績效管理(三級)ppt課件

1、中國職協(xié)企業(yè)培訓師專業(yè)委員廣州市創(chuàng)業(yè)工程評審專家組長廣東省職業(yè)技藝鑒定優(yōu)秀專家廣東營銷、人力協(xié)會常務理事高級人力資源管理師及其導師高級客戶效力管理師及其導師高級EAP員工援助師及其導師高級企業(yè)培訓師及其導師 職業(yè)技藝鑒定高級考評員 國際培訓師 主講教師：劉建.績效管理.績效管理績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的考評方法與應用績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法品質主導型行為主導型效果主導型關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權選擇量表法目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法排列法、選擇排列法、成對比

2、較法、強制分布法脈絡圖.第四章 績效管理第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運轉與開發(fā)第二節(jié) 績效管理的考評方法與運用 .績效管理系統(tǒng)的設計、運轉與開發(fā)第一節(jié).第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運轉與開發(fā)學習目的掌握績效管理系統(tǒng)設計的根本內容；掌握績效管理的預備、實施、考評、總結和運用開發(fā)等各個詳細任務階段設計的根本方法；掌握處理績效管理系統(tǒng)運轉中將會遇到的各種困難和問題的根本思緒與方法；掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評價與再開發(fā)的根本方法。.績效管理程序的設計第一單元.一、績效管理系統(tǒng)設計的根本內容績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活

3、動的準那么和行為的規(guī)范。績效管理程序的設計分為管理的總流程設計和詳細考評的程序設計。績效管理制度設計該當充分表達企業(yè)的價值觀和運營理念，以及人力資源管理開展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的要求；績效管理程序設計該當從程序、步驟和方法上，真實保證企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。知識要求P168.習題： 一、闡明績效管理系統(tǒng)設計的根本內容。.答案：績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準那么和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和詳細考評程序設計兩部分。.二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識對象人員種類份額考評者 涉及各層級管理人員

4、（主管）、人力資源部專職人員上級考評6070被考評者涉及全體員工自我考評10左右被考評者的同事同級考評10左右被考評者的下級下級考評10左右企業(yè)外部人員 客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員外部人員考評10才干要求P170一國內1、目的設計；2、過程指點；3、考核反響；4、鼓勵開展二國外1、指點；2、鼓勵；3、控制 ；4、獎勵績效管理總流程的設計A一預備階段A1、明確績效管理的對象上知識要求.績效管理總流程的設計B一預備階段B1、明確績效管理的對象下在被考評者明確的情況下，詳細考評者的組成取決于三種要素：被考評者的類型、考評的目的、考評目的和規(guī)范?？冃Э荚u者的培訓內容包括：1制度的內容和要求、

5、績效管理的目的和意義、考評者的職責和義務、考評者與被考評者的角色扮演；2績效管理的根本實際和根本方法、勝利企業(yè)的案例分析；3績效考評目的和規(guī)范的設計原理、運用中留意的問題和要點；4績效管理的程序、步驟、貫徹實施的要點；5績效管理的誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立運轉體系，如何處理矛盾和沖突，如何組織績效面談。才干要求P171.績效管理總流程的設計C一預備階段C2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法組織企業(yè)績效管理活動，對員工進展全面的考評。在選擇績效考評方法時，該當思索三個要素：1管理本錢2任務適用性3任務適用性才干要求P172.績效管理總流程的設計D一預備階段D

6、 在設計考評方法時可根據(jù)以下幾個根本原那么：1其成果產出可以有效進展丈量的任務，采用結果導向的考評方法；2考評者有時機、有時間察看下屬需求考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4上述兩類情況都不存在，可以思索采用質量特征導向的考評方法。才干要求P174.績效管理總流程的設計E一預備階段E3、根據(jù)考評的詳細方法，提出考評目的和規(guī)范體系。4、對績效管理的運轉程序、實施步驟提出詳細要求，闡明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情。1考評時間確實定。2任務程序確實定?！白プ深^，吃透中間的戰(zhàn)略，其詳細方法是：1獲得高層指點的全面支持。2

7、博得普通員工的了解和認同。3尋求中間各層管理人員的全心投入。才干要求P174.績效管理總流程的設計F二實施階段留意以下兩個問題：1、經(jīng)過提高員工的任務績效加強中心競爭力。1目的第一 2方案第二3監(jiān)視第三4指點第四 5評價第五2、搜集信息并留意資料的積累。才干要求P176.績效管理總流程的設計G三考評階段1、考評的準確性。2、考評的公正性。1公司員工績效評審系統(tǒng)2公司員工申訴系統(tǒng)3、考評結果的反響方式。4、考評運用表格的再檢驗。1考評目的相關性檢驗。2考評規(guī)范準確性檢驗。3考評表格的復雜簡易程度檢驗。5、考評方法的再審核。才干要求P178. 考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施

