目標管理的好處與難處

1、21/21第15講 目標治理【本講重點】目標治理的好處目標治理的特征目標治理的難點目標治理的好處提示目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個職員不能“勁往一處使”是專門可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者講，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標治理的好處確實是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標治理的這一“好處”關(guān)于企業(yè)來講

2、是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大伙兒關(guān)于目標有不同的理解有關(guān)。關(guān)于中國企業(yè)來講，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者講是由目標的沖突引起的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作關(guān)于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面要緊集中在打算、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導、輔導和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面要緊集中在打算的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標治理，上司以目標為核心，對下屬實施治理，下屬以目標為核心，自主地

3、開展工作。提示假如不設(shè)定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的治理和領(lǐng)導。在第一種情況下，下屬處于從上司那兒領(lǐng)任務(wù)、同意工作的被動地位。盡管這是下屬的“本分”，然而，誰情愿整天象機器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地同意，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況什么緣故經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分緣故是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看只是眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造成的。激發(fā)主動性提示目標是自己認同的，無抵觸或?qū)ｉT少抵觸；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；事先設(shè)定了目標，等于做出

4、了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想方法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你能夠錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；“我能夠不管上司贊同不贊同，按自己的方法去嘗試，關(guān)鍵在于達成目標”。抓住重點每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些關(guān)于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。

5、目標治理強調(diào)一個時期的工作只設(shè)定有限的13個目標，這13個目標關(guān)于企業(yè)來講，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就能夠達成?！臼吕咳肆Y源部面臨著大量的工作要做：人力規(guī)劃；HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；企業(yè)文化；組織設(shè)計；工作分析與評價；薪酬改革；建立公司培訓與進展系統(tǒng)；改善績效考核體系；福利制度建設(shè)；實施職員持股打算；完善合同條例；招聘制度修訂。顯然，在有限的時刻內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標治理能夠關(guān)心你從中選取關(guān)于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標。明確的考核依據(jù)目標治理最大的好處之一確實是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核

6、者都能夠可能以后，即能夠預期做到什么程度能夠得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不行的評價，從而實現(xiàn)事先引導人目標治理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效共同參與制定目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認同制定的目標提示那個地點所講的“共同參與制定”的意思是：以下屬為主導充分的目標對話上司與下屬的角色平等確認雙方認同常見的假(非)目標治理情形一：“下達式”。逐層下

7、達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一時期工作打算報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司差不多胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。與高層一致4下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是依照上一級的目標分解而來。所有的下級目標合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標。4與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。4上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想因此地認為“目標差不多定了”、“大伙兒都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。情形一：下屬什么也沒有講，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標一致了

8、。情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，假如事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所因此地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和方法?？珊饬磕繕酥卫碇校O(shè)定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可同意的、現(xiàn)實可行的、有時刻限定的。4在目標治理看來，不僅定量的目標能夠衡量，定性的目標也能夠衡量。4可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，那個標準同時也是事后評估的標準。4凡是不可衡量的目標差不多上沒有意義的，不可取的。情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難

9、以制定。情形二：制定的許多目標全然不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論關(guān)于職業(yè)經(jīng)理自身，依舊關(guān)于下屬，目標治理關(guān)注的差不多上結(jié)果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。4目標的優(yōu)先順序是依照目標結(jié)果的重要性決定的。4目標治理的關(guān)鍵確實是要不斷地將目標對準結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。4職業(yè)經(jīng)理在目標治理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商量對策，關(guān)心下屬調(diào)整行動方案，達成目標。情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。因此，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬

10、依照目標自行做出的，而是依照上司的指令做出的。設(shè)定的目標還有什么用呢？情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批判或給予下屬負面的、較低的評價。情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是能夠原諒的。輔導與反饋沒有反饋和輔導就沒有目標治理。反饋確實是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標進行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。那個地點，反饋是關(guān)心下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導確實是關(guān)心下屬提高工作能力。反饋和輔導的方法本身講明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，

11、做指示，而是反饋和輔導、勸講、建議。情形一：批判、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批判、責備、干涉。情形二：自己親自干?？聪聦僮霾恍?，怕耽擱工作，自己就親自沖上去了。與績效考核相關(guān)聯(lián)事先設(shè)定的目標是什么，績效標準是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當和必須以此為考核和評價標準。情形一：目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。情形二：事先設(shè)定，以目標的達成情況作為評估標準。事先又要看工作態(tài)度如何樣，又要看工作方法，又要看事先全然就沒有約定的種種標準和要素。情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進行績效評估，而不是依照工作目標的

12、達成情況及時評估?！咀詸z】對比目標治理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進打算。目標治理的特征你的實際行為你的改進打算與下屬共同制定目標目標與高層一致目標可衡量關(guān)注結(jié)果輔導與反饋的實施與績效考核的關(guān)聯(lián)性的行為，幸免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。目標治理的難點目標變來變?nèi)ァ臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好打算，但是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，改日的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，改日就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以

13、生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)假如不能迅速調(diào)整自己的進展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標時，著眼于近期能夠?qū)崿F(xiàn)的目標，關(guān)于不太確定的目標，設(shè)定幾種情況，分不制定幾套不同的方案。討價還價例：“實行目標治理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中。他們一參與，確信確實是向我強調(diào)如此或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者講，他們明白什么，剛剛在那個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！迸c下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過

14、程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，然而，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人通過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。但是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再講客戶的口味越來越高了，那個目標太高了，我們完不成。”部門目標既然得到了上司的確認，就專門少有可能進行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當如何應(yīng)付呢？下屬們關(guān)于部門目標產(chǎn)生異議，也是可能的他們關(guān)于自己的工作和市場環(huán)境怎么講是特不了解的；然而，

15、下屬們專門可能只是了解他們熟悉的情況，關(guān)于組織的目標、可能的變化、資源的支持等情況可能都不明白。另外，下屬可能基于自身利益的緣故盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理能夠運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等講服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，講服下屬認同，并在今后的工作過程中，關(guān)心和輔導下屬完成設(shè)定的工作目標。目標難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作如何用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化，然而，不能量化并不等于不能衡

16、量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時，能夠不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標和工作標準，明確的、可衡量的、定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和制造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也能夠用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進行細微的對比。另一方面，目標治理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人員、文員等。下屬不主動有些下屬的工作目標確實是“賺鈔票就行”，他們的思想是“領(lǐng)導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。因此，目標治理關(guān)于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他