人力資源管理第一---五章ppt課件

1、人力資源管理張萍. 第一章 人力資源管理導論一、人力資源概述二、人力資源管理概述三、戰(zhàn)略人力資源管理概述.人力資源概述人口資源:一定范圍內一切人口的總和人力資源:一定范圍內的人口中所具有智力和膂力勞動才干人的總和.人才資源:可操作性角度,人才指具有中專以上學歷,具有初級以上專業(yè)技術職稱,以及雖然沒有學歷職稱但在管理和技術崗位上任務的人.技藝性角度看,人才指具有一技之長的人.人力資源概述人力資本:表達在人身上的技藝和知識的存量,是后天投資所構成的勞動者所擁有的知識,技藝和安康等的總和.人才資源與人力資本的關系: 人力資本存在于人力資源之中,人力資源經過教育, 培訓等投資可以轉化為人力資本.舒爾茨

2、人力資源實際舒爾茨:美芝加哥大學教授,農業(yè)專家.完好的資本:物質資本和人力資本.四個要點: 人力資本表達在人身上,表現(xiàn)為人的知識,技藝,閱歷和熟練程度. 人力資本通常用人的數量,質量以及有效力動時間來計算. 人的才干和素質是經過人力投資而獲得. 人力是一種資本,無論對個人還是對社會,其投資必然有收益,即人力資本可以帶來利潤.X實際:經濟人假設X實際:經濟人假設-美管理學家麥格雷戈人的行為是在于追求本身的最大利益,任務的動機是為了獲得經濟報酬.5個主要觀念: 人天生是懶惰的,逃避任務. 人不愿擔任任,寧愿受他人指揮擺布,缺乏自制力. 多數人個人目的和組織目的是矛盾的,必需采取強迫和懲罰的方法,才

3、干到達組織目的. 多數人任務是為了滿足溫飽,金錢是激發(fā)他們積極性的獨一動力. 多數人為上述特性的人,是被管理者;少數人能自我抑制和鼓勵,是管理者.X實際管理措施管理任務的重點是完成義務,提高勞動消費率.管理任務是少數人的事,公認的責任是干活.采用胡蘿卜加大棒的管理方法,效率高的重獎,消極怠工的重罰.社會人假設梅奧:人際關系學說倡導者.(根據霍桑實驗)人有經濟需求,也有社會需求,物質刺激對調動人的積極性只需次要意義,滿足人的社會需求比滿足經濟需求更能調動人的積極性.4點主要觀念:任務的主要動機是社會需求不是經濟需求.現(xiàn)代工業(yè)機械化程度多越高,任務月單調枯燥,人們只能從社會關系上尋求意義.人受非正

4、式組織的社會影響更大.任務積極性取決于管理者對下屬需求的滿足程度.社會人的管理措施管理者在注重完成義務的同時,注重培育員工的歸屬感.在進展獎勵時,提倡集體獎勵制度.注重非正式組織的作用.人有經濟需求,也有社會需求,物質刺激對調動人的積極性只需次要意義,滿足人的社會需求比滿足經濟需求更能調動人的積極性.Y實際:自動人假設自動人概念:美心思學家馬斯洛.麥格雷戈把自動人假設成為Y實際.人都有充分發(fā)揚其潛力,表現(xiàn)其才干的愿望,只需以上得到發(fā)揚,人才會感到滿足.4個觀念:人普通是勤勞的,條件對人有利的話,人們對任務會感到輕松自然.人在任務中會自我指點和自我控制.在適當條件下,人不僅樂于任務,并且會自動承

5、當責任.多數人有發(fā)明性,想像力,只是得到了部分發(fā)揚.Y實際的管理措施管理重點改動,轉移到為員工發(fā)明適宜的任務環(huán)境,任務條件上.管理職能改動,減少和消除員工在自我實現(xiàn)過程中的困難和妨礙.獎勵方式改動,從人的內在動機調動其積極性.復雜人假設組織心思學家薛恩.人不是單純的經濟人,社會人,自動人,是因時,因地,因不同情況而反響的復雜人.5個觀念:人的需求多種多樣,不斷變化.人在同一時間內有各種需求和動機,他們相互作用結合為一個一致整體.人在組織中不斷產生新的需求和動機.人在不同組織或同一組織的不同部門任務,會產生不同的需求.由于人的需求不同和才干各異,對不同的管理方式會有不同的反響.復雜人管理措施根據

6、實踐情況,詳細問題詳細分析,引人事不同情況,靈敏地采用不同的管理方法.問題:他以為企業(yè)中的人更符合以上哪類人假設?.人力資源管理主要活動任務分析與任務設計;人力資源規(guī)劃;招聘管理;員工素質測評;員工培訓;績效管理;薪酬管理;員工職業(yè)生涯管理.戰(zhàn)略性人力資源管理為了提高企業(yè)績效程度,培育富有創(chuàng)新性和靈敏性的組織文化,將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目的和目的聯(lián)絡在一同的做法.人力資源規(guī)劃;組織戰(zhàn)略包括三個層次:組織戰(zhàn)略:回答去哪里競爭的問題.,即組織選擇運營何種業(yè)務以及進入何種領域的決策.有生長戰(zhàn)略/穩(wěn)定戰(zhàn)略/收縮戰(zhàn)略.運營戰(zhàn)略:競爭戰(zhàn)略,回答如何競爭的問題,即如何在已選定行業(yè)或領域中去與競爭對手