8、任務？簡答題：10分2007/11 15分2021/11.答案要點：1確保考評的準確性。 07：2分/10：3分2注重考評的公正性。 07：2分/10：3分3慎重選擇考評結果的反響方式。 07：2分/10：3分4對考評運用表格進展再檢驗。 07：2分/10：3分5對考評方法進展再審核。07：2分/10：3分.績效管理總流程的設計H四總結階段上績效管理的最終目的是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和開展。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷,主要內容是：1對績效管理制度的診斷。2對績效管理體系的診斷。3對績效考評目的和規(guī)范體系的診斷。4對考評者全面全過程的診斷。5對被考評者全面的、全過程的診斷。6對企業(yè)的

9、組織診斷。2、各個單位主管應承當?shù)呢熑巍?召開月度或季度總結會2召開年度總結會3、各級考評者該當掌握績效面談的技巧。才干要求P180.績效管理總流程的設計I四總結階段下在總結階段要完成的任務：1完成考評任務，構成考評結果的分析報告；2針對現(xiàn)存的問題，寫出詳盡的分析報告；3制定全員培訓與開發(fā)方案，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整方案；4匯總意見，提出調整和修正的詳細方案。五運用開發(fā)階段1、注重考評者績效管理才干的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。才干要求P182.簡答題：15分2021/11 請簡要闡明企業(yè)員工績效管理總系統(tǒng)的設計流程及各階段的主要義務。

10、.答案要點：1預備階段。 1分本階段義務：明確績效管理的對象，選擇績效考評方法，提出績效考評要素目的和規(guī)范體系，并對績效管理的運轉程序、實施步驟提出詳細要求。 2分2實施階段。 1分本階段義務：在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的根底上，組織全體員工貫徹績效管理制度。 2分3考評階段。 1分本階段義務：實施考評，并反響考評結果。 2分4總結階段。 1分本階段義務：構成考評分析報告；制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)方案，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整方案；提出績效管理系統(tǒng)的調整、完善方案。 2分5運用開發(fā)階段。 1分主要內容：考評者績效管理才干的開發(fā)、被考評者的績效開發(fā)、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)和企業(yè)組織的績效

11、開發(fā)。2分.習題： 二、闡明企業(yè)績效管理包含哪五個詳細階段，每個階段的任務內容和實施要點。.答案上：一預備階段1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。3、根據(jù)考評的詳細方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素目的和規(guī)范體系。4、對績效管理的運轉程序、實施步驟提出詳細要求。二實施階段1、經(jīng)過提高員工的任務績效加強中心競爭力。2、搜集信息并留意資料的積累。.答案下：三考評階段1、考評的準確性；2、考評的公正性；3、考評結果的反響方式；4、考評運用表格的再檢驗；5、考評方法的再審核。四總結階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；2、各個單位主管應承當?shù)呢?/p>

12、任；3、各級考評者該當掌握績效面談的技巧。五運用開發(fā)階段1、注重考評者績效管理才干的開發(fā)；2、被考評者的績效開發(fā)；3、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。.單項選擇題：2007/1165、( )是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準那么和行為的規(guī)范。P168(A)績效管理制度 (B)績教管理目的(C)績效管理方法 (D)績效管理內容66、在考評的組織實施階段，應關注的事項不含( )。P178(A)考評信息的虛偽程度 (B)考評的準確性(C)考評結果的反響方式 (D)考評的公正性70、( )該當充分表達企業(yè)的價值觀和運營理念，以及人力資源管理開展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的要求。P168(A)績效管理程序設

13、計 (B)績效管理方法設計(C)績效管理制度設計 (D)績效考評規(guī)范設計AAC.多項選擇題：2007/11112、建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應包括 ( )。P178(A)減少矛盾和沖突(B)使考評者了解員工志愿(C)提高員工的任務積極性(D)允許員工對考評結果提出異議(E)使考評者注重信息的采集和證據(jù)的獲取ADE.單項選擇題：2021/0565、( )該當從程序、步驟和方法上。真實保證企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。P168(A)績效管理程序設計 (B)績效管理制度設計(C)績效管理方法設計 (D)績效考評規(guī)范垃計66、容易受人際關系情況影響的績效考評方式為( )。P171(A)上級考評

14、(B)同級考評(C)下級考評 (D)自我考評67、企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的是( )。P183(A)改善組織的環(huán)境 (B)提高組織的知名度(C)提高組織效率和經(jīng)濟效益 (D)提高組織員工的素質A BC.多項選擇題：2021/05112、設計績教考評方法時，需求進展管理本錢的分析。分析的內容包括( )。P173(A)不可抗拒力呵斥的費用(B)預付本錢(C)考評者定時察看的費用(D)改良績效的本錢(E)考評方法的研制開發(fā)的本錢BCDE.單項選擇題：2021/11上65、考評者對被考評者容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性的績效考評方式是( )。P171( A )上級考評 ( B )同級考評(

15、C )下級考評 ( D )自我考評66、在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或專業(yè)人員的績效考評普通采用( )。P173( A )結果導向型考評方法( B )行為導向型客觀考評方法( C )質量導向型考評方法( D )行為導向型客觀考評方法CA.單項選擇題：2021/11下67、在績效管理的總結階段中，對企業(yè)各級組織診斷分析的根底和前提是( )。P181( A )對企業(yè)績效管理體系的診斷( B )對考評者全面全過程的診斷( C )對企業(yè)績效管理制度的診斷( D )對被考評者全面全過程的診斷68、在績效管理的各個環(huán)節(jié)中，管理者關懷的中心和焦點該當一直是( )。P183( A )考評目的 ( B )

