中國人民大學人力資源管理制度設計（許玉林）

1、 人力資源管理的制度設計中國人民大學勞動人事學院 許玉林人力資源管理的制度設計是現(xiàn)代企業(yè)制度理論與實踐的根底人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？您將如何長久的留住他們？是的，金錢確實很重要但是 人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導師計劃10067高層管理人員定期與關鍵崗位員工交流6033員工參與公司戰(zhàn)略性項目8071提供特殊培訓計劃10086提供加速學習和成長機會10086提供不同的薪酬6045員工的成長作為管理者的職責9083提供職業(yè)發(fā)展的機會7066員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤6045%員工職業(yè)開展與人力資源開展方案未來組織變革中的人力資源因素

2、人力資源管理的開展三個階段：人事管理解決事務性問題人力資源管理解決技術問題戰(zhàn)略性人力資源管理解決員工職業(yè)開展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)一項調查： CEO關心的重要管理要素 調查時間： 1989年 調查對象：20個國家 1500名高級經理人 其中870名CEO 調查主題：2000年下個世紀那些管理要素 對企業(yè)的CEO最重要? 調查結果 個人行為 管理技能1.極強的想象能力 98% 1.制定經營管理戰(zhàn)略 78%2.薪酬與績效掛鉤 91% 2.人力資源管理 53%3.經常與員工溝通 89% 3.市場營銷與銷售 48% 4.管理人員的規(guī)劃 85% 4.財務管理 24%5.重視道德 85% 5.

3、談判技巧 24% 6.經常與客戶溝通 78% 6.國際經濟與政治 19%7.辭退不稱職員工 71% 7.科學與技術 15%8.獎勵忠誠的員工 44% 8.利用傳播媒介 13%9.保持重要的決策 21% 9.生產管理 9%10.重視傳統(tǒng) 13% 10.計算機技術 7%探索核心競爭力2021年推動競爭優(yōu)勢的主要因素: 1、與供給商和客戶的聯(lián)系 2、人力資源 3、核心競爭力 4、有彈性的組織結構 5、高生產率 6、技術 7、新產品/效勞 8、低生產本錢 9、開放的新市場10、采辦與供給鏈管理 11、財務工程 人力資源管理制度設計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與開展的指引和方向組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產生

4、是為了解決效率問題人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織開展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合人力資源管理制度設計的五要素模型戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略的要素遠景：開展的方向目標：明確的目標方法：執(zhí)行的方法戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現(xiàn)未來的目標可以做什么和只能做什么戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析GE戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、效勞與核心業(yè)務。戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以效勞為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值效勞推動企業(yè)的高速成長六個西格瑪戰(zhàn)略電子商務戰(zhàn)略實施：C會議業(yè)績質詢體系、人力資源獎懲和提升體系企業(yè)戰(zhàn)略的開展歷史1900 1910年

5、：規(guī)模1910 1930年：科學管理1930 1940年：人際關系管理1940 1950年：組織功能結構1950 1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃1960 1970年：經濟預測1970 1980年：市場戰(zhàn)略與組織設計1980 1990年：多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務單元SBU：如事業(yè)部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分BS：財務、客戶、內部經營、 學習與成長 附加值EVA矩陣管理：平衡收益與風險1990 現(xiàn)在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理 組織？舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊

6、組織的優(yōu)勢。但當環(huán)境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。二、新組織的主要特點以團隊為根底與供給商和顧客有更密切的聯(lián)系更扁平，對變革的反響更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制新組織五個根本特性1、網絡性認為組織的根底在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯(lián)系。必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反響、創(chuàng)新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環(huán)境的易變性2、扁平性比舊組織更

7、精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反響信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反響。必要性：-日益劇烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環(huán)境4、多樣性新組織需要調節(jié)多樣的觀點和方法、職業(yè)路徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客具有多種需求和方法5、全球性/國際性越來越

8、多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的本錢大大降低先進的工業(yè)社會與新興的工業(yè)化社會之間日益均衡化市場全球化本錢在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力 三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環(huán)境的關系由越界者處理與環(huán)境結成緊密的網絡信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調結構強調過程強調規(guī)則和標準程序強調結果和產出舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑是

9、向上的、線性的職業(yè)路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統(tǒng)適宜的評價和獎勵系統(tǒng)對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球性的種族中心性國際性四、組織的挑戰(zhàn) 理解未來組織的構架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)境網絡性團隊工作團隊結構聯(lián)盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項任務勞動力管理學習多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應性人力資源？ 什么是人力資源管理? 企業(yè)有效利用人力資源實現(xiàn)組 織目標 的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括： 工作分析

10、公平就業(yè) 人力資源規(guī)劃 甄選面試 勞動合同 薪酬福利 績效考核 培訓開發(fā) 職業(yè)平安 職業(yè)開展 人員異動 勞工關系 人力資源管理的系統(tǒng)平臺.人力資源政策人與工作相適應工作績效滿意度勞工關系職業(yè)發(fā)展人際關系管理方式人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設計工作負荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制組織與人力資源管理模型制度管理？ 人力資源管理的制度體系員工開展方案：培訓與開發(fā)、工作設計等。員工保障方案：職業(yè)平安、職業(yè)保障等。員工管理方案：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬方案：工資、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。總經理人事行政總監(jiān)人事行政副總人力資源部行政部行政部人力資源部 人力資源戰(zhàn)略管

