物整頓格式和高度等統(tǒng)一規(guī)范化管理揭示物認(rèn)可制50目視管理 環(huán) 境 管 理垃圾回收管理分色、分類環(huán)境變化各類制作節(jié)能降耗提示溫馨文字提示異常管理極限標(biāo)識(shí)51目視管理 流 程 管 理操作程序提示作業(yè)要點(diǎn)提示辦事流程提示不良狀態(tài)識(shí)別實(shí)現(xiàn)方法：以多種方式揭示在地面、墻面、通道、設(shè)備上52目視管理 目 標(biāo) 管 理方針的揭示在指定場所懸掛目標(biāo)的展示

14、制作管理看板 指標(biāo)推移情況揭示制作管理看板53班組目視管理檢查表 整理、整頓評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚54班組目視管理檢查表 資 材 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚55班組目視管理檢查表 工 具 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚56班組目視管理檢查表 人 員 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚57班組目視管理檢查表 現(xiàn) 場 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚58班組目視管理檢查表 品 質(zhì) 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚59班組目視管理檢查表

15、貨 期 管 理評價(jià)分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚60案 例 “不去看公布的”我管理的班組的工作現(xiàn)場有30人在公布欄里公布的信息是想要大家都看的可就是有人不去看我該如何做？61案例“插畫圖畫得不太好？”我是生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督者經(jīng)常寫一些需要公布的內(nèi)容貼在公布欄里特別是寫作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的說明文，有時(shí)要利用到插圖而我在該方面不擅長，怎么辦？62看 板（傳票卡）無看板不領(lǐng)料 后工序根據(jù)加工完畢零件的看板到前工序去領(lǐng)料無看板不運(yùn)送 搬運(yùn)工根據(jù)看板數(shù)量在工序間運(yùn)送零件無看板不生產(chǎn) 前工序根據(jù)后工序送來的看板決定生產(chǎn)數(shù)量，不多也不少63看 板 管 理生產(chǎn)提示看板 生產(chǎn)看板（流水生產(chǎn)，均衡小批量生產(chǎn)

16、） 信號看板（批量生產(chǎn)）取貨看板 車間內(nèi)：工序間取貨看板 車間外：用戶取貨看板 外協(xié)取貨看板臨時(shí)看板64看 板 操 作 六 規(guī) 則沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送看板只能來自后工序前工序只能生產(chǎn)取走的部分前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)看板必須和實(shí)物在一起不能把不良品交給后工序65人 員 去 向 表66生 產(chǎn) 看 板 和 取 貨 看 板指在工廠內(nèi)指示某工序加工規(guī)定數(shù)量工件所用的看板指后工序操作者按看板上所列的件號、數(shù)量等信息，到前工序（或協(xié)作廠）領(lǐng)取零部件的看板67生 產(chǎn) 看 板68看板管理的基本要求（一）在取零部件時(shí)工序取貨人員將必要數(shù)量的工位器具，送到前工序的儲(chǔ)存處后工序的取貨人員在貯存處領(lǐng)取零

17、件后，立即將原掛在零件上的工位器具和生產(chǎn)看板取下，放到看板接收箱內(nèi)。取件人員將帶來的工位器具，放置在前工序指定的放置處取貨人員每取下一張生產(chǎn)看板后，必須相對應(yīng)掛上一張取貨看板。當(dāng)這兩種看板交換之際，取貨人員須小心核對，以確定取到的零件和要取的零件是否是同一零件69看板管理的基本要求（二）后工序在開始生產(chǎn)時(shí)，必須將取貨看板取下，并放入取貨看板放置箱內(nèi)前工序在間隔一定時(shí)間或生產(chǎn)一定數(shù)量零件后，必須將生產(chǎn)看板從看板箱內(nèi)收集起，并據(jù)看板在儲(chǔ)存處被取下順序，放入生產(chǎn)看板放置箱內(nèi)前工序在生產(chǎn)時(shí)必須依照生產(chǎn)看板放置箱內(nèi)的順序進(jìn)行生產(chǎn)零件加工和生產(chǎn)看板取掛交換，必須同時(shí)進(jìn)行零件加工完后，零件和生產(chǎn)看板必須同時(shí)