16、考評規(guī)范( C )考評方法 ( D )被考評者DD.多項選擇題：2021/11112、( )可以保證和提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性。P176( A )建立企業(yè)工會 ( B )聘請外部專家( C )獲得高層指點的支持( D )博得普通員工的了解和認同( E )尋求中間各層管理人員的全心投入113、在績效考評的總結階段要完成的任務有( )。P182( A )構成考評結果的分析報告( B )對企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報告( C )對業(yè)績優(yōu)良的員工給予獎勵( D )提出調整和修正績效管理體系的詳細方案( E )制定下一期人力資源管理各方面的調整方案CDEABDE.績效管理系統(tǒng)的運轉第二單元

17、.績效面談的種類按照詳細內容區(qū)分1、績效方案面談2、績效指點面談3、績效考評面談4、績效總結面談按照詳細過程區(qū)分1、單向勸導式面談 單向指點型面談2、雙向傾聽式面談3、處理問題式面談4、綜合式績效面談知識要求P184.簡答題：10分2021/05簡要闡明績效面談的種類。.答案要點：1按照績效面談的內容和方式，績效面談可區(qū)分為：1分績效方案面談。 1分績效指點面談。 1分績效考評面談。 1分績效總結面談。 1分2按照績效面談的詳細過程及其特點，績效面談又區(qū)分為： 1分單向勸導式面談。 1分雙向傾聽式面談。 1分處理問題式面談。 1分綜合式績效面談。 1分.例題：改錯題雙向傾聽式面談有嚴厲的程序和

18、格式。這種面談方式為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進展交流的時機。在面談中，第一步，首先要求上級主管對下屬的任務進展總結；第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意見的根底上，提出本人的看法；最后，上級主管聽取下屬的意見，該當給下屬充分發(fā)表意見的時機，使其毫無顧忌地表達本人對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不贊同見時，也該當允許下屬保管本人的看法。雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見。該面談方式可以向被考評者立刻提出下一步任務改良的詳細目的，使其任務有較大程度的改良。請指出上述描畫中存在的五處錯誤，并予以矯正。.改錯題：1“雙向傾聽式面談有嚴厲的程序和格式改為“雙向傾聽式面談沒有嚴

19、厲的程序和格式。2，“第一步，首先要求上級主管對下屬的任務進展總結改為“第一步，首先要求下屬回想總結本人的任務。3“第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意見的根底上，提出本人的看法改為“第二步，上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的根底上，提出本人的看法，并作出總體評價。4“雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見改為“雙向傾聽式面談的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺陷的評價，并就此作出反響。5“該面談方式可以向被考評者立刻提出下一步任務改良的詳細目的，使其任務有較大程度的改良改為“該面談方式難以向被考評者立刻提出下一步任務改良的詳細目的，雖然員工對考評結果感到稱心，但其任務

20、的改良程度不會太大。.例題：簡答題 請簡述績效面談按照詳細內容可以劃分為哪幾類。.參考答案：1績效方案面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效方案的目的和內容，以及實現(xiàn)目的的措施、步驟和方法所進展的面談。2績效指點面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實踐表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、任務程序、操作方法、新技術運用、新技藝培訓等方面的問題所進展的面談。3績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效方案的貫徹執(zhí)行情況，以及其任務表現(xiàn)和任務業(yè)績等方面所進展的全面回想、總結和評價。4績效總結面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反響給員工本人，并

21、為下一期績效管理活動發(fā)明條件的面談。.一、提高績效面談質量的措施與方法一績效面談的預備任務1、擬定面談方案2、搜集各種與績效相關的信息資料二提高績效面談有效性的詳細措施1、有效的信息反呼應具有針對性。2、有效的信息反呼應具有真實性。3、有效的信息反呼應具有及時性。4、有效的信息反呼應具有自動性。5、有效的信息反呼應具有順應性。才干要求P186.習題： 四、闡明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。.答案：按詳細內容可分為：1、績效方案面談；2、績效指點面談；3、績效考評面談；4、績效總結面談。按詳細過程及特點可分為：1、單向勸導式面談；2、雙向傾聽式面談；3、處理問題式面談；4、綜

22、合式績效面談。措施與方法：1、有效的信息反響具有針對性；2、有效的信息反響具有真實性；3、有效的信息反響具有及時性；4、有效的信息反響具有自動性；5、有效的信息反響具有順應性。.一、績效改良的方法與戰(zhàn)略上績效改良是指確認組織或員工任務績效的缺乏和差距，查明產生的緣由，制定并實施有針對性的改良方案和戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。一分析任務績效的差距與緣由1、分析任務績效的差距1目的比較法2程度比較法3橫向比較法才干要求P188.一、績效改良的方法與戰(zhàn)略中2、查明產生差距的緣由個人行為任務表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn)心思/條件/個性態(tài)度/興趣/動機價值觀/認識論個人/膂