11、理內外環(huán)境管理現(xiàn)實組織變革經營者團隊開展規(guī)模經營戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)開展 人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式文化整合？引例： 一艘即將漂浮的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說 棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說 棄船是最聰明的人做的事；對德國人說 這么做絕對是成熟的表現(xiàn)；對意大利人說 這件事是絕對不能做的。文化的要素愿景：我們想成為什么？使命：組織的愿景、共享的價值觀、信念、義務和存在的理由 1、存在的意義 2、事業(yè)領域 3、對利益相關者承擔的義務宗旨：經營者對利益相關者承擔的義務價值體系：企業(yè)價值觀企業(yè)箴言：文字上的文化文化差異羅

12、夫斯蒂德文化比照研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力及物質成功陽剛型；或傾向于關系、照料、養(yǎng)育子女及天資陰柔型 羅夫斯蒂德文化緯度 個人主義 權力差距較大 回避顯著 陽剛10050 0 集體主義 權力差距較小 回避不顯著 陰柔 美國 91 英國 89 法國 71 德國 67 中國 82 法國 68 法國 86 德國 65 中國 63 英德 66 美國 62 中國 23 美國 40 英德 35 美國 46 英國 35 中國 50 法國 43組織

13、文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容：1、創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險2、注意細節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向：注重結果而不是手段與過程4、人際導向：決策在多大程度上考慮到結果對組織 成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性：組織活動重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標、質量意識、指導哲學等根本的潛意識假定：潛意識的、暗默的 一些信仰、知覺、思想、感覺等 文化動力學：組織文化的創(chuàng)立

14、創(chuàng)始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性 創(chuàng)立者 員工的甄選 高層管理人員 社會化 開始 保持 固化人力資源管理的圣經八條圣經兩條主線組織與工作系統(tǒng)研究人的行為系統(tǒng)研究一個原那么人與工作的匹配人與組織的關系組織管理的使命 重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人 建立在契約根底上的利益交換平臺 利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作 有效的鼓勵平臺 組織的開展與員工管理在企業(yè)開展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應的適宜性開展 成長特征：階段 1：創(chuàng)造力成長危機階段階段 2：服從性成長自主階段階段 3：自主管理性成長控制

15、階段階段 4：人際能力成長官僚階段階段 5：團隊意識成長新的危機階段組織開展過程五個階段的特征類別階段1階段2階段3階段4階段5管理的重點組織結構高層管理風格控制體系管理人員報酬的重點生產和推銷非正式個人主義和創(chuàng)業(yè)精神市場結果所有權經營的效率集中式以及職能型指導型標準和本錢中心增加薪金和考績擴展市場分散式以及地域型授權型報告和利潤中心個人獎金組織的整合一線人員和產品組方案和投資中心利潤分享和股票期權解決問題和創(chuàng)新矩陣團隊參與式監(jiān)督式共同目標制定團隊獎金一、管理的困惑是鼓勵，還是控制？ 控制是人力資源管理最重要的原那么誰的利益最大化？ 企業(yè)的，還是個人的物質的，還是精神的？ 員工需要什么讓誰滿意

16、，讓誰不滿意？ 滿意度是什么東西二、管理者行為1、管理者的任務 經營助手：經營理念、方針、目標。 管理業(yè)務：保證部門工作順利完成。 實施業(yè)務：業(yè)務的具體操作， 包括：重要的； 不可授權的； 下屬能力不能完成的。2、管理者的關系 工作 任務角色 目標？ 方法？ 實行？ 我 管理者的角色 我是誰？ 我應該如何做？ 我是怎么做的？ 他們 人際角色 領導？ 同級？ 下屬？ 合作者？ 客戶？ 供給商？ 方案控制指揮組織協(xié)調3、管理者的職能十四項管理原那么 1、勞動分工、 2、權力與責任、 3、勞動紀律、 4、統(tǒng)一指揮命令統(tǒng)一、 5、統(tǒng)一領導即一項工作只能由一個人領導、 6、個人利益服從整體利益、 7、員

17、工的報酬、 8、集權中管理、 9、等級制度、 10、良好的工作秩序、 11、公平管理、 12、人員的穩(wěn)定、 13、創(chuàng)造性、 14、團隊精神 4、管理者的目的 完成工作目標 提高工作績效 建立工作團隊 提高員工對工作的滿意度 三、如何完成管理者的角色1、建立工作標準 業(yè)務流程：能讓工作關系解決的問題， 不要依靠人的關系來解決。2、建立工作績效評價體系 工作績效考核與工作績效改進方案的制 定和實施是管理者的重要職能3、運用管理技能執(zhí)行工作行為 1了解自己 如何開發(fā)自身的管理才能？ 2了解管理者 管理和影響力？ 3了解管理的團隊 團隊是如何建成的？ 4) 組織鼓勵？ 領導效能的影響因素1領導所要解決的問題6W理論：What 何事Why 何故When 何時Where 何地Who 何人How 如何2領導效能的個人因素分析 我具備什么條件？ 什么得到了利用？ 我需要什么？知識技術能力個人