18、放到指定的儲(chǔ)存處，以便后工序取貨人員能在任何時(shí)刻取到70ABC 管 理A類因素關(guān)鍵因素510%B類因素次要因素2030%C類因素一般因素6080%71靠 什 么 管 理 ？看書時(shí)從頭看到尾管理企業(yè)從尾到頭確定最終目標(biāo)，通過各種必要手段實(shí)現(xiàn)它企業(yè)管理靠什么？ 結(jié)論： 靠目標(biāo)！72目標(biāo)管理目 標(biāo) 層 級 結(jié) 構(gòu)企業(yè)整體目標(biāo)處室車間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)73如 何 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo)自己拼命干讓部下干帶領(lǐng)部下干74分 解 目 標(biāo) 的 方 法近期目標(biāo)短期目標(biāo)中期目標(biāo)長期目標(biāo)總體目標(biāo)終極目標(biāo)75目 標(biāo) 管 理 常 見 錯(cuò) 誤“如不出事，不必改變現(xiàn)狀” 班組長靠自我推斷來管理“做自己的事，我知道你能做好” 班組

19、長靠主觀愿望管理企業(yè)“盡你最大努力去做” 班組長靠模糊柔性管理企業(yè)“第一次、第二次直至成功” 班組長靠希望進(jìn)行管理76想 一 想 ？根據(jù)下表分別列出自己的整體、階段、短期計(jì)劃77目 標(biāo) 管 理 和 評 核 表 一78目 標(biāo) 管 理 和 評 核 表 二79現(xiàn)場改善常用的管理活動(dòng)早會(huì)整理整頓工作教導(dǎo)如何培育部屬 提案改善活動(dòng) 80晨 會(huì) 記 錄 表日期： 區(qū)域： 主持人：整理儀容列隊(duì)主管帶領(lǐng)，復(fù)述禮貌用語并喊公司方針、班組口號總結(jié)前日工作和存在問題安排本日工作計(jì)劃和說明要求81班 組 質(zhì) 量 管 理質(zhì)量的概念質(zhì)量管理的發(fā)展過程質(zhì)量管理方法全面質(zhì)量管理（TQC）質(zhì)量管理原則常用的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)指標(biāo)質(zhì)量保證

20、體系82質(zhì) 量廣義質(zhì)量產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足人們某種需要的特征和特性的總和產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量、工作質(zhì)量狹義質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量克勞士比的質(zhì)量定義：“符合要求”83以 質(zhì) 量 為 中 心產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量業(yè)務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量生活質(zhì)量84質(zhì) 量 管 理 發(fā) 展 過 程質(zhì)量檢查階段（20世紀(jì)2040年代）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理（SQC）階段全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代初始）85質(zhì) 量 管 理 QCQuality control日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對QC定義： 更經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)的手段及其體系86全 面 質(zhì) 量 管 理Total Quality Management全面質(zhì)量管理這個(gè)名稱，最先是20世

21、紀(jì)60年代初由美國著名專家菲根堡姆提出是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益87ISO8402 對 TQM 的 定 義一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑菲根堡姆對TQM的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。88質(zhì) 量 管 理 體 系了解顧客需求質(zhì)量策劃把需求轉(zhuǎn)化為質(zhì)量目

22、標(biāo)第一次就做對持續(xù)改進(jìn)89常 用 的 質(zhì) 量 統(tǒng) 計(jì) 指 標(biāo)90班組長必須掌握的質(zhì)量管理工具和方法4M管理QC小組PDCA循環(huán)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析的工具914M 管 理員工 Man質(zhì)量意識(shí)、培訓(xùn)設(shè)備 Machine機(jī)器設(shè)備和工藝設(shè)備材料 Material零件、材料和半成品方法 Method作業(yè)方法、條件和環(huán)境92Q C 小 組日本質(zhì)量管理專家石川馨提出是發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題的有效方法93PDCA 循 環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)的工作程序。通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量P (plan)計(jì)劃D (do) 實(shí)施C (check)檢查A (action)處理94PDCA 循 環(huán) 一美國質(zhì)量