23、力/條件性別/年齡/智力才干/閱歷/閱歷企業(yè)內部要素資源/組織/文化人力資源制度員工績效的影響要素圖圖43才干要求P189.二、績效改良的方法與戰(zhàn)略下二制定改良任務績效的戰(zhàn)略1、預防性戰(zhàn)略與制止性戰(zhàn)略2、正向鼓勵戰(zhàn)略與負向鼓勵戰(zhàn)略1及時性原那么2同一性原那么3預告性原那么4開發(fā)性原那么3、組織變革戰(zhàn)略與人事調整戰(zhàn)略1勞動組織的調整2崗位人員的調動3其他非常措施才干要求P189.綜合題：18分2021/11A公司是一家具有獨立消費才干的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術研發(fā)實力較強。雖然該公司開展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在任務績效的

24、改良方面不斷裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式開展。請結合本案例回答以下問題：1該公司可以采取哪些詳細的方法分析員工任務績效的差距？6分2該公司為了改良并提高全員的任務績效可以采取哪些戰(zhàn)略？12分.答案要點：1可以采取以下三種方法分析員工的任務績效存在的差距和缺乏：目的比較法2分程度比較法2分橫向比較法2分2企業(yè)可以采取以下改良任務績效的戰(zhàn)略：預防性戰(zhàn)略和制止性戰(zhàn)略 4分正向鼓勵戰(zhàn)略和負向鼓勵戰(zhàn)略4分組織變革戰(zhàn)略與人事調整戰(zhàn)略4分 .習題： 五、闡明改良員工績效的詳細程序和戰(zhàn)略。.答案：一分析任務績效的差距與緣由1、分析任務績效的差距1目的比較法2程度比較法3橫向比較法2、查明產生差距的緣由外部

25、環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部要素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、膂力、條件、性別、智力、才干、閱歷、閱歷心思、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論二制定改良任務績效的戰(zhàn)略1、預防性戰(zhàn)略與制止性戰(zhàn)略；2、正向鼓勵戰(zhàn)略與負向鼓勵戰(zhàn)略；3、組織變革戰(zhàn)略與人事調整戰(zhàn)略。.由于考評者與被考評者在績效目的上的不同追求，能夠產生三種矛盾：1、員工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、組織目的矛盾化解矛盾沖突的措施和方法：1、以行為為導向，以現(xiàn)實為根據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段。2、將過去的、當前的以及今后能夠的目的適當區(qū)分開，將近期績效考評的目的與遠期開發(fā)目的嚴厲區(qū)分開。3、適當下

26、放權限，鼓勵下屬參與。才干要求P193三、績效管理中的矛盾沖突與處理方法. 簡述績效管理的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)那些矛盾？應如何化解這些矛盾？簡答題：12分2007/05 12分2021/05.答案要點：1績效管理中存在的矛盾沖突：由于考評者與被考評者雙方在績效目的上的不同追求，能夠產生三種矛盾：員工自我矛盾。 2分主管自我矛盾。 2分組織目的矛盾。 2分2化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施：在績效面談中，做到以行為為導向，以現(xiàn)實為根據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，抑制輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進展溝通交流。 2分在績效考評中，將過去的、當前的以及今后能夠的目的適當區(qū)分

27、開，將近期績效考評的目的與遠期開發(fā)目的嚴厲區(qū)分開，采用詳細問題詳細分析處理的戰(zhàn)略。 2分簡化程序，適當下放權限，鼓勵下屬參與。2分.習題： 三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運轉，該當采取哪些詳細措施？.答案上：為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運轉的有效性，各級主管該當掌握績效面談、績效改良，以及處理沖突的戰(zhàn)略和方法一提高績效面談質量的措施與方法1、績效面談的預備任務：1擬定面談方案，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應預備的各種績效記錄和資料。2搜集各種與績效有關的信息資料。2、提高績效面談有效性的詳細措施：1有效的信息反呼應具有針對性。2有效的信息反呼應具有真實性3有效的信息反呼應具有

28、及時性4有效的信息反呼應具有自動性5有效的信息反呼應具有順應性。.答案下：二績效改良的方法與戰(zhàn)略1、分析任務績效的差距與緣由：1分析任務績效的差距A、目的比較法；B、程度比較法；C、橫向比較法2查明產生差距的緣由2、制定改良任務績效的戰(zhàn)略：1預防性戰(zhàn)略與制止性戰(zhàn)略2正向鼓勵戰(zhàn)略與負向鼓勵戰(zhàn)略3組織變革戰(zhàn)略與人事調整戰(zhàn)略三績效管理中的矛盾沖突與處理方法1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目的矛盾.績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第三單元.企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評價一是人事決策的功能；二是開發(fā)人力資源的功能。為了檢查和評價企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵聨追N方法：1、座談法 2、問卷調查法 3、

29、查看任務記錄法4、總體評價法1總體的功能分析2總體的構造分析3總體的方法分析4總體的信息分析5總體的結果分析企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)加強診斷和分析，及時地進展必要的調整和改良。才干要求P194.選擇題：2007/1167、( )要求參與者事先預備一些問題，而且要掌握提問和傾聽的時機。P185(A)雙向傾聽式面談 (B)績效方案面談(C)單向勸導式面談 (D)績效指點面談113、根據(jù)面談內容的不同，績效面談分為( )。P184(A)績效方案面談 (B)績效提高面談(C)績效指點面談 (D)績效總結面談(E)績效考評面談114、( )等戰(zhàn)略的制定可以促進任務績效的改良與提高。P190(A)全面鼓勵