7、展開有效競爭確定本人的競爭優(yōu)勢.有低本錢戰(zhàn)略/差別化戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略.職能戰(zhàn)略:回答我們憑什么競爭的問題,即哪些資源有助于我們打敗對手,如何獲取,開發(fā)和運用這些資源. 第二章 員工鼓勵一、鼓勵概述二、鼓勵實際三、員工鼓勵的方法. 第一節(jié) 鼓勵概述一、鼓勵的含義：1、大多數管理學者的定義：鼓勵是主體經過運用某些手段或方式讓鼓勵客體在心思上處于興奮和緊張形狀，積極行動起來，付出更多的時間和精神，實現(xiàn)鼓勵主體所期望的目的。. 第一節(jié) 鼓勵概述一、鼓勵的含義：2、美管理學家Berelson和Steiner定義：一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成對人的鼓勵，是人類活動的一種內心形狀。. 第一節(jié)

8、 鼓勵概述一、鼓勵：鼓勵的出發(fā)點：滿足員工的需求；貫穿企業(yè)員工任務的全過程；鼓勵的過程是各種鼓勵手段綜合運用的過程；信息的溝通需求貫穿于鼓勵任務的一直；最終目的是要到達組織目的和員工個人目的一致。. 第一節(jié) 鼓勵概述二、鼓勵的作用：吸引并留住優(yōu)秀人才；提升員工素質，開發(fā)員工潛能，提高任務業(yè)績；營造良性的競爭環(huán)境，構成良好的組織文化。. 第二節(jié) 鼓勵實際一、內容性鼓勵實際：馬斯洛-需求層次實際；阿德福-ERG實際；赫茨伯格-鼓勵雙要素實際；二、過程型鼓勵實際：弗魯姆-期望實際；公平實際；波特-勞勒-綜合鼓勵過程模型；強化實際；. 馬斯洛-需求層次實際5層次：. 馬斯洛-需求層次實際生理的需求：低

9、層次需求，衣食住行等根本需求。平安的需求：安康、財富平安、任務和生活環(huán)境等的追求及躲避損害。愛和歸屬的需求：情感、歸屬感、社會活動、友誼及愛的付出及獲得。尊重的需求：自我尊重自信、獨立、自在、成就的愿望和對他人的尊重認可和關注他人。自我實現(xiàn)的需求：自我潛能的開展和實現(xiàn)，即能成為怎樣就一定是怎樣。. 阿德福-ERG實際層次需求：. 阿德福-ERG實際3個層次需求：P75 案例 不強調需求的層次順序，人不是只需低層次的除要滿足后才有較高層次的需求；能夠在同一時間實現(xiàn)多個需求。. 問題以以下圖示是馬斯洛需求層次實際圖示嗎？對ERG需求實際的圖示正確嗎？. 阿德福-ERG實際觀念：對生存需求滿足的越多

10、，對關系需求的盼望越劇烈；對關系需求滿足的越多，對生長需求的盼望越劇烈；對生長需求滿足的越多，對他們的盼望越劇烈；對哪個需求得到的滿足越少，對他們的盼望越劇烈；對生長需求滿足的越少，對關系需求的盼望越劇烈；對關系需求滿足的越少，對生存需求的盼望越劇烈；對生存需求滿足的越少，對他們的盼望越劇烈； . 阿德福-ERG實際定義：波折回歸原那么：假設高層次的需求不能得到滿足時，能夠會退到低層次的需求，由于似乎低層次的需求更容易得到滿足。. 赫茨伯格-鼓勵雙要素實際觀念：P77案例一、稱心的對立面不是不稱心，是沒有稱心，不稱心的對立面是沒有不稱心。影響人的任務動機的要素分兩類：鼓勵要素，既可以讓員工感到

11、稱心的要素，多是與任務有關的要素，如個人開展前景、充溢提升的時機、得到認可、富有責任感、富有成就感；. 赫茨伯格-鼓勵雙要素實際觀念：2、保健要素，即會讓員工感到不稱心的要素，多與任務環(huán)境和任務條件有關，包括上司監(jiān)視、薪資、公司政策、任務條件、與他人的關系、任務的平安性等。二、鼓勵確實要以滿足需求為前提，但并不是滿足需求就一定能產生鼓勵。鼓勵要素的滿足能產生鼓勵作用，保健要素的滿足不會起到鼓勵作用，但可以不讓員工產生不滿心情。. 過程型鼓勵實際一、弗魯姆的期望實際：P82人的行為都是希望能獲得最大的高興和最小的傷痛。人在預期他的行為將會有助于到達某個目的時才會被鼓勵，期望實際描畫： 動機強度(