23、管理專家戴明博士提出，戴明循環(huán)PIAN計(jì)劃階段DO實(shí)施階段CHECK檢查階段ACTION處理階段95PDCA 循 環(huán) 二 大環(huán)套小環(huán)一環(huán)扣一環(huán)小環(huán)保大環(huán)推動(dòng)大循環(huán)96大環(huán)套小環(huán) 階梯式上升 上升到新水平 原有水平A PC DA PC D97PDCA 八 個(gè) 步 驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題析問題中各影響因素分析影響主要原因針對主要原因，采取解決措施為什么要制訂這個(gè)措施？達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰負(fù)責(zé)完成？什么時(shí)間完成？怎樣執(zhí)行？執(zhí)行檢查標(biāo)準(zhǔn)化成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)把未解決的問題或新出現(xiàn)的轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)986S項(xiàng)目改善一覽表P已安排D開始實(shí)施C進(jìn)行了檢查A達(dá)到檢查標(biāo)準(zhǔn)99質(zhì) 量 統(tǒng)

24、計(jì) 分 析 工 具分層法排列圖因果分析法直方圖控制圖散布圖KJ法（親和法）系統(tǒng)圖法100因 果 圖 應(yīng) 用目的：分析原因 日期： 負(fù)責(zé)： 作業(yè)員 方法 設(shè)備 物料 環(huán)境線路板焊接不良101KJ 分 析 法 應(yīng) 用一個(gè)企業(yè)如何開展QC活動(dòng)，經(jīng)腦力激蕩得到建議如下品管圈活動(dòng)規(guī)則圈長應(yīng)由圈員自己選解決問題時(shí)全員開動(dòng)腦筋最重要需活用QC工具及各類品質(zhì)工具按PDCA工作獲成績后應(yīng)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)不要解決現(xiàn)有問題，可選定課題來改善活動(dòng)應(yīng)堅(jiān)持，否則是形式圈會(huì)應(yīng)在空氣好的野外開圈員必須接受QC工具培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)支持最重要102系 統(tǒng) 圖 法目的手段手段目的目的手段手段手段手段103某橡膠廠不良品和成型及原材料相互影響的L型

25、矩陣圖（相關(guān) O 不相關(guān) *可能相關(guān)）104品 質(zhì) 是 怎 么 出 來 的 ？檢驗(yàn)出來的？制造出來的？設(shè)計(jì)出來的？處罰出來的？105工序檢驗(yàn)的方式方法一106工序檢驗(yàn)的方式方法二107一家制造企業(yè)的案例（一）周虹是企業(yè)的質(zhì)量部經(jīng)理，品性比較開朗和直爽，工作也相當(dāng)努力但她對“質(zhì)量是企業(yè)生命”的理念體會(huì)可是另一番景象：每當(dāng)制造部在生產(chǎn)線上所產(chǎn)生的質(zhì)量問題或質(zhì)量管理問題，她就有一種受不了的感覺，并及時(shí)上報(bào)，有時(shí)不分場合和時(shí)間地發(fā)表對上述一些問題的觀點(diǎn)等等，好像到了非常危險(xiǎn)的境地似的因?yàn)椤百|(zhì)量是企業(yè)生命”，既然出了質(zhì)量問題，那么企業(yè)的生命受到了危險(xiǎn)，因此，要讓大家都要有質(zhì)量意識(shí)等等108一家制造企業(yè)的

26、案例（二）王強(qiáng)是公司的制造部經(jīng)理，由于公司上上下下都以把“質(zhì)量是企業(yè)生命”看得非常嚴(yán)肅，如果本部的質(zhì)量問題暴露得愈多，那么，公司內(nèi)部的矛頭都會(huì)指向本部門，當(dāng)然，日子不會(huì)好過，因此，在日常工作中，盡量保證不出差錯(cuò)；即使發(fā)生了，能自己處理的就在內(nèi)部處理完；還有，盡管有些是不能及時(shí)處理完的，就采取遮遮掩掩的方法對待等等，對質(zhì)量部的監(jiān)督和檢查進(jìn)行消極抵觸請從質(zhì)量管理角度簡析兩位的做法？109質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（一）步驟一：所謂的管理層的承諾和決心，就是指管理層放棄某些他們非常珍惜、屬于他們個(gè)人的東西，以便能夠改進(jìn)別人的生活質(zhì)量步驟二：質(zhì)量改進(jìn)小組，就是一群“健康醫(yī)療人員”。他們的任務(wù)就在于