30、 (B)組織變革 (C)負向鼓勵(D)人事調整 (E)正向鼓勵AACDEBCDE.選擇題：2021/0568、適用于促進員工潛能的開發(fā)和全面開展的績效考核面談類型為( )。P185(A)單向勸導式面談 (B)綜合式績效面談(C)雙向傾聽式面談 (D)處理問題式面談113、導致績效不佳的組織緣由包括( )。P190(A)目的設置不科學 (B)規(guī)章制度不健全(C)任務流程不合理 (D)組織指點不得力(E)員工個人才干缺乏114、分析任務績效的差距的詳細方法( )。P188(A)行為比較法 (B)目的比較法 (C)程度比較法(D)縱向比較法 (E)橫向比較法DBCBDE.選擇題：2021/1169、

31、在績效考核管理中，經(jīng)過對下屬員工采取懲罰的手段，以防止和抑制他們績效低下的行為，屬于績效改良戰(zhàn)略的( )。P191( A )正鼓勵戰(zhàn)略 ( B )預防性戰(zhàn)略( C )負鼓勵戰(zhàn)略 ( D )制止性戰(zhàn)略114、根據(jù)面談的詳細過程及特點，可以將績效面談分為( )。P184( A )處理問題式面談 ( B )單向勸導式面談( C )績效考評式面談 ( D )雙向傾聽式面談( E )綜合式績效面談CABDE.績效管理的考評方法與運用第二節(jié).第二節(jié) 績效管理的考評方法與運用學習目的掌握績效考評的類型和內容；掌握陳列法、選擇陳列法、成對比較法和強迫分布法詳細實施的程序、步驟和方法；掌握關鍵事件法、行為錨定等

32、級評價法、行為察看法等方法和加權選擇量表法詳細實施的程序和步驟；掌握目的管理法、績效規(guī)范法、直接目的法和成果記錄法實施的程序和步驟。.行為導向型客觀考評方法第一單元.以質量為主 質量主導型 著眼于“這人怎樣樣以行為為主 行為主導型 著眼于“如何去干的以效果為主 效果主導型 著眼于“干出了什么績效考評類型內容知識要求P197.績效考評類型對比表類型特點適用品質主導操作性差對員工工作潛力效度差工作精神、人際溝通能力考評行為主導標準易確定管理性工作操作性較強事務性工作效果主導標準易確定具體生產操作員工容易操作不適合事務性工作人員知識要求P197.習題： 六、闡明績效管理的考評類型及其特點。.答案：類

33、型：質量主導型、行為主導型、效果主導型特點：質量主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的任務行為為主，考評的規(guī)范較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織任務效果為主，只重任務業(yè)績，而不是過程，故考評的規(guī)范較容易確定，操作性較強。.行為導向型客觀考評方法上一、陳列法亦稱排序法、簡單陳列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工任務的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進展陳列。簡單易行，破費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進展排序，從而減少考評結果過寬和趨

34、中的誤差?？荚u是在員工間進展客觀比較，不是用員工任務的表現(xiàn)和結果與客觀規(guī)范相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人獲得的業(yè)績相近時很難進展陳列，也不能使員工得到關于本人優(yōu)點和缺陷的反響。 才干要求P198.行為導向型客觀考評方法下二、選擇陳列法選擇陳列法也稱交替陳列法，是在一切員工中，挑出最好和最差的員任務為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑出最好和最差的，依此類推。不僅上級可以直接完成排序任務，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。三、成對比較法成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等?？梢园l(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的缺乏和差距，在涉及的人

35、員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。 四、強迫分布法強迫分布法，亦稱強迫分配法、硬性分布法。才干要求P198.綜合分析題上：20分2021/11某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，假設員工有一次被排在最后一級，工資降一級，假設有兩次排在最后一級，那么下崗進展培訓，培訓后根據(jù)調查的結果再決議能否上崗，假設上崗后再被排在最后10%，那么被淘汰，培訓期間只領取根本生活費。.綜合分析題下：20分2021/1

36、1主管人員與員工對此都有意見，但公司強迫執(zhí)行。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E檔都不適宜。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，任務都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽擱任務。老高沒方法只好把小田報上去了。為此小田到如今還耿耿于懷，今年不能夠再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？請回答以下問題：1財務部能否適宜采用強迫分布法進展績效考評？為什么？9分2強迫分布法有何優(yōu)點和缺乏？11分.答案要點上：1財務部門不適宜運用硬性分配法進展績效考評。 3分其緣由是：強迫分布法是假設組織中員工的任務行為和任務績效整體呈正態(tài)分布，那么按照形狀分布的規(guī)律，員工的任務