12、M)=效價(v)*期望概率(E)闡明：動機強度：目的對動機的激發(fā)力量，即調動積極性的程度；效價：目的對于滿足需求的價值，人們盼望從任務中獲得的結果；期望概率：根據個人閱歷判別實現(xiàn)目的的能夠性大小。調動積極性的強度決議于目的對于滿足需求的價值和個人判別實現(xiàn)目的的能夠性大小兩者乘積。. 過程型鼓勵實際一、弗魯姆的期望實際：P82 員工努力，由以下三個要素共同決議：1、假設我付出了最大努力，能否會在績效評價中表達出來？2、假設我獲得了好的績效評價，能否會得到組織獎勵？3、假設我得到獎勵，我能否以為他們對我具有吸引力？. 過程型鼓勵實際二、公平實際：社會比較實際亞當斯P84定義：員工的任務動機，不僅受

13、其所得報酬的絕對值個人所得多少的影響，而且還遭到報酬的相對值與他人所得的橫向比較和與本人所得的縱向比較的影響。假設相對值較高，員工就會感到本人的付出得到了比較公平的對待，就會感到稱心；假設相對值較低，員工就會感到不公，會產生消極心情影響任務。案例：客服部的調薪引發(fā)的辭職。. 過程型鼓勵實際二、公平實際：社會比較實際亞當斯因不公平感產生的能夠行為：改動投入；改動產出；認知扭曲；分開；作用于他人；改動比較對象。. 過程型鼓勵實際行政二9.22三、波特-勞勒的綜合鼓勵過程模型：P86付出努力不會直接產生任務績效，任務績效與個人的任務才干、個人對任務本身的認知等要素相關；任務稱心度與任務績效之間不具有

14、直接的聯(lián)絡，只需個人覺得到了他的任務績效得到了公平的報答，才會覺得稱心，只需稱心了，才會努力任務，起到鼓勵的作用；鼓勵是個復雜的過程，個人的努力程度取決于報答的價值和感知的付出-報答能夠性。只需個人覺得到他的任務績效得到了公平報答，才會覺得稱心，只需個人覺得稱心了，才會努力任務，這才起到鼓勵的作用。. 過程型鼓勵實際三、波特-勞勒的綜合鼓勵過程模型：定義：報答價值效價；感知的付出-報答能夠性期望概率；付出；才干；任務認知；績效；報答；感知的公平報答；稱心。P88報答的價值+感知的付出報答能夠性-付出才干、任務認知-績效成就-報答外在、內在-感知的公平報答-稱心-報答的價值. 過程型鼓勵實際四、

15、斯金納的強化實際：P88行為之所以發(fā)生變化，是強化作用的結果，因此直接控制強化物就能控制行為；強化就是要經過不斷地改動環(huán)境的刺激要素來加強、減弱或消除某種行為的過程里；強化實際關注于人的行為，主要研討人的行為與組織的外部環(huán)境之間的關系，以為只需組織的外部環(huán)境是積極的、有效的，就可以產生鼓勵員工的行為，不關注員工個人的感情和內驅力等內部要素。. 過程型鼓勵實際四、斯金納強化實際：管理者普通會采用四種方法來控制員工的行為：正強化：員工積極的行為產生了積極的效果；負強化：員工以消極的或不理想的行為來去除不愉快事件的消極影響。忽略：一切的強化事件都不存在；懲罰：為降低不良的行為再次出現(xiàn)的頻率，采取的行

16、為方式。. 第三節(jié) 員工鼓勵的方法精神鼓勵；物質鼓勵；. 精神鼓勵定義：精神鼓勵是經過一系列非物質方式來滿足個體心思需求，改動其認識形狀，激發(fā)其任務活力；精神鼓勵的方法：P92案例目的鼓勵：設定目的調動積極性。情贊賞勵：激發(fā)員工的積極情感，消除消極情感，提升員工任務自動性?？己斯膭睿簩T工任務績效進展考核，進展獎懲，給予適當壓力。尊重鼓勵：員工的自我尊重、面子、威嚴、尊嚴。關懷鼓勵：關懷員工需求，排憂解難。表揚鼓勵：及時一定、鼓勵和支持員工任務的表現(xiàn)，強化積極行為調動大多數員工的積極性。. 物質鼓勵定義：物質鼓勵是經過滿足人們對物質利益的需求，來鼓勵人們的行為，調動人們的任務積極性的方法。方法