27、監(jiān)管和協(xié)調(diào)組織的手術(shù)、復(fù)原和健康過程110質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（二）步驟三：質(zhì)量衡量的目的，就是要看看公司的各種“生命資源系統(tǒng)和程序”的運(yùn)作是否達(dá)到要求的成果步驟四：質(zhì)量成本的估計(jì)表現(xiàn)為，因?yàn)樽鲥e(cuò)事情所導(dǎo)致的花費(fèi)和不便步驟五：所謂質(zhì)量意識(shí)，就是要做持續(xù)的溝通，以便讓每一個(gè)人都知道，大家都在同一跑道上111質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（三）步驟六：所謂改正行動(dòng)，就是要找出診治以及防止會(huì)減少我們?nèi)松鷺啡さ募膊。还芩鼈兪莻€(gè)人或者是企業(yè)的疾病步驟七：零缺陷計(jì)劃，就是要安排那一天也就是開業(yè)典禮日的事宜。這一天，管理層將在大家面前站出來宣布，他們已經(jīng)痛改前非了112質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步

28、 驟（四）步驟八：員工教育就是建立一個(gè)基礎(chǔ)，以便能通過共同的語言和特別技巧的運(yùn)用，使大家能夠了解和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方案步驟九：零缺陷日就是大家聚在一起慶祝他們信守質(zhì)量承諾的那一天步驟十：目標(biāo)就是把每一個(gè)人所將要完成的特定成就113質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（五）步驟十一：消除錯(cuò)誤成因就是一種找出并消除造成零缺陷障礙的系統(tǒng)步驟十二：贊賞就是一種感謝，它是對值得你感謝的人說聲：“謝謝您！”步驟十三：質(zhì)量委員會(huì)就是那些要對公司的健康負(fù)責(zé)的人的聚會(huì)步驟十四：從頭再來，借用阿爾伯特-施韋策的話來說，就是：“以身作則不是影響他人的主要方法，它是惟一的方法。”114TPM 的 引 入目前國內(nèi)大部分企業(yè)的設(shè)備

29、管理方式以簡單的計(jì)劃維修和故障維修為主 不能對設(shè)備會(huì)產(chǎn)生的問題提前預(yù)防事后維修成為阻礙企業(yè)不斷提高制造質(zhì)量的瓶頸 成為企業(yè)深化質(zhì)量管理的最大障礙 115TPM 的 由 來20世紀(jì)6070年代，在美國誕生的生產(chǎn)維修體制，在日本發(fā)展成為全員生產(chǎn)維修TPM是Total Productive Maintenance的縮寫，被譯為“全面生產(chǎn)維修（生產(chǎn)保全）”。因這種管理模式，本來就是企業(yè)完全自我“保健”體制， 成為企業(yè)設(shè)備管理重要理念TPM是全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、維護(hù)體制。TPM以小組活動(dòng)為基礎(chǔ)，涉及到全系統(tǒng)，目的是為了提高綜合效率。即全員是基礎(chǔ)，全系統(tǒng)是載體

30、，全效率是目標(biāo)116TPM 觀 念追求生產(chǎn)效率最高化為目標(biāo)對整個(gè)設(shè)備生命周期追求“零故障”全體人員參與，以團(tuán)隊(duì)的方式活動(dòng)包含所有與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如：開發(fā)、業(yè)務(wù)、采購等強(qiáng)調(diào)作業(yè)者實(shí)行自主保養(yǎng)設(shè)備管理部門實(shí)施計(jì)劃保養(yǎng)與預(yù)防性維修相結(jié)合117TPM 中 心 思 想全效率全系統(tǒng)全員參加118TPM 總 體 制MP維修預(yù)防PM預(yù)防維修CM改革維修119TPM 目 標(biāo)以達(dá)到設(shè)備綜合效益最高為目的以設(shè)備一生為對象的全系統(tǒng)PM（生產(chǎn)維修）涉及設(shè)備的計(jì)劃部門、運(yùn)行部門、維修部門等所有部門 全員參與 操作者自主維修 通過小組活動(dòng)來推動(dòng) 不是短期行為，需要長期堅(jiān)持 120推 進(jìn) TPM 活 動(dòng) 的 步 驟 一管理