37、行為和任務績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。 3分從案例中可以看出，財務部門員工的任務行為與任務績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強迫分布法的前提。3分.答案要點下：2該方法的優(yōu)缺陷可以防止考評者過分嚴峻或過分寬容的情況發(fā)生，抑制平均主義。 3分適用的范圍有限，假設員工的才干呈偏態(tài)分布，該方法就不適宜了。 3分只能把員工分為有限的幾種類別，難以詳細比較每個員工的績效差距。3分不能為診斷組織與員工任務中存在的問題提供準確可靠的信息。 2分 .行為導向型客觀考評方法第二單元.行為導向型客觀考評方法上才干要求P200一、關鍵事件法也

38、稱重要事件法。在某些任務領域內，員工在完成任務義務過程中，有效的任務行為導致了勝利，無效的任務行為導致失敗。關鍵事件法對事不對人，以現(xiàn)實為根據(jù)，注重對行為本身的評價，還要思索行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道本人在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的質量和個性特征。特點是：為考評者提供了客觀的現(xiàn)實根據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的一直；以現(xiàn)實為根據(jù)，保管了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改良和提高績效的。缺陷是：關鍵事件的記錄和察看費時

39、費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能詳細區(qū)分任務行為的重要性程度，很難運用該方法在員工之間進展比較。.例題：改錯題關鍵事件法也稱重要事件法，考評的內容是員工的質量和個性體征。該方法強調的是，選擇具有平均程度的行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和規(guī)范。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其詳細方法也就確定了。關鍵事件法的主要特點是：為考評者提供了客觀的現(xiàn)實根據(jù)；考評的內容是員工最近短期內的表現(xiàn)，具有較大的可靠性；以現(xiàn)實為根據(jù)，保管了動態(tài)的關鍵事件記錄；關鍵事件的記錄和察看省時省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能詳細區(qū)分任務行為的重要程度，很難運用該方法在員工之間進展比較。請指

40、出上述描畫中存在的五處錯誤，并予以矯正。.參考答案：1“關鍵事件法考評的內容是員工的質量和個性特征改為“關鍵事件法考評的內容是特定的行為。2“強調的是，選擇具有平均程度的行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和規(guī)范改為“強調的是，選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和規(guī)范。3“考評的內容是員工最近短期內的表現(xiàn)改為“考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)。4“關鍵事件的記錄和察看省時省力改為“關鍵事件的記錄和察看費時費力。5“能做定量分析，不能做定性分析改為“能做定性分析，不能做定量分析。.行為導向型客觀考評方法下二、行為錨定等級評價法也稱行為定

41、位法、行為決議性等級量表法、行為定位等級法，是關鍵事件法的進一步拓展和運用。 圖4-6/4-7三、行為察看法也稱行為察看評價法、行為察看量表法、行為察看量表評價法，是在關鍵事件法的根底上開展起來的，只是在量表的構造上有所不同。表4-3四、加權選擇量表法用一系列的描畫性或描畫性的語句，闡明員工的各種詳細的行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的根據(jù)。表4-4/4-5具有打分容易，核算簡單，便于反響等優(yōu)點，其主要缺陷是適用范圍小，采用本方法時，需求根據(jù)詳細崗位的任務內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。才干要求P202.綜合分析題：20分2021/05富凱公司是一家超市連鎖公司，在

42、當?shù)?擁有相當大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調查研討之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設備、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質的區(qū)別，有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員著效力態(tài)度、責任心、自動性和積極性等方面都卻存在著較為嚴重的問題。為了改動這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進展全面的調整。以前，公司將員工績效考評的中心和重點放在調查其完成義務多少上，如今，公司決議把重點放在任務行為上，擬采用行為錨定等級評價法進展員工績效考評，從而加大對員工任務積極性和自動性的考評力度。請您

43、結合本案例，回答以下問題：采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進展考評，應采取哪些詳細的任務步驟？行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和缺乏？.答案要點上：1行為錨定等級評價法詳細的任務步驟是：進展崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件；2分建立績效評價的等級，將關鍵事件歸并為假設干績效目的，并給出確切定義； 2分由一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將它們歸入最適宜的績效要素及目的中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評目的體系； 2分審核績效考評目的等級劃分的正確性，由第二組人員將績效目的中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進展陳列； 2分建立行為錨定法的考評體系。 2分.答案要點下：2行為錨定等級評價

44、法的優(yōu)點和缺乏：它的優(yōu)勢是：A.對員工績效的考量更加準確； 1分B.績效考評規(guī)范更加明確； 1分C.具有良好的反響功能； 1分D.具有良好的銜接性和較高的信度；1分E.考評的維度明晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于進展綜合評價。 2分它的主要缺乏是：A.設計和實施的費用高，比其他考評方法更費時費力； 2分B.在適用性方面，難度較大，具有一定的局限性。 2分.綜合分析題：20分2021/05光華公司總經(jīng)理以為，對管理人員評價的中心應放在行為管理，而不僅是調查目的完成了多少，銷售額到達多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員普通從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變才干、協(xié)

45、調配合力、團隊精神、全局觀、學習與創(chuàng)新力。1請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾類？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？2請運用行為察看量表法就案例中管理人員的“團隊精神目的，設計考評表。.答案要點A：1績效考評的類型及管理人員的考評方法： 5分由于的效標不同，考評方法可分為質量主導型、行為主導型和效果主導型三種。 3分對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。 2分2行為察看量表的設計：15分光華公司管理人員考評表【基本資料】 （2分）考評崗位：（ ） 所在部門：（ ）被考評者：（ ） 考評者：（ ） .答案要點B：【考評說明】 （4分） 考評管理者的行為,用51和NA代表下列各種行為出