17、：P93提升工資；頒發(fā)獎金；其他物質獎勵. 第三章 任務分析任務分析概述；任務分析的程序和方法；任務設計；-企業(yè)初創(chuàng)期；企業(yè)改革期；企業(yè)完善期.角色扮演 角色：行政人事部經理A；車輛主管B；劇本：A仔細看提問內容，B仔細看本人崗位職責-1分鐘；A向B提問，B回答，A記錄；A與B一同填寫任務分析表格；背景：A是B的直接上司，B下面有15名司機，總部3名，其他為分支機構司機。.背景 行政人事部組織架構：行政人事部經理A；車輛主管B；劇本：A仔細看提問內容，B仔細看本人崗位職責-1分鐘；A向B提問，B回答，A記錄；A與B一同填寫任務分析表格；.預設計問題 誰向他報告，他們每天的主要任務是什么；他的主

18、要職責是什么；他怎樣運用大部分的時間；如今車輛情況怎樣？他任務中最具挑戰(zhàn)性的是什么？每天早上任務之前必需完成哪些預備任務？他覺得哪些任務是重要的或不重要的？任務過程可以怎樣改善？可以用什么方法來降低本錢或費用？他向誰報告，報告什么？.任務分析 對組織某個特定職務的任務內容和任職資歷職務規(guī)范的描畫和研討過程；目的是為了明確所要完成的義務，以及完成義務需求人的特點。任務分析的結果：任務描畫。職務闡明書任職資歷.任務分析的內容 七W問題調查：who;what;where;when;why;For whom;How;五個信息：稱號、內容、環(huán)境、條件、過程；.幾個概念 任務要素：任務中不能再繼續(xù)分解的最

19、小活動單位。任務義務：國祚中到達某一任務目的的要素集合?！伴_場上課任務職責：由各相關聯(lián)的義務組成。職位：某一時間內擔負的一項或多項關聯(lián)的職責集合。職務：職位的統(tǒng)稱。.任務分析的作用 制定和實施人力資源規(guī)劃的重要條件和根底；組織招聘、選拔和人員配置的根據；組織開展員工培訓與開發(fā)的必要條件；績效管理得重要前提和客觀根據；制定公平合理的薪酬制度的可靠保證；為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指點。；.任務分析的程序 5階段：P102預備：高層支持;調查分析:與任務分析設計職位的任職者溝通。實施：建立工程組，選擇有效搜集信息方法。構成結果：結果是任務闡明書，包括任務描畫和任職資歷。運用反響：運用前培訓，后續(xù)修訂調

20、整。.任務分析的方法 6法：P105察看分析法：操作工人；訪談法：前預備好問卷和記錄表；常用方法；問卷法：員工填寫或口頭回答設計好的調查表；功能型職務分析法：列出手機和分析的任務信息類別，資料、人和事務的DPT。任務日志法：員工每天記任務日記，延續(xù)記錄。任務參與法。.任務闡明書的主要內容 8部分：P109任務標識；任務綜述；任務聯(lián)絡；任務職責與義務；任務權限；績效規(guī)范；任務條件與物理環(huán)境；任務規(guī)范任職資歷：可另列。.作業(yè) 一個剛剛成立的服裝貿易公司，要招聘一位行政人事專員，該公司行政人事部定崗3人，經理1人，司機1人，現(xiàn)專員缺崗，請您為經理做一份專員的任務闡明書。.任務闡明書編寫原那么 對崗不

21、對人；對事不對人；對當前不對未來；對職責不對待遇；.任務闡明書編寫根本要求明晰；詳細；簡約；規(guī)范；-一個崗位一個任務闡明書.任務設計案例：美國福特汽車公司的8000多道工序。P112任務設計：任務者任務內容、任務職能和任務關系的設計。新組織：運營方式設計中的工藝和管理流程；已運轉組織：重新設計組織構造，界定任務，改良任務方法，改善設備等等。.任務設計的內容6方面：任務內容：任務范疇，需完成義務；任務職責：責任、權限、方法，信息溝通；任務關系：橫縱向。任務結果；任務結果的反響：任務本身和關系中的反響。任職者的反響：對結果獎懲和任務本身的態(tài)度，如稱心度、出勤率、離任率。.任務設計的影響要素3要素：

22、環(huán)境要素：社會可提供的人力資源、社會期望。組織要素：專業(yè)化、任務流程、任務習慣。行為要素：任務整體性、自主權、任務的重要性、技藝多樣性、互動的反響。.任務設計的原那么5原那么：因事設崗；系統(tǒng)性原那么；適用性原那么；簡單化原那么；匹配性原那么；.任務設計的方式3種方式：P114基于義務：崗位的任務目的和職責簡單明了；基于才干：崗位的任務目的和職責邊境較模糊；第三產業(yè)基于團隊：把企業(yè)內部相關崗位組合，構成團隊；工程型.任務設計的方法6方法：任務專業(yè)化；任務擴展化；任務豐富化；任務輪換；任務特征再設計；任務設計綜合模型。.問題 A公司2021年銷售業(yè)績下降6成，公司計劃裁員，10%，請問剩下的員工怎

