目標(biāo)管理的好處與難處

1、21/21第15講 目標(biāo)治理【本講重點】目標(biāo)治理的好處目標(biāo)治理的特征目標(biāo)治理的難點目標(biāo)治理的好處提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個職員不能“勁往一處使”是專門可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者講，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)治理的好處確實是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)治理的這一“好處”關(guān)于企業(yè)來講

2、是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大伙兒關(guān)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。關(guān)于中國企業(yè)來講，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標(biāo)，或者講是由目標(biāo)的沖突引起的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作關(guān)于工作的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面要緊集中在打算、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面要緊集中在打算的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)治理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬實施治理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地

3、開展工作。提示假如不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的治理和領(lǐng)導(dǎo)。在第一種情況下，下屬處于從上司那兒領(lǐng)任務(wù)、同意工作的被動地位。盡管這是下屬的“本分”，然而，誰情愿整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地同意，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？第二種情況什么緣故經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分緣故是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看只是眼”，去指點、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。激發(fā)主動性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或?qū)ｉT少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出

4、了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想方法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你能夠錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子；“我能夠不管上司贊同不贊同，按自己的方法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。抓住重點每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些關(guān)于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。

5、目標(biāo)治理強(qiáng)調(diào)一個時期的工作只設(shè)定有限的13個目標(biāo)，這13個目標(biāo)關(guān)于企業(yè)來講，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就能夠達(dá)成?！臼吕咳肆Y源部面臨著大量的工作要做：人力規(guī)劃；HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；企業(yè)文化；組織設(shè)計；工作分析與評價；薪酬改革；建立公司培訓(xùn)與進(jìn)展系統(tǒng)；改善績效考核體系；福利制度建設(shè)；實施職員持股打算；完善合同條例；招聘制度修訂。顯然，在有限的時刻內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)治理能夠關(guān)心你從中選取關(guān)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。明確的考核依據(jù)目標(biāo)治理最大的好處之一確實是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核

6、者都能夠可能以后，即能夠預(yù)期做到什么程度能夠得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不行的評價，從而實現(xiàn)事先引導(dǎo)人目標(biāo)治理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效共同參與制定目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示那個地點所講的“共同參與制定”的意思是：以下屬為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對話上司與下屬的角色平等確認(rèn)雙方認(rèn)同常見的假(非)目標(biāo)治理情形一：“下達(dá)式”。逐層下

7、達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報式”。下屬將下一時期工作打算報上來，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見式”。上司差不多胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。與高層一致4下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致，而且必須是依照上一級的目標(biāo)分解而來。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。4與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯位、變形、偏離。4上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想因此地認(rèn)為“目標(biāo)差不多定了”、“大伙兒都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。情形一：下屬什么也沒有講，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了

8、。情形二：有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，假如事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所因此地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬們都有自己的利益和方法?？珊饬磕繕?biāo)治理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可同意的、現(xiàn)實可行的、有時刻限定的。4在目標(biāo)治理看來，不僅定量的目標(biāo)能夠衡量，定性的目標(biāo)也能夠衡量。4可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，那個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。4凡是不可衡量的目標(biāo)差不多上沒有意義的，不可取的。情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難

9、以制定。情形二：制定的許多目標(biāo)全然不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論關(guān)于職業(yè)經(jīng)理自身，依舊關(guān)于下屬，目標(biāo)治理關(guān)注的差不多上結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。4目標(biāo)的優(yōu)先順序是依照目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。4目標(biāo)治理的關(guān)鍵確實是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。4職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)治理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商量對策，關(guān)心下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。因此，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬

10、依照目標(biāo)自行做出的，而是依照上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批判或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是能夠原諒的。輔導(dǎo)與反饋沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)治理。反饋確實是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。那個地點，反饋是關(guān)心下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導(dǎo)確實是關(guān)心下屬提高工作能力。反饋和輔導(dǎo)的方法本身講明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，

11、做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸講、建議。情形一：批判、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批判、責(zé)備、干涉。情形二：自己親自干?？聪聦僮霾恍?，怕耽擱工作，自己就親自沖上去了。與績效考核相關(guān)聯(lián)事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度如何樣，又要看工作方法，又要看事先全然就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進(jìn)行績效評估，而不是依照工作目標(biāo)的

12、達(dá)成情況及時評估?！咀詸z】對比目標(biāo)治理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)打算。目標(biāo)治理的特征你的實際行為你的改進(jìn)打算與下屬共同制定目標(biāo)目標(biāo)與高層一致目標(biāo)可衡量關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反饋的實施與績效考核的關(guān)聯(lián)性的行為，幸免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。目標(biāo)治理的難點目標(biāo)變來變?nèi)ァ臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好打算，但是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶。”商場如戰(zhàn)場，改日的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，改日就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以

13、生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)假如不能迅速調(diào)整自己的進(jìn)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，關(guān)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分不制定幾套不同的方案。討價還價例：“實行目標(biāo)治理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，確信確實是向我強(qiáng)調(diào)如此或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者講，他們明白什么，剛剛在那個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！迸c下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過

14、程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，然而，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達(dá)成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人通過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。但是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再講客戶的口味越來越高了，那個目標(biāo)太高了，我們完不成。”部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就專門少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們關(guān)于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的他們關(guān)于自己的工作和市場環(huán)境怎么講是特不了解的；然而，

15、下屬們專門可能只是了解他們熟悉的情況，關(guān)于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不明白。另外，下屬可能基于自身利益的緣故盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理能夠運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等講服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，講服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，關(guān)心和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作如何用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，然而，不能量化并不等于不能衡

16、量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時，能夠不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和制造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也能夠用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。另一方面，目標(biāo)治理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。下屬不主動有些下屬的工作目標(biāo)確實是“賺鈔票就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。因此，目標(biāo)治理關(guān)于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他