46、現(xiàn)的頻率,評定后填在括號內: 5表示95100都能觀察到這一行為； 4表示8594 都能觀察到這一行為； 3表示7584 都能觀察到這一行為； 2表示6574 都能觀察到這一行為； 1表示064 都能觀察到這一行為； NA表示從來沒有這一行為。 .答案要點C：【考評項目】 （6分）團隊精神 （1）大方地傳播別人需要的信息； （ ）（2）推動團體會議與討論； （ ）（3）確保每一個成員的參與經(jīng)過深思；（ ）（4）為他人提供展示其成果的機會； （ ）（5）了解激勵不同員工的方式； （ ）（6）若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。 （ ）.答案要點D：【等級劃分標準】 （2分） A：0610分：

47、未達到標準； B：1115分：勉強達到標準； C：1620分：完全達到標準； D：2125分：出色達到標準； E：2630分：最優(yōu)秀。 本考評項目等級：（ ） 【簽字確認】 （1分） 考評者： 被考評者：日期： 年 月 日 .例題：方案設計題某汽車為了提高公司的效益，樹立公司的籠統(tǒng)，構成文明禮儀的風氣，預備對公司的售票員從以下幾方面進展考評：1能有效地保證票款的收??；2淺笑效力，禮貌用語；3留意禮儀，籠統(tǒng)良好；4熟習相關道路的中轉情況；5熟習沿途重要設備的分布情況。請根據(jù)以上內容為售票員設計一張行為察看量表，以評選出公司優(yōu)秀的員工。設計方案時需思索各要素權重的不同。.參考答案：售票員行為察看量

48、表上1能有效地保證票款的收取權重從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分50%2微笑服務，禮貌用語從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分20%3注重禮儀 ，形象良好從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%.參考答案：售票員行為察看量表下4熟悉相關線路的中轉情況從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%5熟悉沿途重要設施的分布情況從不偶爾有時經(jīng)?？偸?分2分3分4分5分10%總分不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5.結果導向型考評方法第三單元.結果導向型考評方法上結果導向型考評方法是以實踐產出為根底，考評的重點是員工任務的效果和勞動的結果。一、目的管理法上由員工與主管共同

49、協(xié)商制定個人目的，目的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的及相應的部門目的而確定并與它們盡能夠一致。目的管理法的根本步驟是：1、戰(zhàn)略目的設定：由最高指點制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的開展方向，提出企業(yè)開展的中長期戰(zhàn)略目的、短期任務方案。2、組織規(guī)劃目的：分解目的，逐級傳送，建立被考評者應到達的目的，這些目的通常成為對被考評者進展評價的根據(jù)和規(guī)范。3、實施控制：管理者提供客觀反響，監(jiān)控員工到達目的的進展程度，比較員工完成目的的程度與方案目的，必要時修正目的。 才干要求P205.例題：簡答題 請簡述目的管理法的根本步驟。.參考答案：1戰(zhàn)略目的設定。由組織的最高層指點制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體開展方向，提出企業(yè)開展的

50、中長期戰(zhàn)略目的、短期任務方案。2組織規(guī)劃目的。在總方向和總目確實定的情況下，分解目的，逐級傳送，建立被考評者應該到達的目的，這些目的通常成為對被考評者進展評價的根據(jù)和規(guī)范。3實施控制。管理者提供客觀反響，監(jiān)控員工到達目的的進展程度，比較員工完成目的的程度與方案目的，根據(jù)完成程度指點員工，必要時修正目的。.結果導向型考評方法中才干要求P206一、目的管理法下評價規(guī)范直接反映員工的任務內容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適宜對員工提供建議，進展反響和輔導。由于目的管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工任務積極性大為提高，加強了責任心和事業(yè)心。沒有在不同部門、不同員工之間設立一致目的，

51、因此難以對員工和不同部門間的任務績效作橫向比較，不能為以后的提升決策提供根據(jù)。二、績效規(guī)范法與目的管理法根本接近，它采用更直接的任務績效衡量的目的，通常適用于非管理崗位的員工，采用的目的要詳細、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質量的約束限制，要規(guī)定完成目的的先后順序，保證與組織目的的一致性。為下屬提供了明晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和鼓勵作用。局限性是需求占用較多的人力、物力和財力，需求較高的管理本錢。.結果導向型考評方法下三、直接目的法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的目的構成假設干考評要素，作為對下屬的任務表現(xiàn)進展評價的主要根據(jù)。簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理本錢，運用本

52、方法時，需求加強企業(yè)根底管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計任務。 四、成果記錄法被考評者把本人與任務職責有關的成果寫在一張成果記錄上，然后由其上級主管來驗證成果的真實準確性，最后由外部的專家評價這些資料，決議個人績效的大小。需求從外部請來專家參與評價，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。才干要求P206.習題： 七、闡明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在運用中應留意的問題。.答案A：一行為導向型客觀考評方法1、陳列法；2、選擇陳列法；3、成對比較法；4、強迫分布法特點：1、陳列法：簡單易行，破費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進展排序，從而減少考評結果