23、樣進展任務設計才干完成現(xiàn)有的任務量？.第四章、人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃概述 人力資源預測 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 .第四章、人力資源規(guī)劃 故事：海盜運送珠寶. 人力資源規(guī)劃案例：?？浦圃旃救肆Y源管理短少什么？ P121 1年人力資源規(guī)劃，運營方案與人力資源規(guī)劃不匹配。.第一節(jié)、人力資源規(guī)劃概述一個組織或企業(yè)科學地預測、分析本人在環(huán)境中變化的人力資源的供應和需求情況，制定必要的政策和措施，以確保本身在需求的時間和需求的崗位上獲得各種所需求的人才包括數量和質量兩個方面，并使組織和個體得到長期的利益。.一、人力資源規(guī)劃概述廣義：預測企業(yè)或組織未來的人力資源供求情況、制定行動方案及控制和評價人力資源的

24、過程。狹義：詳細的提供人力資源的行動方案，如人員招聘方案、人員運用方案、退休方案等。.一、人力資源規(guī)劃的分類按規(guī)劃的獨立性劃分：獨立性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為一項專門的職責來進展，最終結果表達為一份單獨的規(guī)劃報告；附屬性的人力資源規(guī)劃：將人力資源規(guī)劃作為企業(yè)整體戰(zhàn)略方案的一部分，在規(guī)劃整體戰(zhàn)略的過程中來對人力資源進展規(guī)劃，不是專門的，最終結果大多不單獨出現(xiàn)。.一、人力資源規(guī)劃的分類2. 按規(guī)劃的范圍大小劃分：整體的人力資源規(guī)劃：將企業(yè)的一切部門都納入規(guī)劃的范圍之內；部門的人力資源規(guī)劃：在某個或某幾個部門范圍內進展的規(guī)劃。.一、人力資源規(guī)劃的分類3. 按規(guī)劃的時間長短劃分：短期人力資源

25、規(guī)劃：一年或者一年以內的規(guī)劃，因時間相對較短，因此目的比較明確，內容比較詳細，可操作性強；長期人力資源規(guī)劃：五年或五年以上的規(guī)劃，往往是指點性的，具有劇烈的戰(zhàn)略性顏色；中期人力資源規(guī)劃：介于長期和短期人力資源規(guī)劃之間，一年以上五年以內規(guī)劃，具有一定的指點性，是長期規(guī)劃的階段性目的，具有戰(zhàn)術的特點。.一、人力資源規(guī)劃的作用有利于企業(yè)制定長久的戰(zhàn)略目的和開展規(guī)劃；確保企業(yè)在生存開展過程中對人力資源的需求；有利于人力資源管理活動的有序化；使企業(yè)有效地控制人工本錢；有助于滿足員工需求和調動其積極性；為企業(yè)的人事決策提供根據和指點。.一、人力資源規(guī)劃的內容總體規(guī)劃：根據企業(yè)戰(zhàn)略確定人類之資源管理的總體目

26、的和配套政策；配備方案：組織中、長期內處于不同職務、部門和任務類型的人員分布情況；退休解聘方案：員工退休、合同期滿或企業(yè)不再續(xù)聘時；補充方案：組織出現(xiàn)新的或空缺的崗位時；運用方案：提升、輪換；培訓開發(fā)方案：是成員更好地順應所從事的任務，也為組織未來開展需求的一些職位貯藏人才；.一、人力資源規(guī)劃的內容7. 職業(yè)方案：企業(yè)制定的協(xié)調有關員工個人的生長、開展與企業(yè)的需求、開展相結合的方案，職業(yè)方案的首要對象是企業(yè)的骨干；8. 績效方案：包括績效規(guī)范及其衡量方法，實現(xiàn)績效目的的主要措施等；9. 薪酬福利方案：包括薪酬構造、工資總額、工資關系、福利工程以及績效與薪酬的對應關系等；10.勞動關系方案：如何

27、減少和預防出現(xiàn)勞動爭議，改造勞動關系的方案；11.人力資源預算：企業(yè)要在制定各項分預算的根底上，制定出人力資源的總預算。.一、人力資源規(guī)劃的程序一、預備階段：影響企業(yè)人力資源供應和需求的要素很多，主要信息有：外部環(huán)境信息：運營環(huán)境的信息-政治、經濟、文化、法律、相關法律；影響人力資源供應和需求的信息-外部勞動力市場的供求情況、政府的職業(yè)培訓政策、國家的教育政策、競爭對手的人力資源管理政策等；2. 內部環(huán)境的信息：組織環(huán)境的信息：企業(yè)的開展戰(zhàn)略、運營規(guī)劃、消費技術、產品構造等；管理環(huán)境的信息：公司的組織構造、企業(yè)文化、管理風格、管理構造、人力資源管理政策等。.一、人力資源規(guī)劃的程序一、預備階段：