31、層決定導(dǎo)入TPM，建立其組織制定5S評價(jià)的內(nèi)容TPM觀念培訓(xùn)制定TPM方針和推進(jìn)計(jì)劃表召開推行大會(huì)效率化的個(gè)別改善，徹底分析和改善問題點(diǎn)實(shí)施自主保養(yǎng)活動(dòng)，建立自主保養(yǎng)體制建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制121推 進(jìn) TPM 活 動(dòng) 的 步 驟 二訓(xùn)練員工，提高操作和保養(yǎng)的技術(shù)水平建立保養(yǎng)預(yù)防體制，并進(jìn)行嚴(yán)格的評審，以提高TPM的實(shí)際實(shí)施水平全面推行生產(chǎn)維護(hù)，注意五大支柱122支柱一：改善設(shè)備的六大損失故障損失調(diào)整準(zhǔn)備損失空轉(zhuǎn)損失速度異常損失不良整修損失暖機(jī)損失123其 他 支 柱作業(yè)人員實(shí)行自主保養(yǎng)活動(dòng) 保養(yǎng)部門實(shí)施的計(jì)劃保養(yǎng)作業(yè)及保養(yǎng)人員的教育訓(xùn)練初期流動(dòng)管理124TPM 核 心初期清掃清掃困難場

32、所制訂出清掃和加油基準(zhǔn)制訂點(diǎn)檢的教育手冊，能夠自主診斷以團(tuán)隊(duì)活動(dòng)為主，進(jìn)行整理、整頓對問題迅速處理，徹底執(zhí)行個(gè)階段的活動(dòng)計(jì)劃，不可追求短期效果125設(shè) 備 不 完 好 的 對 策 一126設(shè) 備 不 完 好 的 對 策 二127三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（一） 普通金屬切削機(jī)床128三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（二）129張 組 長 的 設(shè) 備 管 理（一）機(jī)加工的張組長為每天都發(fā)生機(jī)械故障而頭疼該組因此不能按計(jì)劃提高生產(chǎn)率，這既不是作業(yè)者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因機(jī)械故障所至這點(diǎn)大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障于是組長請來現(xiàn)場的監(jiān)督者問明情況，監(jiān)督者說了各種理由：130問

33、題 原 因機(jī)械發(fā)生故障時(shí)，既有作業(yè)者能修好的故障，也有作業(yè)者修不了的故障，對這類故障能發(fā)現(xiàn)原因和能修理的人太少了機(jī)械一發(fā)生故障就叫廠家來修，而使用不當(dāng)?shù)膯栴}就束之高閣了。而廠家不一定當(dāng)天就來，這期間的生產(chǎn)就要停下來，造成產(chǎn)量上不去作業(yè)者在使用過程中也有修好的，也有勉強(qiáng)使用的，說不定某日就突然成了大故障131日 本 富 士 重 工 的 管 理1日本富士重工汽車制造廠的大門時(shí)，首先是一巨大條幅“快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的TPM”在車間或廠部辦公室里還會(huì)看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報(bào)及活動(dòng)版，在這墻報(bào)或活動(dòng)板上有很多TPM報(bào)告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、TP

34、M生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及TPM故障頻率曲線等132日 本 富 士 重 工 的 管 理2每位科長、工段長和作業(yè)班長都有自己的TPM活動(dòng)管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員參加”的小標(biāo)簽每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業(yè)班長分別拿著自己的小紅印章逐個(gè)地檢查或確認(rèn)自己管轄范圍內(nèi)TPM活動(dòng)進(jìn)展情況TPM活動(dòng)貫穿了汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的全過程133三 星 式 TPM管理上，大量運(yùn)用管理看板，實(shí)現(xiàn)信息可視化業(yè)務(wù)上，強(qiáng)調(diào)員工自主管理 組織上，開展非自愿型小組活動(dòng)134企 業(yè) 再 造企業(yè)再造是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以顯著提高企業(yè)的效率企業(yè)再造是企業(yè)內(nèi)部的一場革命企業(yè)再造的對象是企業(yè)流程企業(yè)的流程是指完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)間和空間的邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合 135組 織 的 轉(zhuǎn) 變企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，或稱之為“隊(duì)”型組織，其運(yùn)作基礎(chǔ)不再是傳統(tǒng)的職能單位，而是那些被集合在一起，全程執(zhí)行流程運(yùn)作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組”這種流程型的企業(yè)