53、過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進展客觀比較，不是用員工任務的表現(xiàn)和結果與客觀規(guī)范相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人獲得的業(yè)績相近時很難進展陳列，也不能使員工得到關于本人優(yōu)點和缺陷的反響。2、選擇陳列法：不僅上級可以直接完成排序任務，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。3、成對比較法：可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的缺乏，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。4、強迫分布法：可以防止考評者過分嚴峻或過分寬容的情況發(fā)生，抑制平均主義。強迫分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以詳細比較員工差別，也不能在診斷任務問題時提供準確可靠的信息。.答

54、案B：二行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法；2、行為錨定等級評定法；3、行為察看法；4、加權選擇量表法特點：1、關鍵事件法：對事不對人，以現(xiàn)實為根據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要思索行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道本人在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的質量和個性特征，如忠實性、親和力、果斷性和信任性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的現(xiàn)實根據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的一直；以現(xiàn)實為根據(jù)，保管了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全

55、面了解下屬是如何消除不良績效，如何改良和提高績效的。關鍵事件法的缺陷是關鍵事件的記錄和察看費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能詳細區(qū)分任務行為的重要性程度，很難運用該方法在員工之間進展比較。.答案C：2、行為錨定等級評定法 :設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有1對員工績效的考量更加準確。2績效考評規(guī)范更加明確。3具有良好的反響功能。4具有良好的銜接性和較高的信度。5考評的維度明晰。3、行為察看法:行為察看量表法抑制了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分任務行為重要性的缺陷，但是編制一份行為察看量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，能夠會使考評者和員工雙

56、方忽略行為過程的結果。 4、加權選擇量表法:加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反響等優(yōu)點，其主要缺陷是適用范圍小，采用本方法時，需求根據(jù)詳細崗位的任務內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。三結果導向型考評方法1、目的管理法；2、績效規(guī)范法3、直接目的法；4、成果記錄法.答案D：特點：1、目的管理法:目的管理法評價規(guī)范直接反映員工的任務內容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適宜對員工提供建議，進展反響和輔導。由于目的管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工任務積極性大為提高，加強了責任心和事業(yè)心。但是，目的管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立一致目的，因此難以對員工和不同部門

57、間的任務績效作橫向比較，不能為以后的提升決策提供根據(jù)。2、績效規(guī)范法:本法對員工進展全面的評價?？冃б?guī)范法為下屬提供了明晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和鼓勵作用。本方法的局限性是需求占用較多的人力、物力和財力，需求較高的管理本錢。3、直接目的法 :本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理本錢，運用本方法時，需求加強企業(yè)根底管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計任務。4、成果記錄法:本法需求從外部請來專家參與評價，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。.本卷須知績效考評中能夠出現(xiàn)問題的預防措施和方法1、以任務崗位分析和崗位實踐調查為根底。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和消費運營條件

58、出發(fā)。3、偏重點該當放在績效行為和產出結果上。4、為了防止個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一同來參與。5、根據(jù)上述分析，注重對考評者的培育訓練，定期總結考評的閱歷并進展專門的系統(tǒng)培訓。6、為了提高績效管理的質量和程度，還該當注重績效考評的過程中各個環(huán)節(jié)的管理。才干要求P207.綜合分析題：18分2021/05某公司多年以來，為了提高對一線員工的績效管理程度，不斷堅持分類管理的原那么，即普通消費崗位的人員采用結果導向型的方法，如以消費原始記錄為根底的直接目的法；而效力性和輔助性崗位的人員那么采用行為導向型的考評方法，如行為察看量表法等。這些方法雖然可以表達崗位的任務性質和

59、特點，但人力資源部門還時常收到員工的贊揚，出現(xiàn)了諸如考評目的過高或過低；同級崗位員工績效程度相當?shù)荚u結果卻相差很大；各級主管對考評程序和方法把握的不好，各個單位進度參差不齊、尺度有松有緊等問題。請結合本案例闡明為了有效防止和處理上述能夠出現(xiàn)的情況和問題，在績效考評中應留意采用哪些必要的措施和方法？.答案要點上：1以任務崗位分析和崗位實踐調查為根底，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、詳細明確、真實可行的評價要素目的和規(guī)范體系。 3分 2從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和消費運營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的消費類型和特點，充分思索本企業(yè)員工的人員素質情況與構造特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈敏性和綜合性。3分3為了防止個人偏見等錯誤，可以采用360的考評方式，由多個考評者一同來參與，雖然能夠會添加一些費用，但可使績效考評作出更準確可靠的判別。 3分 .答案要點下：4考評者與被考評者的組織聯(lián)絡越嚴密，層次間隔越近，對考評的結果越有利，只需在考評者本人對考評規(guī)范和內容，以及考評的對象比較熟習，而且容易察看到被考評者的行為和績效的情況下，才干有效地防止和防止一些不用要的誤差偏誤出現(xiàn)。 3分5在績效考評能夠出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考