28、影響企業(yè)人力資源供應和需求的要素很多，主要信息有：3. 現(xiàn)有人力資源的信息：對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數量、質量、構造和潛力等進展清點，包括員工的根本情況、任務閱歷、受教育程度、任務閱歷、任務業(yè)績記錄、任務才干、態(tài)度記錄等方面的信息。.一、人力資源規(guī)劃的程序二、預測階段：選擇有效預測方法，對企業(yè)未來某一時期的人力資源供應和需求做出預測。三、實施階段：在供應和需求預測出來后，要根據兩者間的比較結果，經過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。四、評價階段：隨時根據內外部變化修正供需的預測結果，并對平衡供需的措施作出調整；同時對預測的結果以及制定的措施進展

29、評價，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量。.一、人力資源規(guī)劃的原那么1. 目的性原那么：服從企業(yè)整體經濟效益提高的需求；企業(yè)人力資源規(guī)劃目的的中心：人力資源效益、人才效益、全員勞動消費率、人均利潤等目的。2. 系統(tǒng)性原那么：人力資源規(guī)劃作為一個子系統(tǒng)，放到企業(yè)總體開展規(guī)劃中思索；人力資源規(guī)劃作為整體，企業(yè)內不同層次、不同部門的人力資源規(guī)劃作為子系統(tǒng)一致思索，一致規(guī)劃。3. 順應性原那么：人力資源規(guī)劃的方向、目的、內容、規(guī)模與速度，要運用市場經濟及企業(yè)本身開展特點的需求；4. 協(xié)調性原那么：與企業(yè)其他關聯(lián)要素協(xié)調平衡。.一、人力資源規(guī)劃的原那么5. 科學預測原那么：企業(yè)未來的事業(yè)開展預測；以這

30、種開展為前提的人才需求預測；6. 動態(tài)性原那么：對組織未來的開展環(huán)境、組織內部本身的一些變革的預期是動態(tài)變化的。7. 開放性原那么：消除思索問題的思緒狹窄的問題。8. 共同開展原那么：人力資源管理不僅為企業(yè)效力，而且要促進員工開展。.一、人力資源規(guī)劃的目的目的：確保企業(yè)在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選包括數量、質量、層次構造。1. 配合組織開展的需求；2.規(guī)劃人力開展：人力預測、增補、培訓。3.促使人力資源的合理運用；低能高用、高能低用等人力資源分配不平衡4.用人本錢合理化：用人本錢的影響要素包括業(yè)務、技術革新、機器設備、組織任務制度、任務人員的才干等。.第二節(jié)、人力資源需求預測定義：

31、對企業(yè)未來某一特定時期內所需人力資源的數量、質量以及構造進展估計。在進展人力資源需求預測之前，先要預測企業(yè)產品或效力的需求。人力資源需求預測分為：現(xiàn)實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測。.二、人力資源需求預測步驟根據任務分析的結果來確定任務職位編制和人員配置；進展人力資源清點，統(tǒng)計處人員的數量缺編、超編和質量能否符合任務規(guī)范的要求。與部門管理者討論上述統(tǒng)計結論，修正統(tǒng)計結論；確定統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；統(tǒng)計預測期內退休的人員信息；根據歷史數據對未來能夠發(fā)生的離任情況進展預測；將上面兩個步驟的統(tǒng)計和預測結果進展比較匯總，確定未來能夠流失的人力資源；.二、人力資源

32、預測步驟8. 根據且有開展規(guī)劃確定各部門的任務量；9. 根據任務量的增長情況確定各部門還需求添加的任務及人員數量，并進展匯總統(tǒng)計；10. 確定該統(tǒng)計結論為未來添加的人力資源需求；11. 將顯示人力資源需求、未來流失的人力資源和未來添加的人力資源需求進展匯總，可預測得到企業(yè)整體人力資源需求。.二、人力資源需求預測定性方法1. 管理評價法：客觀預測法中短期。 分為自下而上的下級估計法和自上而下的上級估計法。 主要根據是：企業(yè)目的、消費規(guī)模、市場需求、銷售或者效力規(guī)模、人員配置及流動性等。2. 德爾菲法：匿名或背靠背的方式有關專家對組織某一方面的開展的觀念達成一致的構造性方法，運用該方法的目的是經過

33、綜合專家各自的意見預測某一方面的開展。P130 圖4-2預測謀劃-專家進展預測-進展統(tǒng)計與反響-預測結果。.二、人力資源需求預測定量方法1. 趨勢分析法：根據過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。2. 比例分析法：經過計算某組織活動要素和該組織所需求人力資源數量之間的比例來確定未來人力資源需求的數量與類型的方法。P131表4-13. 回歸分析法：運用數學中的回歸原理對人力資源需求進展預測的方法，即利用歷史數據找出某一個或幾個組織要素與人力資源需求量的函數關系，用數學模型表示出來，借此數學模型反映出的影響要素的變化推測組織未來人力資源需求的變化。4. 計算機模擬法：用計算機來開發(fā)本人的人

34、員需求與邪惡系統(tǒng)。.二、人力資源供應預測定義：為了滿足企業(yè)在未來一段時間內的人力資源需求，而對未來某個時期內企業(yè)從其內部和外部可以獲得的人力資源的數量和質量進展預測。人力資源供應預測步驟：一、內部供應預測：對人力資源的存量及其在未來的變化情況作出判別，思索幾方面：現(xiàn)有人力資源的分析；人力資源流動分析：由企業(yè)流出分析、在企業(yè)內部流動分析；人員質量分析：消費率的變化。二、外部供應預測：外部勞動力市場的情況、人們的就業(yè)認識、企業(yè)的吸引力。.二、人力資源供應預測的方法主要針對的是內部供應預測，主要有：技藝清單法；交換單法；人力資源水池模型；馬爾科夫模型；.技藝清單法技藝清單記錄員工的教育程度、培訓背景

35、、以往的閱歷、技藝專長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工任務才干和競爭力的圖表。技藝清單例如表； P133表4-2技藝清單效力于：提升人選確實定、管理人員接替方案、對特殊工程的任務分配、任務調動、培訓、任務獎勵方案、職業(yè)生涯規(guī)劃、組織構造分析。.交換單法經過崗位空缺來預測人力需求的方法，崗位空缺的產生主要是由于離任、解雇、提升或業(yè)務擴展產生的。P134 圖4-3 圖4-4.人力資源“水池模型在預測企業(yè)內部人員流動的根底上來預測人力資源的內部供應?！八啬Ｐ蛷膷徫怀霭l(fā)進展分析，預測的是未來某一段時間現(xiàn)實的供應，在現(xiàn)有人員的根底上經過計算流入量和流出量來預測未來的供應。未來供應量=現(xiàn)

36、有人員數量+流入人員數量-流出人員數量。P 圖4-6人員流入：平行調入、上級崗位降職、下級崗位提升；人員流出：向上級崗位提升、向下級崗位降職、平行調出和離任。.馬爾科夫模型預測具有等時間間隔普通為一年的時辰點上各類人員的分布。根據企業(yè)以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分布。P 圖4-7 企業(yè)人員轉移流程圖 ；表4-3某公司人員調動的概率；表4-4 某公司人力資源供應情況的馬爾科夫分析。將方案初期每一種任務的人員數量與每一種任務的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到表4-4的組織內部未來勞動力的凈供應量。.人力資源供需關系一、人力資源供需平衡；二、人力資源供需失衡非平衡的三

37、種能夠關系：供不應求：需求大于供應；供過于求：需求小于供應；構造失衡：某類人員供不應求，而另類人員供過于求。.供過于求的調整方法裁員：削減現(xiàn)行員工的數量規(guī)模；提早退休：適當的放寬退休的年齡條件見限制，讓更多的員工提早退休；變相裁員：鼓勵員工辭職、買斷工齡、對富余人員實行下崗政策，交給再就業(yè)效力中心和人才交流中心等安排；任務輪換：在組織的不同部門或在某一部門內部調動雇員的任務；任務分享：企業(yè)經過縮短員工的平均任務時間，經過靈敏調整任務時間從而調整付薪方法，發(fā)明出更多的任務崗位，防止裁員。.供不應求的調整方法外部招聘；內部招聘：調崗。延伸任務時間；任務擴展化：拓寬員工任務范圍或責任范圍，添加企業(yè)任

38、務量；外包：將企業(yè)中與人力資源相關的任務與管理責任部分或全部轉由專業(yè)效力機構承當。.第三節(jié)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述；二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實際根底；三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系；.一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略：在企業(yè)總體戰(zhàn)略指點下制定的企業(yè)人力資源開展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源開展的目的、方向、方針與政策等；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：在人力資源戰(zhàn)略根底上對企業(yè)未來人才的需求、供應、培育與選拔方式進展科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的根底。人力資源鎮(zhèn)略規(guī)劃包括數量、構造、素質規(guī)劃和政策、預算規(guī)劃。.一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產生的環(huán)境經濟全球化是全球

39、的每個企業(yè)都面臨前所未有的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)使企業(yè)對人力資源的需求特貝斯質量和構造的要求大大提高。技術的開展提高了人力資源在消費中的位置。全球化和科技的飛速開展，迫使企業(yè)必需改動舊的競爭方式和偏重點，尋覓或創(chuàng)新新的吸引顧客和提高競爭力的方法。.一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的開展萌芽階段：資本主義開展的早期，勞動力過剩和及格的低廉是的企業(yè)沒有產生對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求；產生階段：19世紀末期，機器替代了手工工具，供求小于需求，整個市場處于賣方市場形狀，對熟練的工人需求迫切，企業(yè)人力資源規(guī)劃中的一些詳細職能逐漸產生；開展階段：20世界60年代，科技和經濟的高速開展，企業(yè)規(guī)模迅速擴展，導致對各類高級人才的需求

40、大增。企業(yè)人力資源的重點開場放在人才的供需平衡上。成熟階段：20世紀80年代，企業(yè)戰(zhàn)略在管理運營中的重要性越來越強，企業(yè)開場運用一些專業(yè)化的人力資源管理工具和技術來確定人力資源戰(zhàn)略，并將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)絡起來。.一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義協(xié)助企業(yè)識別戰(zhàn)略目的；有助于發(fā)明戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的環(huán)境；為企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)提供人力資源的保證；可以使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求，可參照企業(yè)人力資源的供應情況來設計本身的職業(yè)生涯開展到對，對提高員工的任務生活質量非常有益。.人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系戰(zhàn)略是規(guī)劃的前提：兩者都屬于頂層設計，但戰(zhàn)略屬于“一把手工程，高層管理團隊對戰(zhàn)略又更多、更

41、深化的思索，主要處理艱苦的人力資源管理問題。規(guī)劃是戰(zhàn)略的延伸，戰(zhàn)略是宏觀的人力資源管理整體部署方案，具有目的性、方向性和引導性，不具有直接可操作性。規(guī)劃具有可操作方案和行動措施。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實際根底包括戰(zhàn)略管理實際和組織實際。戰(zhàn)略管理實際：明茲伯格的5P模型：從企業(yè)未來不同角度看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種方案plan，方式pattern)，定位position，觀念perspective，計謀plow。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實際根底包括戰(zhàn)略管理實際和組織實際。組織：人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目的，運用知識和技藝相互協(xié)作結合而承德具有一定便利的集體或團體。組織的構成：技術中心、高層管理部門、中層管理部門、技

42、術支持部門、管理支持部門。高層管理擔任為整個組織或主要的事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目的、政策；中層管理者擔任部門層次的執(zhí)行和協(xié)調任務。組織的五個構成部分相互交錯一同，每個部分經常需求承當多個子系統(tǒng)的功能。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內容人力資源總體規(guī)劃：包括預測需求和供應分別是多少、做出這些預測的根據是什么、供應和需求的比較結果是什么、企業(yè)平衡需求與供應的指點原那么和總體政策是什么。詳細包括：人力資源數量規(guī)劃、人力資源素質規(guī)劃、人力資源構造規(guī)劃。人力資源業(yè)務規(guī)劃：包括人力資源補充方案、人力資源配置方案、人力資源接替方案、人力資源培訓方案、工資鼓勵方案、員工關系方案、退休解聘方案。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制

43、的層次長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期運營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、控制與評價。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序環(huán)境評價：內外部；設定目的與戰(zhàn)略：遠期、中期、近期目的；擬定方案：8方面方案，任務分析、任務評價、職業(yè)生涯分析、招聘規(guī)劃、培訓規(guī)劃、績效考核規(guī)劃、人力資源流動規(guī)劃、人力資源報酬規(guī)劃。實施與控制：方案進展可行性評價后，推行，然后評價和控制其效果。.第五章、招聘管理招聘概述；人員招募；人員選拔；人員錄用；.一、招聘概述招聘：組織根據人力資源規(guī)劃和任務分析的數量與質量要求，從組織內部和外部獲取人力資源的過程，是人力資源規(guī)劃的詳細實施。是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的環(huán)節(jié)；包括

44、兩個相對獨立過程，招募和選拔錄用。.招聘招募:主要經過宣傳擴展影響，樹立企業(yè)籠統(tǒng)，到達吸引人應征的目的； 招募方案：根據組織人力資源規(guī)劃，在進展任務分析的根底上，經過分析與預測組織內崗位空缺及合格員工獲得的能夠性，制定的關于實現(xiàn)員工補充的一系列任務安排。2. 聘用：運用各種技術測評與選拔方法、挑選合格員工的過程。.招聘的原那么公平、競爭、平等原那么；能級原那么：人才干有大小、本擁有高低，應量才錄用、做到人盡其才、用其所長、職得其人。全面原那么：考核：品德、知識、才干、智力、心思、過去任務的閱歷和業(yè)績；擇優(yōu)原那么；效率原那么：根據不同招聘要求，采用靈敏的招聘方式；守法原那么；.招聘前提與流程前提

45、：人力資源規(guī)劃+任務闡明書；流程：招募-選拔-錄用-評價。招募方案的制定與審批、招募信息的發(fā)布，應征者懇求；選拔：組織從“人-事兩個方面出發(fā)，挑選出最適宜的人來擔當某一職位，包括：資歷審查，初選、筆試、面試、體檢、人員甄選；錄用主要涉及員工的初始安頓、試用、正式錄用；評價：對招聘活動的效益與錄用人員的質量進展評價。.二、人員招募三個步驟：制定招募方案；實施招募方案；招募效果評價；2、制定招募方案：招募人數：用人單位；招募規(guī)范：任務闡明書；招募對象；招募周期:.人員招募2、制定招募方案：招募本錢=招募總費用/聘用人數；招募總費用包括：人事費用：招募任務人員工資、福利、差旅費、加班費等；業(yè)務費用：通訊費、廣告費、信息效力費、專業(yè)咨詢費；普通開支：設備、場地租用費、辦公用品費、水電及物業(yè)管理費等